Fusione

Sinossi

Ti sei mai chiesto cosa c'è dietro il successo di alcuni dei marchi più iconici del mondo? Come riescono a risuonare così profondamente con i consumatori, a mantenere la dominanza del mercato e a guidare le liste dei "migliori posti di lavoro"? Fusione rivela un po' della magia dietro queste organizzazioni dettagliando i modi unici in cui sposano il loro marchio e la loro cultura aziendale. Questa è la "fusione" - legare insieme così strettamente il tuo marchio esterno e la cultura interna che non possono essere separati. Questo è fondamentale per chiunque desideri rilevanza nel panorama competitivo odierno. I dati mostrano che le aziende che hanno Fuso il loro marchio e la cultura ottengono risultati migliori di quelle che non lo hanno fatto, godendo di migliori risultati finanziari, maggiori approvazioni dei clienti e migliorata soddisfazione dei dipendenti.

Ti mostreremo studi di caso di Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen e molti altri. Scopri come sfruttano le fondamenta della fusione di marchio e cultura - trovare uno scopo superiore e valori fondamentali - per ottenere un vantaggio competitivo. Ottieni una visione delle cause e degli effetti delle loro incredibili rivoluzioni e fantastiche cadute, tutte radicate nel loro successo o fallimento nel fondere marchio e cultura. Riveleremo i modi concreti in cui hanno raggiunto questo, dal ripensare le operazioni centrali e il design organizzativo, alla progettazione intenzionale dell'esperienza dei dipendenti, dei rituali aziendali, delle routine e altro ancora.

Sommario

Questo riassunto del libro dettaglia una moltitudine di casi studio che dimostrano il potere della fusione tra brand e cultura. Il forte senso di scopo di Nike permea la loro cultura e il brand e funge da fondamento per il loro successo e la dominanza del mercato nell'arena dell'abbigliamento sportivo. Netflix ha vissuto una svolta drammatica grazie al ritorno ai loro valori fondamentali e all'allineamento delle loro azioni con la loro missione. FedEx, Amazon e LinkedIn hanno tutti valori forti che aiutano a unificare le corporazioni complesse in mezzo alle attività di fusione e acquisizione. I casi studio di Ford e Volkswagen rivelano l'impatto considerevole della leadership del CEO sulla cultura interna. E, le storie di Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts e Patagonia dimostrano i vari sforzi tattici che possono avvicinare le organizzazioni sia alla fusione tra brand e cultura che al successo di fondo allo stesso tempo.

Fusione di brand e cultura

"Oggi, molti leader stanno iniziando a riconoscere ciò che quelli perspicaci hanno sempre saputo: la cultura e il brand sono... i maggiori motori dei risultati concreti che devono produrre ogni giorno."

Perché è importante

Quando il brand e la cultura sono in sintonia l'uno con l'altro, l'organizzazione crea un quadro senza soluzione di continuità sia per i clienti che per i dipendenti. L'immagine esterna dell'azienda è in armonia con l'esperienza di lavorare per e con quell'azienda. Di conseguenza, tutto funziona in modo più fluido e di successo.

Leader aziendali globali come l'ex CEO di GE Jack Welch, il fondatore del Virgin Group Richard Branson, e Herb Kelleher di Southwest Airlines esaltano tutti i vantaggi della fusione tra brand e cultura. Una breve lista dei benefici include i seguenti: "prestazioni finanziarie più forti," margini più alti, minor "turnover" dei dipendenti, dipendenti più talentuosi e impegnati, e clienti più felici che rimangono con te a lungo termine grazie al valore e all'"autenticità" del tuo brand. Inoltre, una volta che il brand e la cultura sono con successo fusi, diventa un incredibile asset e un "vantaggio competitivo" per un'azienda. Costruendo il loro brand e la loro cultura, hanno creato qualcosa di "valore intangibile," qualcosa che li distingue dai concorrenti che non possono copiare o offrire il loro distintivo brand e cultura.

