ادغام

چکیده

آیا تا به حال فکر کرده اید که موفقیت برخی از برندهای برجسته جهان پشت سر چه چیزی است؟ چگونه می توانند به گونه ای عمیق با مصرف کنندگان همدلی کنند، حاکمیت بازار را حفظ کنند و در لیست "بهترین مکان های کار" در بالا قرار بگیرند؟ ادغام برخی از اسرار این سازمان ها را با توضیح روش های منحصر به فردی که آنها برند و فرهنگ سازمانی خود را با هم ازدواج می کنند، فاش می کند. این "ادغام" است - بستن برند خارجی و فرهنگ داخلی خود را به گونه ای که نمی توان آنها را باز کرد. این برای هر کسی که تمایل به اهمیت دارد در چشم انداز رقابتی امروز حیاتی است. داده ها نشان می دهد که شرکت هایی که برند و فرهنگ خود را ادغام کرده اند، نسبت به کسانی که این کار را انجام نداده اند، بهتر عمل می کنند، نتایج مالی بهتری دارند، تاییدیه مشتری بالاتری دارند و رضایت کارمند را افزایش می دهند.

25 questions and answers

How does fusion relate to other business concepts like brand equity or corporate identity?

View answer

Fusion, in the context of business, refers to the integration of a company's external brand and internal culture. It is closely related to concepts like brand equity and corporate identity. Brand equity refers to the value a strong brand brings to a company, while corporate identity is about the image a company projects to its stakeholders. Fusion enhances both these concepts by ensuring that the brand image is not only projected externally, but is also ingrained in the company's culture. This alignment leads to better financial results, higher customer approvals, and improved employee satisfaction.

What is the role of leadership in achieving fusion?

View answer

Leadership plays a crucial role in achieving fusion. They are responsible for creating and maintaining a culture that aligns with the brand's values and mission. They also need to ensure that this culture is integrated into every aspect of the business, from internal operations to customer interactions. This requires a deep understanding of the brand, clear communication, and consistent actions. By doing so, leaders can create a strong alignment between the brand and the culture, leading to improved performance, customer approval, and employee satisfaction.

How does fusion influence a company's internal operations?

View answer

Fusion, the process of tying a company's external brand and internal culture together, significantly influences a company's internal operations. It helps in creating a unified vision and mission that all employees can understand and align with. This alignment can lead to improved employee satisfaction, as they feel more connected to the company's goals and objectives. Furthermore, a strong fusion can also lead to better financial results and higher customer approvals, as the company presents a consistent and authentic image both internally and externally.

View all 25 questions

Ask follow up

ما مطالعات موردی از Nike، Netflix، FedEx، LinkedIn، Amazon، Ford، Volkswagen و بسیاری دیگر را به شما نشان خواهیم داد. بیاموزید چگونه آنها از مبانی ادغام برند و فرهنگ - یافتن هدف برجسته و ارزش های اصلی - برای کسب مزیت رقابتی استفاده می کنند. درکی از علل و اثرات تحولات شگفت انگیز و سقوط های فوق العاده آنها کسب کنید، همه ریشه در موفقیت یا شکست آنها برای ادغام برند و فرهنگ دارد. ما راه های ملموسی که آنها این کار را انجام داده اند، از بازفکری در عملیات اصلی و طراحی سازمانی، تا طراحی عمدی تجربه کارمند، آیین های سازمانی، روال ها و بیشتر را فاش خواهیم کرد.

25 questions and answers

What are some of the ways in which companies can rethink their core operations and organizational design to better fuse their brand and culture?

View answer

Companies can rethink their core operations and organizational design to better fuse their brand and culture by finding an overarching purpose and core values. They can intentionally design the employee experience, corporate rituals, and routines. These changes can lead to competitive advantages, as seen in case studies from companies like Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, and Volkswagen.

How can companies maintain their market dominance through the fusion of brand and culture?

View answer

Companies can maintain their market dominance through the fusion of brand and culture by finding an overarching purpose and core values. This can be achieved by re-thinking core operations and organizational design, intentional design of employee experience, corporate rituals, routines, and more. Case studies from companies like Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen, and many others show that their competitive advantage, incredible turnarounds, and even fantastic downfalls are all rooted in their success or failure to fuse brand and culture.

What are some of the ways in which companies can intentionally design their employee experience to better fuse their brand and culture?

View answer

Companies can intentionally design their employee experience to better fuse their brand and culture in several ways. They can start by finding an overarching purpose and core values, which serve as the foundation of brand and culture fusion. They can then rethink their core operations and organizational design to align with these values. Additionally, they can design corporate rituals and routines that reflect their brand and culture. Furthermore, they can ensure that every aspect of the employee experience, from onboarding to daily work routines, reflects the brand and culture.

View all 25 questions

Ask follow up

خلاصه

این خلاصه کتاب جزئیات مطالعات موردی فراوانی را که قدرت ادغام فرهنگ-برند را نشان می دهد، توضیح می دهد. احساس قوی هدف Nike در فرهنگ و برند آنها نفوذ کرده و به عنوان بنیادی برای موفقیت و حاکمیت بازار آنها در عرصه لباس ورزشی عمل می کند. Netflix به دلیل بازگشت به ارزش های اصلی خود و هماهنگ کردن اقدامات خود با ماموریت خود تجربه تحول درخشانی را داشت. FedEx، Amazon و LinkedIn همه ارزش های قوی ای دارند که به یکپارچگی شرکت های پیچیده در فعالیت های ادغام و اقتناء کمک می کند. مطالعات موردی از Ford و Volkswagen تأثیر بزرگ رهبری مدیر عامل بر فرهنگ داخلی را نشان می دهد. و داستان هایی از Adobe، Airbnb، Salesforce، MGM Resorts و Patagonia همه تلاش های تاکتیکی مختلفی را نشان می دهند که می توانند سازمان ها را به هر دو ادغام فرهنگ-برند و موفقیت خط پایین در یک زمان نزدیک تر کنند.

25 questions and answers

How can a company's culture and brand impact its innovation and creativity?

View answer

A company's culture and brand can significantly impact its innovation and creativity. A strong and well-defined culture can foster an environment that encourages innovative thinking and creative problem-solving. Similarly, a strong brand can inspire employees to think creatively about how to uphold and enhance the brand's reputation and value. Companies like Nike, Netflix, FedEx, Amazon, and LinkedIn have demonstrated this through their success and market dominance, which is largely attributed to their strong cultures and brands.