Un esempio di un'azienda che ha ignorato l'allineamento del brand e della cultura a loro danno è stato Uber. Uber era l'epitome del successo delle startup fino a quando un'ex dipendente, un'ingegnere donna, ha dettagliato le sue esperienze nell'azienda in un post pubblico sul blog. Mentre il brand di Uber rappresentava un "ethos populista" e un "carattere progressista," la donna le cui denunce di molestie sessuali erano state ripetutamente ignorate e minimizzate dal dipartimento HR di Uber ha rivelato il vero "comportamento discriminatorio, primitivo e predatorio" che era una grande parte della cultura interna di Uber.

Come raggiungere la fusione di marca e cultura

Le scuse per deprioritizzare gli sforzi di cambiamento culturale sono infinite. Tuttavia, non esiste una cultura "giusta" da perseguire, quindi se pensi che la tua particolare cultura aziendale sia un'eccezione che non può essere "corretta," ripensa. Prendi Amazon, ad esempio. Il loro marchio innovativo, veloce e competitivo si riflette internamente in una cultura aziendale che causa l'esaurimento per il comune lavoratore "dalle 9 alle 5." Piuttosto che modificare la cultura per rendere i dipendenti più a loro agio, tuttavia, la leadership di Amazon supporta la cultura perché si allinea con il loro marchio e quindi ha senso per il cliente. Un'altra "fallacia culturale" è che solo gli esecutivi delle risorse umane sono responsabili della cultura interna. Se i cambiamenti devono avere successo, tuttavia, devono vivere e respirare nella suite C e risuonare a un livello molto più profondo rispetto ai cambiamenti delle politiche HR.

Il resto di questo riassunto del libro dettaglierà i passaggi specifici che le organizzazioni hanno intrapreso per raggiungere la fusione di marca e cultura. Il primo passo è definire cosa significano alcuni degli elementi chiave per la tua organizzazione: scopo, valori, marca e cultura. Scrivere lo "scopo generale" e nominare i "valori fondamentali" può aiutare a indicare la via verso la categoria di marca più appropriata per l'organizzazione.

Poi, ci sono cinque tipi principali di attività da perseguire per allineare il marchio con la cultura, e dettaglieremo un caso di studio reale per ciascuno: 1) operazioni e cambiamenti organizzativi, 2) esperienza dei dipendenti, 3) rituali e artefatti, e 4) coinvolgimento del marchio dei dipendenti, e 5) costruzione del marchio dall'interno verso l'esterno.

Preparare il terreno

"Per realizzare la fusione tra cultura e marchio, devi articolare un unico scopo sovrastante e un insieme di valori fondamentali per guidare, allineare e orientare tutto ciò che la tua azienda fa internamente ed esternamente."

Scopo sovrastante

Nike - ispirazione e innovazione per ogni atleta

La storia del successo di Nike, come raccontata in Shoe Dog, inizia con un uomo, il fondatore Phil Knight, e la sua ossessione per uno scopo per cui si sentiva così appassionato che non avrebbe rinunciato al suo sogno, a qualunque costo. Dice "Credevo che se le persone uscissero e corressero qualche miglio ogni giorno, il mondo sarebbe un posto migliore, e credevo che queste scarpe fossero migliori per correre." Alla fine, questa profonda fede nello scopo della sua azienda ha portato Nike a essere uno dei marchi sportivi più iconici e popolari al mondo. E oggi, lo scopo di Nike rimane lo stesso, sebbene espresso in modo leggermente diverso: "Portare ispirazione e innovazione a ogni atleta nel mondo." Questa "missione" o scopo si lega strettamente al loro slogan esterno "Just Do It.

" Lo scopo di Nike è profondamente radicato nell'organizzazione ed è un esempio che rivela come, una volta individuato con precisione lo scopo della tua organizzazione, può sbloccare un valore incredibile.