What are some of the potential risks of not aligning a company's culture and brand?

View answer

Not aligning a company's culture and brand can lead to a lack of cohesion and unity within the organization, which can negatively impact employee morale and productivity. It can also lead to a disconnect between the company's public image and its internal operations, which can damage its reputation and customer trust. Furthermore, it can hinder the company's ability to effectively navigate changes and challenges, such as mergers and acquisitions.

How can a company's culture and brand impact its relationship with its stakeholders?

View answer

A company's culture and brand can significantly impact its relationship with stakeholders. A strong, positive culture and brand can foster trust, loyalty, and engagement among stakeholders. It can also influence the company's reputation and public image, which can affect its market position and financial performance. On the other hand, a negative or inconsistent culture and brand can lead to mistrust, disengagement, and reputational damage, which can negatively impact the company's relationship with its stakeholders and its overall success.

View all 25 questions

Ask follow up

ادغام برند و فرهنگ

"امروز، بسیاری از رهبران شروع به شناخت آنچه رهبران زیرک از همه بیشتر می دانند: فرهنگ و برند ... بزرگترین رانندگان نتایج سختی هستند که آنها باید هر روز تولید کنند."

چرا این مهم است

وقتی برند و فرهنگ با یکدیگر هماهنگ هستند، سازمان تصویر بی درزی برای هم مشتریان و کارمندان ایجاد می کند. تصویر خارجی شرکت با تجربه کار برای و با آن شرکت هماهنگ است. در نتیجه، همه چیز به طور سریع تر و موفق تر اجرا می شود.

رهبران تجارت جهانی مانند جک ولچ، مدیر عامل سابق GE، ریچارد برانسون، بنیانگذار گروه Virgin، و هرب کلهر، مدیر عامل Southwest Airlines، همگی فواید ادغام برند و فرهنگ را تبیین می کنند. فهرست کوتاهی از منافع شامل موارد زیر است: "عملکرد مالی قویتر"، حاشیه سود بالاتر، کاهش "دوران" کارکنان، کارکنان با استعداد و مشارکت بیشتر، و مشتریان خوشحالتر که به دلیل ارزش و "اصالت" برند شما با شما همراه هستند. علاوه بر این، هنگامی که برند و فرهنگ با موفقیت ادغام می شوند، یک دارایی شگفت انگیز و "مزیت رقابتی" برای یک شرکت می شود. با ساخت برند و فرهنگ خود، آنها چیزی از "ارزش غیرملموس" ایجاد کرده اند، چیزی که آنها را از رقبایی که نمی توانند برند و فرهنگ متمایز آنها را کپی یا ارائه دهند، متمایز می کند.

Ask follow up

یک مثال از شرکتی که نادیده گرفتن هماهنگی برند و فرهنگ را به زیان خود نادیده گرفت، اوبر بود. اوبر برجسته ترین موفقیت استارتاپ بود تا زمانی که یک کارمند سابق، یک مهندس زن، تجربیات خود را در شرکت در یک پست وبلاگ عمومی تفصیلی کرد. در حالی که برند اوبر برای "روحیه مردمی" و "شخصیت پیشرو" ایستاد، زنی که ادعاهای تجاوز جنسی او به طور مکرر توسط بخش منابع انسانی اوبر نادیده گرفته و کاهش یافت، "رفتار تبعیض آمیز، اولیه و درنده" واقعی را که بخش بزرگی از فرهنگ داخلی اوبر بود، آشکار ساخت.

Ask follow up

چگونه می توان برند و فرهنگ را ادغام کرد

عذرها برای کاهش اهمیت تلاش های تغییر فرهنگ بی پایان است. با این حال، فرهنگ "درست" برای تعقیب وجود ندارد، بنابراین اگر فکر می کنید فرهنگ شرکت خاص شما یک مورد خارج از معمول است که نمی توان "تعمیر" کرد، دوباره فکر کنید. برای مثال، آمازون را بگیرید. برند نوآورانه، سریع و رقابتی آنها در فرهنگ شرکتی داخلی که باعث سوخت و ساز برای "کارمندان 9 تا 5" می شود، منعکس می شود. با این حال، به جای تغییر فرهنگ برای راحتی بیشتر کارکنان، رهبری آمازون فرهنگ را حمایت می کند زیرا با برند آنها هماهنگ است و بنابراین برای مشتری منطقی است. یک "اشتباه فرهنگی" دیگر این است که مدیران منابع انسانی تنها مسئول فرهنگ داخلی هستند. اگر تغییرات موفق باشند، با این حال، آنها باید در C-suite زندگی کنند و در سطح عمیق تری نسبت به تغییرات در سیاست های HR تاثیر گذار باشند.

Ask follow up

بقیه این خلاصه کتاب جزئیات مراحل خاصی را که سازمان ها برای رسیدن به ادغام برند-فرهنگ انجام داده اند، توضیح خواهد داد. اولین گام تعریف برخی از عناصر اصلی است که برای سازمان شما معنی دارد: هدف، ارزش ها، برند، و فرهنگ. نوشتن "هدف چشم انداز" و نامگذاری "ارزش های اصلی" می تواند راه را به دسته بندی برند مناسب تری برای سازمان نشان دهد.

Ask follow up

سپس، پنج نوع اصلی فعالیت وجود دارد که برای هماهنگ سازی برند با فرهنگ باید دنبال شود و ما یک مطالعه موردی واقعی برای هر یک از آنها را در اینجا توضیح خواهیم داد: 1) عملیات و تغییر سازمانی، 2) تجربه کارکنان، 3) آیین ها و اشیاء، و 4) مشارکت برند کارکنان، و 5) ساخت برند از داخل به بیرون.

آماده سازی زمینه

"برای ایجاد ادغام فرهنگ برند، باید یک هدف برجسته و مجموعه ای از ارزش های اصلی را بیان کنید تا همه چیزی را که شرکت شما درونی و بیرونی انجام می دهد، هدایت، هماهنگ و راهنمایی کند."

هدف اصلی

نایکی - الهام بخشی و نوآوری برای هر ورزشکار

داستان موفقیت نایکی که در Shoe Dog روایت شده، با یک مرد، بنیانگذار فیل نایت، و ا obsessionسیون او با یک هدف آغاز می شود که او به آن به شدت علاقه مند بود که هرگز رویاهای خود را ترک نکرد، هرچه هزینه ای داشته باشد. او می گوید "من باور داشتم که اگر مردم هر روز چند مایل بدوند، جهان جای بهتری خواهد بود و من باور داشتم که این کفش ها برای دویدن بهتر هستند." در نهایت، این ایمان عمیق به هدف شرکت او منجر به تبدیل شدن نایکی به یکی از برندهای ورزشی بیشتر شناخته شده و محبوب جهان شد. و امروز، هدف نایکی همچنان همان است، اگرچه کمی متفاوت بیان شده است: "الهام بخشی و نوآوری را به هر ورزشکار در جهان بیاورید." این "ماموریت" یا هدف نزدیک به شعار بیرونی آنها "فقط انجامش بده" است. هدف نایکی عمیقاً در سازمان فرو رفته است و یک مثال موردی است که نشان می دهد چگونه، هنگامی که شما به درستی هدف سازمان خود را مشخص می کنید، می تواند ارزش فوق العاده ای را باز کند.

Ask follow up

از آنجا که هدف آنها به طور گسترده ای در سازمان پذیرفته شده و اعمال می شود، می تواند به عنوان یک نقطه تماس متحد کننده در انواع مختلفی از سناریوها عمل کند. طراح برجسته کفش نایکی، تینکر هتفیلد، توضیح می دهد که چگونه هدف الهام بخشی و نوآوری تاثیر می گذارد در کار او، "... ما همیشه از خود می پرسیم: ما می توانیم چه کاری انجام دهیم تا آنچه را که در گذشته انجام داده ایم بهبود ببخشیم؟" هدف در سایر عملیات تجاری روزمره نایکی نیز نفوذ می کند. نایت یک بار توضیح داد چگونه آنها در همه زمینه های تجارت مانند تبلیغات نوآوری را دنبال می کنند: "ما به روشی نیاز داریم تا مطمئن شویم که مردم پیام ما را از طریق همه این هرج و مرج می شنوند... که به معنای تبلیغات نوآورانه است." مدیر یادگیری اصلی نایکی، آندره مارتین، نیز توضیح می دهد چگونه او ماموریت خود را در کار خود برای ارائه فرصت های آموزشی و یادگیری به کارکنان نایکی، بیان می کند، او می کوشد تا "پتانسیل انسانی را آزاد کند... تا همه در سازمان بتوانند کار بیشتری انجام دهند که مهم است." در نهایت، هدف نایکی به روش های خلاقانه تری نیز استفاده می شود. در میان بحران های 2016 نژاد و نگرانی های خشونت پلیس، مارک پارکر، مدیر عامل نایکی، در یک نامه به کارکنان در مورد این مسائل صحبت کرد."برای خدمت به هر ورزشکار به طور فردی و کامل، در صدها کشوری که ما در آنها کسب و کار می کنیم، نیاز به تیم هایی داریم که تنوع مشتریان ما را بازتاب می کنند و فرهنگی از پذیرش که احترام به جوامعی را که در آنها زندگی و کار می کنیم دارد." هدف اصلی، که به درستی شناسایی شده و به صورت واضح بیان شده است، می تواند سازمان شما را رشد، حفظ و به جلو برد، همانطور که برای Nike انجام داده است.

Ask follow up

قرار دادن هدف در کلمات

برخی از بهترین نمونه های "هدف" یا "ماموریت" نشان می دهند که اگرچه این بیانیه ها ممکن است به عنوان "هدف بالاتر" شرکت معرفی شوند، لازم نیست که برای اثربخشی اجتماعی باشند. بیایید چند مثال بگیریم.

• Amazon - "برای تبدیل شدن به شرکت محور مشتری در سراسر زمین."
• Facebook - "برای باز کردن و اتصال بیشتر دنیا."
• Ford - "ساخت یک اتومبیل برای اکثریت بزرگ."
• Johnson & Johnson - "مراقبت از دنیا، یک نفر در یک زمان."
• Squarespace - "بیان ایده ها."
• Starbucks - "برای الهام بخشیدن و پرورش روح انسانی - یک نفر، یک فنجان، و یک محله در یک زمان."
• Zappos - "برای ارائه خوشبختی به دنیا."

Ask follow up

پس چگونه می توان هدف سازمان خود را تعریف کرد؟ چند تاکتیک سریع برای قرار دادن خود در کلمات عبارتند از:

• تصور کنید که فردا، کسی یک سوییچ را تغییر می دهد و سازمان شما نابود خواهد شد. چه چیزی از دست خواهد رفت؟ شرکت شما چه چیزی را به دنیا ارائه می دهد که دیگر وجود نخواهد داشت؟
• پرسیدن "پنج چرا"، همانطور که در کتاب ساخته شده برای دوام توصیف شده است. با یک بیانیه کلی در مورد آنچه شرکت شما انجام می دهد یا تولید می کند شروع کنید و "چرا" را بپرسید. این کار را پنج بار انجام دهید، یا تا زمانی که احساس کنید هدف بزرگتر خود را بیان کرده اید.
• استفاده از داستان سرایی. به یک دوست توضیح دهید که چگونه زندگی یک مشتری تغییر کرده است، اکنون که او یا او شروع به استفاده از محصولات یا خدمات شما کرده است.

Ask follow up

شما می دانید که نشانه را زده اید وقتی بیانیه شما هم "متمرکز" و "انعطاف پذیر" است. باید هم کارمندان را به سمت یک دیدگاه خاص هدایت کند و هم اجازه دهد که برای تطبیق به همان اندازه که مناسب می دانند انعطاف پذیر باشد. این بسیار حیاتی است، زیرا "فرصت واقعی در بیان آنچه مجاز است ... اما چه چیزی ممکن است نیست."