Poiché il loro scopo è così ampiamente accettato e adottato all'interno dell'organizzazione, può fungere da punto di riferimento unificante in una varietà di scenari. Il famoso designer di scarpe Nike, Tinker Hatfield, descrive come lo scopo di ispirazione e innovazione influenzi il suo lavoro, "...Ci chiediamo sempre: cosa possiamo fare per migliorare ciò che abbiamo fatto in passato?" Lo scopo permea anche altre operazioni aziendali più mundane di Nike. Knight ha spiegato una volta come perseguono l'innovazione in tutte le aree dell'azienda, come la pubblicità: "Abbiamo bisogno di un modo per far sì che le persone sentano il nostro messaggio attraverso tutto il caos... ciò significa pubblicità innovativa." Il responsabile dell'apprendimento di Nike, Andre Martin, esprime anche come incarni la missione nel suo lavoro di portare opportunità di istruzione e apprendimento ai dipendenti di Nike, dicendo che si sforza di, "liberare il potenziale umano... in modo che tutti nell'organizzazione possano fare più lavoro che conta." Infine, lo scopo di Nike viene sfruttato in modi più creativi. Nel mezzo delle crisi razziali del 2016 e delle preoccupazioni per la violenza della polizia, il CEO di Nike, Mark Parker, ha parlato delle questioni in una lettera ai dipendenti."Per servire ogni atleta individualmente e completamente, in centinaia di paesi in cui operiamo, abbiamo bisogno di team che riflettano la diversità dei nostri consumatori e una cultura di inclusività che rispetti le comunità in cui viviamo e lavoriamo." Uno scopo generale, accuratamente identificato e chiaramente articolato, può far crescere, sostenere e spingere la tua organizzazione in avanti, come ha fatto per Nike.

Mettere lo scopo in parole

Alcuni esempi di eccellenza di dichiarazioni di "scopo" o "missione" rivelano che, sebbene queste dichiarazioni possano essere riferite allo "scopo superiore" di un'azienda, non devono necessariamente avere un orientamento sociale per essere efficaci. Prendiamo alcuni esempi.

• Amazon – "Diventare l'azienda più orientata al cliente del pianeta."
• Facebook – "Rendere il mondo più aperto e connesso."
• Ford – "Costruire un'auto per la grande moltitudine."
• Johnson & Johnson – "Prendersi cura del mondo, una persona alla volta."
• Squarespace – "Dare voce alle idee."
• Starbucks – "Ispirare e nutrire lo spirito umano - una persona, una tazza e un quartiere alla volta."
• Zappos – "Portare felicità al mondo."
"

Quindi, come si fa a definire lo scopo della propria organizzazione? Alcune tattiche rapide per mettere in parole il vostro sono le seguenti:

• Fingi che domani, qualcuno girerà un interruttore e la tua organizzazione non esisterà più. Cosa mancherà? Cosa offre la tua azienda al mondo che non esisterà più?
• Chiedi i "Cinque Perché," come descritto nel libro Costruito per Durare. Inizia con una dichiarazione generale su cosa fa o produce la tua azienda e inizia a chiedere "perché." Fai questo cinque volte, o fino a quando senti di aver articolato il tuo scopo più grande.
• Usa la narrazione. Descrivi a un amico come la vita di un cliente è diversa, ora che ha iniziato a utilizzare i tuoi prodotti o servizi.

Saprai di aver centrato il bersaglio quando la tua dichiarazione sarà sia "focalizzata" che "flessibile." Dovrebbe indirizzare i dipendenti verso una visione specifica pur permettendo la flessibilità per l'adattamento come ritengono opportuno. Questo è fondamentale, poiché "La vera opportunità non risiede nell'articolare ciò che è permesso...ma ciò che è possibile."

Valori fondamentali

Se lo scopo è il "perché," allora i valori fondamentali di un'organizzazione sono il "come." I valori fondamentali sono "i principi e le priorità essenziali e duraturi che prescrivono la mentalità e il comportamento desiderati di tutti coloro che lavorano nella tua azienda." Questi possono facilmente diventare banali e prosaici.Ad esempio, il 90% dei valori aziendali "fa riferimento al comportamento etico o utilizza la parola 'integrità'." L'88% include "impegno verso i clienti," e il 76% afferma che "il lavoro di squadra" e "la fiducia" sono importanti. Quindi, come si articolano i valori in parole che sono uniche e memorabili? Prima di tutto, è importante distinguere tra "valori fondamentali" e "valori di categoria." I valori di categoria sono valori che qualsiasi azienda in un determinato settore avrebbe logicamente. Ad esempio, "tutti i ristoranti fast food devono incarnare i valori di velocità e convenienza." Invece, pensa più profondamente a come spera che i tuoi dipendenti svolgano il loro lavoro, e "usa uno stile di voce che rappresenta unicamente la tua organizzazione." Esempi includono:

• WD-40 Company – "Valorizziamo la creazione di ricordi positivi duraturi in tutte le nostre relazioni" e "Valorizziamo il miglioramento rispetto a come è oggi."
• Google – "Concentrati sull'utente e tutto il resto seguirà," "Puoi essere serio senza un abito," e "Ottimo semplicemente non è abbastanza buono."
• Illumina – "Siamo aperti - fisicamente e filosoficamente."