Ask follow up

ارزش های اصلی

اگر هدف "چرا" است، پس ارزش های اصلی یک سازمان "چگونه" است. ارزش های اصلی "اصول و اولویت های ضروری و دائمی هستند که رفتار مورد نظر و روحیه همه کسانی که در شرکت شما کار می کنند را توصیف می کنند." این ها به راحتی می توانند خسته کننده و عادی شوند. به عنوان مثال، 90٪ از بیانیه های ارزش شرکت "رفتار اخلاقی را مرجع قرار می دهند یا کلمه 'یکپارچگی' را استفاده می کنند." 88٪ شامل "تعهد به مشتریان" است، و 76٪ می گویند "کار تیمی" و "اعتماد" مهم است.پس چگونه می توان ارزش ها را با کلماتی منحصر به فرد و قابل یادآوری بیان کرد؟ ابتدا، مهم است تفاوت بین "ارزش های اصلی" و "ارزش های دسته" را تشخیص دهیم. ارزش های دسته ارزش هایی هستند که هر شرکت در صنعت خاصی به طور منطقی دارد. به عنوان مثال، "تمام رستوران های فست فود باید ارزش های سرعت و راحتی را تجسم کنند." به جای این، بیشتر در مورد این فکر کنید که چگونه امیدوارید کارکنان شما کار خود را انجام دهند و "از سبک صدایی استفاده کنید که به طور منحصر به فرد نمایندگی از سازمان شما را انجام می دهد." مثال ها عبارتند از:

Ask follow up

• شرکت WD-40 - "ما ارزش ایجاد خاطرات مثبت و دائمی در تمام روابط خود را قدردانی می کنیم" و "ما ارزش بهبود آن را نسبت به امروز داریم."
• گوگل - "تمرکز بر کاربر و همه چیز دیگر پیروی خواهد کرد،" "شما می توانید بدون کت و شلوار جدی باشید،" و "عالی فقط خوب کافی نیست."
• Illumina - "ما باز هستیم - فیزیکی و فلسفی."

Ask follow up

نتفلیکس - "رید هاستینگز دیگر گوش نمی داد"

برای تأکید بر اهمیت پایبندی به ارزش های اصلی خود، تجزیه و تحلیل مورد نتفلیکس و چگونگی بازگشت آنها پس از رکود 2011 که نتیجه تصمیماتی بود که با ارزش های آنها همخوانی نداشت، مفید است.

در سال 2010، سهام نتفلیکس در حال رشد بود. سال بعد، با این حال، آنها تقریبا یک میلیون مشتری را از دست دادند و قیمت سهام آنها در طی چهار ماه 77٪ کاهش یافت. مدیر عامل نتفلیکس، رید هاستینگز، تازه تصمیم گرفته بود که پیشنهادی را که به مشتریان اجازه می داد هم ویدیوها را ببینند و هم از نتفلیکس DVD فیزیکی اجاره کنند، حذف کند. به جای آن، او می خواست این اشتراکات را مستقل از یکدیگر ارائه دهد و قیمت هر دو را افزایش دهد. مشتریان نتوانستند خشم خود را کنترل کنند، به خصوص در نور اینکه نتفلیکس تازه یک "مانیفست" را به عنوان شهادتی بر فرهنگ نتفلیکس منتشر کرده بود. در میان ارزش های اصلی که در مانیفست بیان شده بود، نتفلیکس اهمیت "ارتباطات" و "گوش دادن" را تأکید کرد - "'شما خوب گوش می دهید، به جای اینکه سریعاً واکنش نشان دهید، تا بهتر بتوانید درک کنید.'"

Ask follow up

هاستینگز برای عدم گوش دادن و اتخاذ تصمیم عجولانه بدون درک کامل نظرات مشتریانش در مورد این موضوع مورد توبیخ قرار گرفت. یک مقاله CNET در مورد این موضوع این موضوع را کاملاً واضح کرد، با شروع اینکه "رید هاستینگز دیگر گوش نمی داد، و اینجاست که مشکلات شروع شد،" ادامه داد تا توصیف کند چگونه هاستینگز هم مشتریان و هم همکارانی را که با نگرانی های خود در مورد تصمیم به او می آمدند، نادیده گرفت. تصمیم نهاییاً معکوس شد و از آن زمان، نتفلیکس آشکارا بازگشت کرده است. اما، با این حال، این دوره در تاریخ شرکت آنها نشان می دهد چقدر مهم است، از نظر مالی و غیره، به ارزش های اصلی خود وفادار بمانید.

Ask follow up

استفاده از ارزش های اصلی - FedEx، LinkedIn، و آمازون

داستان هایی از FedEx، LinkedIn، و آمازون نیز قدرت ارزش های اصلی را نشان می دهد.در دهه 2000، فدکس چندین اقدام بزرگ برای خریداری کرد که چهره شرکت آنها را تغییر داد، از جمله خریداری مراکز خدمات دفتری Kinko's و RPS، یک "شرکت حمل و نقل بار". در حالی که بسیاری از کارکنان با هویت شرکت در این دوره زمانی مبارزه کردند، معاون ارشد ارتباطات سازمانی، اریک جکسون، این را فرصتی دید تا با مجموعه ای از ارزش های تعریف شده مجدد، شرکت جدید را وحدت بخشد. سرفصل تلاش او "به صورت مستقل عمل کنید. به صورت جمعی رقابت کنید. به صورت همکاری مدیریت کنید." بود. این ابتکار فدکس را کمک کرد تا سازمان جدید را وحدت بخشد و هر کسب و کار را قادر ساخت تا ادامه دهد کاری که آنها را در گذشته موفق کرده است، در حالی که با یک مدل عملیاتی بزرگتر فدکس هویت پیدا می کند.

Ask follow up

به طور مشابه، نیکول لوریچ، مدیر ارشد ارتباطات سازمانی در LinkedIn، موفقیت ادغام نوزده خریداری بین سال های 2010 و 2017 را به ارزش های شرکت نسبت می دهد. او می گوید، "اگر ارزش ها پذیرفته نشوند، فهمیده نشوند و پذیرفته نشوند، در یک خریداری آسان است که آنها ناپدید شوند." با این حال، همانطور که لوریچ توصیف می کند، هدف و ارزش های LinkedIn در این دوره زمانی هرگز تغییر نکرد و او می گوید، "وقتی همه این چیزها یکسان باقی می مانند، برای خریداری ها آسان تر است که موفق باشند."

Ask follow up

در نهایت، معاون ارشد عملیات کارکنان آمازون، آردین ویلیامز، توصیف می کند که چگونه مجموعه ای از ارزش های هسته ای قوی در آمازون، کارکنان را قادر ساخته است تا در حرکت ها و انتقالات داخلی موفق باشند. آمازون مجموعه ای متنوع از مدل های کسب و کار را زیر یک سقف دارد، از جمله سرویس های محاسبات ابری آمازون وب سرویس تا حضور خرده فروشی آنلاین آن. ویلیامز می گوید، "هر کسب و کار متفاوت است، اما چگونگی اندازه گیری، نوآوری، ارزیابی و تعامل ما یکسان است." این امکان را به کارکنان می دهد که علاقه مند به گرفتن موقعیت ها در واحدهای کسب و کار دیگر هستند تا این انتقالات را با موفقیت انجام دهند.

Ask follow up

روشن کردن برند شما

پس از شناسایی هدف و ارزش های هسته ای سازمان خود، باید نوع برندی را که می خواهید ارائه دهید، بررسی کنید. بازبینی "انواع اصلی برند" می تواند برای درک جایگاهی که سازمان شما ممکن است در آن قرار داشته باشد، مفید باشد.

[نمودار در صفحه 32-33 را ببینید].

در تجزیه و تحلیل نمودار 1، توجه داشته باشید که شرکت ها می توانند مدل های کسب و کار، محصولات و خدمات بسیار متفاوتی داشته باشند و باز هم در یک دسته برند یکسان باقی بمانند. این بیشتر درباره یافتن "چیزی که شرکت را مشخص می کند" و "تن و روش" آن است تا الگوهایی در صنعت یا محصول. علاوه بر این، امکان پیدا کردن نوع برند خود را با تجزیه و تحلیل ارزش های خود، می توانید پیدا کنید، زیرا بیشتر انواع برند دارای مجموعه ای یکسان از ارزش های همراه هستند. برای مرور کلی نمودار 2 را ببینید.

Ask follow up

[نمودار در صفحه 38-39 را ببینید].

این نمودار می تواند در فهم درجه ای که ارزش های هسته ای شما با برند شما هماهنگ است، مفید باشد.برای درک کامل ارزش‌های فعلی شرکت (و نه فقط آن‌هایی که به عنوان وضعیت ایده‌آل پایانی بیان کرده‌اید)، لازم است یک "بازرسی فرهنگی" انجام دهید. معمولاً بهتر است که در این تمرین از یک طرف سوم استفاده کنید. برخی از روش‌های سریع و کثیف برای انجام این کار عبارتند از "مشاهده تعامل افراد با محیط خود و با یکدیگر"، "دور زدن در دفاتر آن‌ها و توجه به آنچه می‌بینید و می‌شنوید" و "جمع‌آوری مواد" مانند ارائه‌های غیرمحرمانه، یادداشت‌ها، دفترچه‌های کارمندان، اطلاعات در مورد مزایا و بازنشستگی و سایر مواد ارتباطی. انجام یک بازرسی فرهنگی می‌تواند درجه تطابق ارزش‌های اصلی و برند را نشان دهد.

Ask follow up

چه چیزی برای رهبری تغییر لازم است

"یک فورد"

در حالی که سازندگان خودروی جنرال موتورز و کرایسلر پس از رکود بزرگ سال 2008 نجات یافتند، شرکت فورد موتور از نجات خودداری کرد و بازارها و آمریکایی‌ها را با "یکی از بزرگترین بازگشت‌های شرکتی در تاریخ آمریکا" شگفت‌زده کرد. در سال 2008، سهام فورد به یک دلار در سهم کاهش یافت و آن‌ها در یک سال 14.6 میلیارد دلار زیان دیدند. پس چگونه سه سال بعد به سود 6.6 میلیارد دلار بازگشتند؟ نگاهی نزدیک‌تر به داستان نشان می‌دهد که رهبری جذاب آلن مولالی، مدیر اجرایی سابق بوئینگ که برای رهبری بازگشت انتخاب شده بود. کلیدی در رهبری او در این دوره طوفانی "یک انقلاب فرهنگی الهام‌بخش برند درون سازمان" بود.

Ask follow up

فرهنگ فورد به بی‌کاری تبدیل شده بود. دعواهای داخلی فراوان بود و جلسات تبدیل به فرصت‌هایی برای ربودن همکاران شد. "عدم شفافیت" و "واحدهای تجاری متنازع" وجود داشت. تمام این نزاعات داخلی منجر به سقوط فورد شد. کارمندان بیش از حد مشغول جنگ بودند تا اینکه بتوانند رقابت را در بازار حفظ کنند. مولالی می‌دانست که باید به ریشه مشکل برسد تا واقعاً شرکت را به سلامتی بازگرداند. دیدگاه او برای شرکت با عنوان "یک فورد" بود. مرحله اول احیای "مواد اصلی که یک فورد را فورد می‌کرد" بود. مرحله دوم "کار کردن به عنوان یک تیم برای ایجاد محصولات بزرگ در مقیاس جهانی با استفاده از این مواد" بود. به عنوان یک تصویر متحد کننده برای شرکت، او توجه را به یک نقاشی هشتاد و هشت ساله جلب کرد که ابتدا توسط هنری فورد سفارش داده شده بود. آن تصویر "یک خانواده جوان در بالای تپه چمنی را نشان می‌داد که جاده‌ای پر از خودروها و سایه‌های یک کارخانه فورد در دوردست را می‌نگرد." با احیای دیدگاه اصلی هنری فورد، او کارمندان فورد را در قرن 21 الهام بخشید تا ادامه دهند. "یک فورد نشان می‌داد که فورد دوباره در کسب و کار 'خدمت به همه در سراسر جهان با خانواده کامل از خودروهایی که بهترین در کلاس خود هستند' بود."

Ask follow up

مولالی تغییرات عملیاتی را که این دیدگاه جدید را تأکید می‌کرد نیز اعمال کرد. کلیدی در این تغییرات، سطح کلی افزایش یافته شفافیت و مسئولیت‌پذیری در سازمان بود.این تغییرات در ابتدا با کارکنان فعلی خوب هماهنگ نبود، اما آنها به "یک فورد" و استانداردهای جدید تبدیل شدند وقتی متوجه شدند که "تعهدی که [مولالی] انتظار داشت نه خدمت به خودش بلکه به برند 'بسیار قدرتمند' فورد بود." در مورد "مواد اصلی که یک فورد را فورد می کند" - در پایان روز، رهبران فورد توانستند 300 از این ویژگی های محصول را شناسایی کنند. و با مولالی در راس امور که استانداردهای بالاتری را اعمال کرد و آنها را به کار کردن به عنوان "یک فورد" هدایت کرد، توانستند این ویژگی های "فورد" متمایز را به کار بگیرند و شرکت خود و برند خود را به موفقیت بازگردانند.

Ask follow up

فولکس واگن - "یک سازمان پر از خودخواهی"

درست همانطور که رهبریت متمایز در فورد کلید بازگشت موفقیت آمیز آن بود، شکست رهبران در فولکس واگن دلیل سقوط آنها در راهبرد و پیامدهای بحران انتشار بود. این مورد نمونه عواقب را وقتی فرهنگ نادیده گرفته می شود، یا به سمتی ناسالم هدایت می شود، و بنابراین از آنچه مشتریان به عنوان برند درک می کنند، جدا و قطع می شود، روشن می کند.