Netflix – "Reed Hastings ha smesso di ascoltare"

Per sottolineare l'importanza di rimanere fedeli ai propri valori fondamentali, è utile analizzare il caso di Netflix, e come sono riusciti a riprendersi dopo una flessione nel 2011 che è arrivata come risultato di decisioni non in linea con i loro valori.

Nel 2010, le azioni di Netflix erano in forte crescita.L'anno successivo, tuttavia, hanno perso quasi un milione di clienti e il loro prezzo delle azioni è sceso del 77% in un periodo di quattro mesi. Il CEO di Netflix, Reed Hastings, aveva recentemente deciso di eliminare l'offerta che permetteva ai clienti di sia guardare video in streaming che noleggiare DVD fisici da Netflix. Invece, voleva offrire quelle sottoscrizioni indipendentemente l'una dall'altra, e aumentare il prezzo per entrambe. I clienti non riuscivano a contenere la loro rabbia, soprattutto alla luce del fatto che Netflix aveva recentemente pubblicato un "manifesto" come testimonianza della cultura di Netflix. Tra i loro valori fondamentali delineati nel manifesto, Netflix ha sottolineato l'importanza delle "comunicazioni" e dell'"ascolto" - "'Ascolti bene, invece di reagire velocemente, così puoi capire meglio.'"

Hastings è stato aspramente criticato per non aver ascoltato e per aver preso una decisione precipitosa senza comprendere appieno le opinioni dei suoi clienti sul tema. Un articolo di CNET sull'argomento ha reso questo perfettamente chiaro, iniziando dicendo che, "Reed Hastings ha smesso di ascoltare, ed è qui che sono iniziati i problemi," proseguendo per descrivere come Hastings avesse ignorato sia i clienti che i colleghi che si erano rivolti a lui con le loro perplessità sulla decisione. La decisione è stata infine annullata e da allora, Netflix è ovviamente risalita. Ma, tuttavia, questo periodo nella storia della loro azienda rivela quanto sia importante, finanziariamente e altrimenti, rimanere fedeli ai propri valori fondamentali.

Sfruttare i valori fondamentali - FedEx, LinkedIn e Amazon

Le storie di FedEx, LinkedIn e Amazon rivelano anche il potere dei valori fondamentali. Negli anni 2000, FedEx ha effettuato diverse acquisizioni importanti che hanno cambiato il volto della loro azienda, acquisendo i centri di servizi per ufficio di Kinko's e RPS, una "società di trasporto merci." Mentre molti dipendenti lottavano con l'identità dell'azienda durante questo periodo, il vicepresidente delle comunicazioni aziendali Eric Jackson ha visto questo come un'opportunità per unificare la nuova azienda con un insieme di valori ridefiniti. Il titolo del suo sforzo era "Operare in modo indipendente. Competere collettivamente. Gestire in modo collaborativo." Questa iniziativa ha aiutato FedEx a unificare la nuova organizzazione e a potenziare ogni attività per continuare a fare ciò che li ha resi di successo in passato, identificandosi con un modello operativo FedEx più ampio.

Allo stesso modo, Nicole Leverich, direttrice senior delle comunicazioni aziendali di LinkedIn, attribuisce i valori dell'azienda per l'integrazione di successo di diciannove acquisizioni tra il 2010 e il 2017. Lei dice, "Se i valori non sono accettati, compresi e abbracciati, è facile in un'acquisizione che scompaiano." Tuttavia, come descrive Leverich, lo scopo e i valori di LinkedIn non sono mai vacillati durante questo periodo, e lei dice, "Quando mantieni tutte queste cose uguali, è più facile che le acquisizioni abbiano successo.