Ask follow up

فولکس واگن مجرم شناخته شد که از آزمایشات انتشار دولت آمریکا فریب می خورد، خودروهایی را طراحی کرد که استانداردهای انتشار را تجاوز می کردند اما در این کار غیر قابل تشخیص بودند. در پایان روز، VW مجبور شد صدها هزار خودرو را فراخوانی کند و 14.7 میلیارد دلار به دولت آمریکا پرداخت کند. کمتر شناخته شده است که این رسوایی "یک فرهنگ سازمانی کاملا خارج از خط برند" را به نور آورد. این فریب برای مشتریان VW در آمریکا، که از دهه 1960 به خاطر "تک بودن" و "روحیه مخالف فرهنگ اصلی" به برند وفادار بودند، بسیار آزاردهنده بود. اقدامات VW به شدت با درک آنها از برند ناهماهنگ بود.

Ask follow up

همانطور که در بسیاری از رسوایی های شرکتی صحیح است، افراد درونی VW مدیرانی را که از اواسط دهه 1990 تا ابتدای بحران باعث ایجاد این مشکلات فرهنگی شدند، به عنوان ریشه مشکل شناسایی می کنند. "منتقدان [مدیران] را متهم می کنند که فرهنگی از تکبر و برتری را پرورش داده اند." یک کارمند سابق یادآوری می کند، "VW یک سازمان پر از خودخواهی بود، می دانید، فکر کردن به سلطه بر جهان و قدرت روی آب راه رفتن." این نگرش به خصوص در مورد آمریکایی ها بود، کارمندان سابق می گویند. این "تناقض با رابطه ای بود که برند با [آمریکایی ها] در بیرون ساخته بود." شکاف "برند" و "فرهنگ" فولکس واگن در طول رسوایی برای همه قابل مشاهده بود. درسی که از اینجا باید برداشت کرد، اهمیت رهبریت است. بازگشت عظیم فورد به دلیل یک رهبر بود که به برند تعهد و آن را احیا کرد، کارکنان را در یک تغییر فرهنگی دراماتیک همراه کرد. از طرف دیگر، فولکس واگن با یک رسوایی بزرگ روبرو شد به عنوان نتیجه رهبری که از برند می بالید در حالی که فرهنگی از تکبر و تقلب ایجاد می کرد.

Ask follow up

ایجاد ادغام فرهنگ برند

پایه و اساس ادغام فرهنگ برند با رهبری شروع می شود که دارای دانش قوی و تعهد به هدف کلی سازمان، ارزش های اصلی و برند است. پس، چگونه قطعه آخر معما - فرهنگ - در می آید؟ پنج راه اصلی وجود دارد که رهبران می توانند فرهنگ را تغییر دهند تا با برند هماهنگ شود. به جای توصیف آنها به طور جزئی و ارائه طرح برای اجرا و دستیابی به آنها در سازمان خود، ما مطالعات موردی واقعی را خلاصه می کنیم که نشان می دهد این تاکتیک ها در گذشته در جای دیگری کار کرده اند، سازمان های دیگر را به ادغام فرهنگ برند رسانده اند.

Ask follow up

سازمان و عملیات - Adobe

اخیراً، Adobe (از Adobe Photoshop) تغییری در مدل کسب و کار خود ایجاد کرد، فروش اشتراک نرم افزار به جای نرم افزار به عنوان یک محصول یک بار. در میان تغییرات دیگر، این به معنای این بود که مشتریان بیشتر به Adobe به عنوان یک شرکت متصل شدند. قبلاً، محصولات عمدتاً از طریق فروشگاه هایی مانند Best Buy یا سایر خرده فروشان فروخته می شدند. این خرده فروشان در نهایت خط اول تماس برای مسائل مشتری بودند. حالا، Adobe شروع به فروش مستقیم به مشتریان کرد. این نیازمند توسعه یک توانایی جدید بود - خدمات مشتری برتر. "برای تحول برند خود، آنها باید فکر مشتری محور را در هر یک از کارکنان خود، بدون توجه به نقش، تزریق کنند." به طور کلی، همانطور که برند آنها تکامل یافت، فرهنگ آنها نیز باید تکامل یابد تا هماهنگ بماند. Adobe تغییرات کلیدی را در ساختار سازمانی و عملیات خود ایجاد کرد تا این تغییر را ایجاد کند.

Ask follow up

اول، آنها یک بخش پشتیبانی مشتری را از دو بخش جداگانه که قبلاً محصولات "شخصی" و "سازمانی" را پشتیبانی می کردند، ایجاد کردند. در این کار، فقط یک سازمان مسئول تصمیم گیری در مورد مشتریان و خدمات مشتری بود، به جای دو. سپس، آنها یک بخش جدید را تشکیل دادند که مسئول "اطمینان همه - کارکنان و مشتریان - از تجربه مثبت با Adobe" بود. این بخش کارکنان HR را که کارکنان را پشتیبانی می کردند با کارکنانی که مشتریان را پشتیبانی می کردند تحت یک معاون ارشد جمع کرد. از آنجا که Adobe از قبل برای ایجاد تجربیات عالی برای کارکنان خود درون سازمان شناخته شده بود، آنها می خواستند بر این قوت بسازند تا همین ارزش را به مشتریان بیاورند. تغییر عملیاتی نهایی بزرگی که Adobe برای تغییر به سمت فرهنگ بیشتر مبتنی بر خدمات مشتری ایجاد کرد، کاهش 15 درصدی مکان های کاری آنها بود. با مدل اشتراک مبتنی بر اشتراک جدید و تغییرات دیگر، رهبری یافت که کار کردن با هم حتی مهمتر شد. "آنها یافتند که داشتن ادارات زیادی پیچیدگی را به روش کار کارکنان Adobe افزوده و فرهنگ مورد نظر آنها را مختل کرده است." این تغییرات در سازمان و عملیات Adobe نشان می دهد چگونه تغییرات جزئی که فرهنگ مورد نظر را پشتیبانی می کنند، می توانند تاثیرات دراماتیکی داشته باشند.

Ask follow up

تجربه کارمند - ایربی‌ان‌بی

طراحی عمدی تجربه کارمند همچنین روش قدرتمندی برای بهره‌برداری و حمایت از تغییر فرهنگی است تا با برند خود هماهنگ شود. ایربی‌ان‌بی نمونه‌ای عالی از این موضوع است و نحوه‌ای که منجر به موفقیت شده است - در حال حاضر ارزش ایربی‌ان‌بی 31 میلیارد دلار است. از ابتدا تا انتها، آن‌ها هر جنبه از تجربه کارمند در ایربی‌ان‌بی را طراحی کرده‌اند تا با برند خود - "برای ایجاد دنیایی که در آن می‌توانید هر جا احساس تعلق داشته باشید" - هم‌صدا باشد.

Ask follow up

در سال 2016 آن‌ها کمپین "هر جا احساس تعلق داشته باشید" خود را آغاز کردند، هم به عنوان هویت برند و هم به عنوان دیدگاهی برای فرهنگ شرکت. آن‌ها یک رئیس جهانی تجربه کارمندان را منصوب کردند که مسئولیت اجرای این موضوع درونی را بر عهده داشت. یکی از تغییرات کلیدی که ایجاد کردند، ایجاد یک گروه تجربه کارمندان زیر نظر او بود، که سه بخش قبلی را که به طور مستقل HR، استخدام، و رویدادهای شرکت و ارتباطات داخلی را پوشش می‌داد، ترکیب کرد. علاوه بر این، آن‌ها به این گروه "امکانات، ایمنی، امنیت، غذا، شهروندی جهانی/تأثیر اجتماعی، تنوع، تعلق، جوایز کلی، یادگیری، طراحی استعداد، و سیستم‌های استعداد" را اضافه کردند که قبلاً پراکنده یا غیرموجود بودند. این حرکت به طور موثری تمام زمینه‌های مرتبط با تجربه کارمند ایربی‌ان‌بی را تحت یک سرپرست، در یک بخش یکپارچه کرد. این طراحی حکومتی برای اطمینان از اینکه ایربی‌ان‌بی می‌تواند تمام تصمیمات مرتبط با تجربه کارمند را ببیند و کنترل کند، حیاتی بود.

Ask follow up

ایربی‌ان‌بی سیاست‌ها و روش‌های دیگری نیز دارد که تجربه کارمند قوی را که با برند مهمان‌نوازی آن‌ها منعکس می‌شود، حمایت می‌کند. به عنوان مثال، تمام کارمندان از چندین مصاحبه عبور می‌کنند، یکی از آن‌ها فقط بر روی این متمرکز است که آیا آن‌ها با ارزش‌های ایربی‌ان‌بی مناسب هستند یا خیر. قدرتمندترین همه این است که این مصاحبه‌کننده یکی از افرادی است که نهایتاً تصمیم می‌گیرد که آیا فرد شغل را می‌گیرد یا خیر. کارمندان جدید نیز در تجربه آموزش یک هفته‌ای شرکت می‌کنند، که شامل سایه‌داری یک متخصص پشتیبانی مشتری است تا واقعاً بینشی در مورد متنوع بودن چالش‌هایی که میزبان‌ها و مهمان‌های آن‌ها مواجه می‌شوند، بدست آورد. ایربی‌ان‌بی "میزبان‌های خود را در سراسر دفتر جشن می‌گیرد"، غذای دفتر کافه خود را برای مطابقت با مقاصد سفر چرخاندن، اتاق‌های کنفرانس را برای "مطابقت با یک ملک میزبان واقعی" تزئین کردن، و شامل "پرتره‌های بزرگ" از میزبانان در سراسر راهروها. کارمندان ایربی‌ان‌بی از مزایای مهمان‌نوازی خوب در محل کار برخوردار هستند، با دفاتر شرکتی که شامل "آشپزخانه، کتابخانه، مکان‌هایی برای مدیتیشن، تمرین یوگا، یا نوشتن روی دیوارها" است. آشکارا، ایربی‌ان‌بی تجربه کارمند خود را به طور عمدی طراحی کرده است، از طراحی سازمانی، استخدام، آموزش، و روز به روز، و در این کار فرهنگ خود را با برند خاص خود مملو کرده است.

Ask follow up

آیین ها و اشیاء - Salesforce

توجه به جزئیات کوچک - "آیین ها و اشیاء" که هم تشکیل دهنده روزمره ها هستند و هم نشانگر مراحل مهم در یک شرکت - راه دیگری است که شرکت ها می توانند فرهنگ خود را با برند خود هماهنگ کنند. Salesforce تحت رهبری بنیانگذار و مدیر عامل خود، Marc Benioff، این روش را به طور گسترده ای پذیرفته است. "فرهنگ Salesforce بر اساس روح ohana، مفهوم هاوایی خانواده و ارتباطات قوی و حمایتی که درون خانواده ها شکل می گیرد، ساخته شده است" و این در جزئیات روزمره است که آنها به طور مداوم این فرهنگ را تقویت می کنند.

Ask follow up

کنفرانس سالانه مشتری Salesforce با عنوان "Dreamforce" برگزار می شود و این "آیین سالانه ای است که از طریق آن Salesforce فرهنگ سازمانی خود را با مشتریان خارجی و اشخاص ثالث به اشتراک می گذارد. این کنفرانس که توسط راهبان و راهبه ها حضور یافته و جلسات مدیتیشن برگزار می کند، با یک برکت سنتی هاوایی آغاز می شود. کارمندان، هنگام ارسال و دریافت ایمیل ها، اغلب یکدیگر را با aloha یا mahalo سلام می کنند. جمعه ها برای بسیاری از افراد دفتر "جمعه های پیراهن هاوایی" است به یاد فرهنگ ساده و ریشه های Salesforce و فرهنگ ohana آنها. آنها حتی یک "باشگاه Koa" برای کسانی که دهمین سالگرد کار خود را با Salesforce جشن می گیرند، دارند. افراد جدیدی که به باشگاه پیوسته اند، به یک وعده غذایی سنتی هاوایی دعوت می شوند و با "جوایز موج سواری شیشه ای" تقدیر می شوند. اگر کارمندان فراموش کنند که ohana در Salesforce مهم است، هر زمان که وارد یک اتاق کنفرانس می شوند، یادآوری می شوند، چرا که نام های اتاق ها هاوایی هستند و شامل Maka Launa و Hala Kahiki می شوند. تمام این جزئیات - این "آیین ها" و "اشیاء" برای فرهنگ Salesforce مهم هستند.