"

Infine, Ardine Williams, vicepresidente di Amazon per le operazioni del personale, descrive come un insieme di forti valori fondamentali in Amazon abbia permesso ai dipendenti di avere successo nei trasferimenti e nelle transizioni interni. Amazon ha una varietà di modelli di business sotto un unico tetto, dal servizio di cloud computing Amazon Web Services alla sua presenza di vendita al dettaglio online. Williams afferma, "Ogni business è diverso, ma come misuriamo, innoviamo, valutiamo e interagiamo è coerente." Questo permette ai dipendenti interessati a occupare posizioni in altre unità di business di fare con successo queste transizioni.

Chiarire il tuo marchio

Dopo aver identificato lo scopo e i valori fondamentali della tua organizzazione, si dovrebbe esaminare il tipo di marchio che si desidera presentare. La revisione dei principali "tipi di marchio" può essere utile per capire dove potrebbe adattarsi la tua organizzazione.

[Vedi diagramma a pagina 32-33].

Analizzando il diagramma 1, si noti che le aziende possono avere modelli di business, prodotti e servizi incredibilmente diversi e rimanere ancora nella stessa categoria di marchio. Si tratta più di trovare "cosa caratterizza" l'azienda e il suo "tono e modo" che di schemi nell'industria o nel prodotto. Inoltre, è possibile scoprire il tipo di marchio analizzando i tuoi valori, poiché la maggior parte dei tipi di marchio ha un insieme coerente di valori accompagnatori. Vedi il diagramma 2 per una panoramica.

[Vedi diagramma a pagina 38-39].

Questo grafico può essere utile per capire quanto i tuoi valori fondamentali siano in linea con il tuo marchio. Per comprendere appieno i valori attuali dell'azienda (e non solo quelli che hai articolato come stato ideale finale), è necessario intraprendere un "audit della cultura." Di solito è meglio coinvolgere una terza parte in questo esercizio. Alcuni modi rapidi e sporchi per farlo includono "osservare come le persone interagiscono con il loro ambiente e tra loro," "girare per i loro uffici e prendere nota di ciò che vedi e senti," e "raccogliere materiali" come presentazioni non confidenziali, memo, manuali per i dipendenti, informazioni sui benefici e la pensione, e altri materiali di comunicazione. Svolgere un audit culturale può rivelare quanto i valori fondamentali e il marchio siano in linea.

Cosa ci vuole per guidare il cambiamento

"One Ford"

Mentre i produttori di automobili General Motors e Chrysler sono stati salvati dopo la Grande Recessione del 2008, la Ford Motor Company ha rifiutato il salvataggio, e ha stupito i mercati e gli americani con "una delle più grandi rivoluzioni aziendali nella storia degli Stati Uniti." Nel 2008, le azioni della Ford caddero a un misero $1 per azione, e persero $14.6 miliardi in un anno. Quindi, come sono tornati a un profitto di $6.6 miliardi tre anni dopo? Uno sguardo più attento alla storia rivela l'affascinante leadership di Alan Mulally, l'ex dirigente della Boeing che era stato scelto per guidare la svolta.La chiave della sua leadership durante questo periodo tumultuoso è stata "una rivoluzione culturale ispirata al marchio all'interno dell'organizzazione."

La cultura di Ford era precipitata nel disfunzione. C'era molta lotta interna, e le riunioni si trasformavano in opportunità per sabotare i colleghi. C'era una "mancanza di trasparenza" e "unità aziendali litigiose." Tutti questi conflitti interni avevano contribuito alla caduta di Ford. I dipendenti erano troppo occupati a litigare per concentrarsi sul rimanere competitivi nel mercato. Mullaly sapeva che doveva affrontare la causa radice per ripristinare veramente la salute dell'azienda. La sua visione per l'azienda era intitolata "One Ford." Il primo passo era di rinvigorire "gli ingredienti critici che rendevano una Ford una Ford." Il secondo passo era "lavorare come un unico team per creare prodotti di grande qualità su scala globale utilizzando questi ingredienti." Come immagine unificante per l'azienda, ha attirato l'attenzione su un dipinto di ottantotto anni che era stato originariamente commissionato da Henry Ford. Raffigurava "una giovane famiglia in cima a una collina erbosa che si affaccia su una strada piena di automobili e le ombre di una fabbrica Ford in lontananza." Riaccendendo la visione originale di Henry Ford, ha ispirato i dipendenti di Ford nel 21° secolo a continuare a realizzarla. "One Ford trasmetteva che Ford era tornata nel business di 'servire in tutto il mondo una famiglia completa di auto che sono le migliori nella loro categoria.'"