Ask follow up

مشارکت برند کارمند - MGM Resorts

مشارکت برند کارمند میزانی است که کارمندان با برند شرکت آشنا، توسط آن الهام بخشیده و آن را پذیرفته اند. MGM resorts در سال 2010 در حال بازبرندسازی عظیم بود که اهمیت همراهی فرهنگ خود را درک کرد و تصمیم گرفت با 77,000 کارمند خود این کار را انجام دهد. MGM عمدتا با کازینوها در ارتباط برده می شد، اما هدف آنها ارتقای برند و شناخته شدن به عنوان یک "شرکت سرگرمی و رزورت جهانی" بود. آنها دریافتند که "کارمندان آنها باید در فرهنگی مشارکت کنند که با برند شرکت هماهنگ و یکپارچه است تا آنها مجهز و قادر به ارائه خدمات مشتری عالی باشند که بر وعده برند تحویل می دهد."

Ask follow up

Lilian Tomovich، مدیر تجربه و بازاریابی ارشد، در کنار سایر رهبران ارشد MGM، راه را برای اجرای فرهنگ جدید با یک ابتکار با عنوان "ما نمایش هستیم" آغاز کرد. همانطور که به یک شرکتی تبدیل شدند که تلاش می کرد برای تجربیاتی که برای مشتریان ارائه می داد، شناخته شوند، آنها می خواستند به کارمندان خود تاکید کنند که "آنها نقشی در ارائه یک 'نمایش' به مهمانان دارند."" تلاش اصلی آنها در زمینه تعامل برند با کارکنان، یک "اجلاس" بزرگ برای 7,000 مدیر برتر MGM بود، که در آن برند جدید و اهمیت آن برای شرکت معرفی شد. این مدیران برتر نیز در مورد ماژول ها و مواد خاص آموزش دیدند تا این پیام رسانی و روش جدید کار را به مکان های فردی خود برگردانند، بنابراین اطمینان حاصل شد که بقیه 77,000 کارمند MGM نیز احساس خوبی نسبت به برند جدید پیدا کنند.

Ask follow up

ارتباطات داخلی نیز در تلاش برای تغییر نقش بزرگی داشتند، ایجاد پوسترها، "به روزرسانی های خبری منظم" و ایمیل ها تا برند بر اساس یک برنامه مداوم تأکید و به یاد آورده شود. کلیدی در این استراتژی "پخش برند" هم اجلاس افتتاحیه بود، جایی که مدیران آموزش ویژه و آشنایی با برند را دریافت کردند و همچنین مواد تاکتیکی که برای برگرداندن پیام به خانه با خود داشتند. این مواد شامل الگوهای "سازنده مهارت" برای آموزش مهارت های جدید به کارکنان، یک "کتاب بازی رهبری" برای تعیین انتظارات از رهبری خود در تغییر فرهنگ، یک "تقویم مشارکت" برای راهنمایی آنها در طول دوره، منابع سوالات متداول، و سایر ابزارهای آموزشی بود. مدیر تجربه و بازاریابی، توموویچ می گوید که "شور و شوق شرکت در تغییر تمرکز کارکنان" منجر به تغییر فرهنگ موفق شد. در نتیجه، درآمد و سود خالص MGM Resorts افزایش یافت و امتیاز REVPAR آنها (یک "معیار کلیدی" در صنعت هتلداری) در سال 2016 افزایش یافت.

Ask follow up

ساخت برند از یک فرهنگ قوی - Patagonia

آخرین مطالعه موردی نشان می دهد که چگونه یکی از قوی ترین برندهای امروز به طریقی غیرمعمول در مورد ادغام فرهنگ-برند اقدام کرد. به جای تبدیل کردن فرهنگ داخلی خود به برند خارجی، آنها توانستند برند خود را از یک فرهنگ داخلی قوی و متمایز بسازند. Patagonia در اوایل دهه 1970 توسط Yvon Chouinard به عنوان نتیجه ای از شور و شوق او برای "صعود تمیز" و سایر مسائل محیط زیست تأسیس شد.

Ask follow up

امروزه، Patagonia به طور گسترده ای با جنبش سبز و سایر تلاش ها برای ترویج کسب و کار پایدار و فرآیندهای تولید محیط زیستی مرتبط است. اما معاون بازاریابی جهانی، Joy Howard توضیح داد که این همیشه مورد نبوده است. "در گذشته، آنها مدتی طول می کشید تا در مورد آگاهی محیط زیست شرکت بیاموزند... 'وظیفه تیم بازاریابی بسیار ساده است و آن این است که برای مردم آسان کنیم تا کشف کنند شرکت چه چیزی است و مطمئن شویم که آن پنهان و دشوار برای دسترسی نیست.' کارکنان Patagonia همیشه به فرهنگ و روش های شرکت مانند استفاده از 100% پنبه آلی، ساخت لباس های خود از مواد بازیافت شده و ارائه برنامه های بازیافت برای مشتریان برای بازگشت محصولات قدیمی و خرید محصولات استفاده شده افتخار می کنند.برای ادغام بهتر برند خارجی خود با فرهنگ قوی موجود، تیم بازاریابی از تعدادی از روش ها استفاده کرده است.

Ask follow up

"همانطور که برند برای جذب مصرف کننده عمومی بیشتر رشد کرده است، شرکت عمدتا از ارزش های اصلی و هدف خود برای تعریف هویت برند خود استفاده کرده است." کاتالوگ و وب سایت کانال های اصلی برای این پیام ها هستند، که "داستان هایی از فضای باز، کشاورزی برنامه محیط زیستی خود را در میان پشم رنگی و بالا دست" را نشان می دهند. آنها همچنین یک "مستند سی دقیقه ای که فضایل لباس های ماندگار و استفاده شده را ستایش می کند" ایجاد کردند و همچنین یک فیلم دیگر به نام DamNation که حضور "سدهای بیکار" در ایالات متحده را مورد انتقاد قرار می دهد. سازمان های دیگری که کارمندان آنها احساس قوی ماموریت و ارزش های مشابه را به اشتراک می گذارند ممکن است در نظر بگیرند که رویکرد مشابهی به Patagonia را انجام دهند. این ممکن است شامل سازمان های مبتنی بر ایمان، سازمان های غیر انتفاعی یا نهادهای بخش عمومی باشد.

Ask follow up

چه شما برند خود را از فرهنگ خود بسازید یا تلاش کنید تا فرهنگ داخلی را با برند خارجی هماهنگ کنید، ارزش تلاش برای انجام این کار را در نظر بگیرید زمانی که به موفقیت های مالی و بازاری که نتیجه می شود فکر می کنید. مطالعات موردی و مثال های موجود در Fusion امکانات هیجان انگیزی را نشان می دهند که زمانی که ادغام فرهنگ-برند به دست می آید.

Ask follow up