Mulally ha anche introdotto cambiamenti operativi che sottolineavano questa nuova visione.La chiave di queste modifiche è stata un livello generale migliorato di trasparenza e responsabilità nell'organizzazione. Questi cambiamenti inizialmente non sono stati ben accolti dagli attuali dipendenti, ma sono stati convertiti in "One Ford" e nei nuovi standard quando hanno capito che "l'impegno che [Mulally] si aspettava non era a servizio di se stesso ma del 'fenomenalmente potente' marchio Ford." Per quanto riguarda gli "ingredienti critici che rendono una Ford una Ford" - alla fine della giornata, la leadership di Ford è stata in grado di identificare 300 di questi attributi del prodotto. E, con Mulally al timone che istituiva standard più elevati e li guidava a lavorare come "One Ford," sono stati in grado di sfruttare quegli distinti attributi "Ford" e ripristinare la loro azienda, e il loro marchio, al successo.

Volkswagen - "un'organizzazione piena di hubris"

Proprio come la leadership distintiva di Ford è stata la chiave del loro successo, il fallimento dei leader di Volkswagen è stato la causa del loro declino nel periodo precedente e successivo alla crisi delle emissioni. Questo esempio di caso rende chiare le conseguenze quando la cultura viene ignorata, o indirizzata in una direzione malsana, e quindi si slega e si disconnette da ciò che i clienti percepiscono come il marchio.

Volkswagen è stata ritenuta colpevole di aver ingannato i test sulle emissioni del governo degli Stati Uniti, progettando veicoli che superavano gli standard di emissione ma erano indetectable nel farlo.Alla fine della giornata, VW è stata costretta a richiamare centinaia di migliaia di auto e a pagare 14,7 miliardi di dollari al governo degli Stati Uniti. Meno noto è il fatto che lo scandalo ha portato alla luce "una cultura organizzativa completamente fuori linea con il suo marchio." L'inganno è stato particolarmente doloroso per i clienti VW negli Stati Uniti, noti per la loro profonda fedeltà al marchio fin dagli anni '60 grazie alla sua "unicità" e "spirito controcorrente." Le azioni di VW sembravano incredibilmente fuori sincrono con la loro percezione del marchio.

Come è vero per molti scandali aziendali, gli insider di VW identificano i CEO che risalgono alla metà degli anni '90 fino all'inizio della crisi come la causa radice di questi problemi culturali. "I critici accusano [i CEO] di aver coltivato una cultura di arroganza e superiorità." Un ex dipendente ricorda, "VW era un'organizzazione piena di superbia, sai, dominare il mondo e pensare di camminare sull'acqua." Questo atteggiamento era particolarmente diretto verso gli americani, dicono gli ex dipendenti. Questo era "una contraddizione rispetto alla relazione che il marchio aveva costruito con [gli americani] all'esterno." La rottura di Volkswagen di "marchio" e "cultura" era in mostra per tutti da vedere durante lo scandalo. La lezione da trarre qui è l'importanza della leadership. La straordinaria svolta di Ford è stata dovuta a un leader che si è impegnato a rivitalizzare il marchio, coinvolgendo i dipendenti in un drammatico cambiamento culturale.D'altra parte, Volkswagen ha affrontato uno scandalo maggiore a causa di una leadership che si vantava del marchio creando al contempo una cultura di arroganza e truffa.

Creare la fusione tra cultura e marchio

La fondazione della fusione tra cultura e marchio inizia con una leadership che ha una forte conoscenza e impegno verso lo scopo generale, i valori fondamentali e il marchio di un'organizzazione. Quindi, come entra in gioco l'ultimo pezzo del puzzle - la cultura? Ci sono cinque modi principali in cui i leader possono trasformare la cultura in modo che sia in allineamento con il marchio. Piuttosto che descriverli in dettaglio e fornire un progetto per implementarli e raggiungerli nella tua organizzazione, delineeremo casi di studio reali che dimostrano dove queste tattiche hanno funzionato in passato, portando altre organizzazioni alla fusione tra cultura e marchio.

Organizzazione e operazioni - Adobe

Recentemente, Adobe (di Adobe Photoshop) ha fatto un cambiamento nel loro modello di business, vendendo abbonamenti software piuttosto che software come prodotto unico. Tra gli altri cambiamenti, ciò significava che i clienti erano più strettamente legati ad Adobe come azienda. Prima, i prodotti venivano venduti principalmente attraverso negozi come Best Buy o altri rivenditori. Quei rivenditori finivano per essere il primo punto di contatto per i problemi dei clienti. Ora, Adobe ha iniziato a vendere direttamente ai clienti. Questo ha richiesto la necessità di sviluppare una nuova capacità - un servizio clienti superiore."Per trasformare il loro marchio, hanno dovuto iniettare un pensiero più orientato al cliente in ciascuno dei loro dipendenti, indipendentemente dal ruolo." In breve, man mano che il loro marchio si evolveva, anche la loro cultura doveva evolvere per rimanere in sincronia. Adobe ha apportato diverse modifiche chiave alla loro struttura organizzativa e alle loro operazioni per guidare questo cambiamento.

In primo luogo, hanno creato un unico dipartimento di assistenza al cliente dai due dipartimenti separati che avevano supportato i prodotti "personali" e i prodotti "aziendali". Facendo ciò, c'era solo un'organizzazione responsabile per prendere decisioni riguardo ai clienti e al servizio clienti, piuttosto che due. Successivamente, hanno formato un nuovo dipartimento che era responsabile per "garantire[ing] che tutti - dipendenti e clienti - abbiano un'esperienza positiva con Adobe." Questo dipartimento ha riunito il personale delle risorse umane che supportava i dipendenti con il personale che supportava i clienti sotto un unico vicepresidente senior. Poiché Adobe era già conosciuta per creare ottime esperienze per i loro dipendenti internamente, volevano costruire su quella forza per portare lo stesso valore ai clienti. L'ultimo grande cambiamento operativo che Adobe ha fatto per passare a una cultura più orientata al servizio clienti è stato ridurre i loro luoghi di lavoro del 15%. Con il loro nuovo modello basato su abbonamento e altri cambiamenti, la leadership ha scoperto che lavorare insieme è diventato ancora più importante."Hanno scoperto che avere così tanti uffici aveva aggiunto complessità al modo in cui lavoravano i dipendenti di Adobe e ostacolato la cultura desiderata." Questi cambiamenti nell'organizzazione e nel funzionamento di Adobe mostrano come piccole modifiche che supportano la cultura desiderata possano avere effetti drammatici.

Esperienza dei dipendenti - AirBnB

La progettazione intenzionale dell'esperienza dei dipendenti è anche un potente mezzo per sostenere e supportare il cambiamento culturale in linea con il proprio marchio. Airbnb è un perfetto esempio di ciò, e di come ciò abbia portato al successo: attualmente Airbnb è valutata 31 miliardi di dollari. Da un capo all'altro, hanno progettato ogni aspetto dell'esperienza dei dipendenti di Airbnb per risuonare con il loro marchio - "per aiutare a creare un mondo in cui puoi appartenere ovunque."

Nel 2016 hanno iniziato la loro campagna "Belong Anywhere", applicandola sia come identità di marca che come visione per la cultura dell'azienda. Hanno nominato un responsabile globale dell'esperienza dei dipendenti responsabile di guidare questo internamente. Uno dei cambiamenti chiave che hanno apportato è stato la creazione di un gruppo di esperienza dei dipendenti sotto di lui, combinando ciò che erano precedentemente tre dipartimenti che coprivano HR, recruiting, eventi aziendali e comunicazioni interne in modo indipendente. Inoltre, hanno aggiunto a questo gruppo le funzioni precedentemente disparate o inesistenti di "strutture, sicurezza, sicurezza, cibo, cittadinanza globale/ impatto sociale, diversità, appartenenza, ricompense totali, apprendimento, progettazione del talento e sistemi di talento." Questa mossa ha effettivamente unito tutte le aree relative all'esperienza dei dipendenti di Airbnb sotto un unico responsabile, in un unico dipartimento. Questa progettazione della governance era fondamentale per garantire che Airbnb potesse vedere e controllare tutte le decisioni relative all'esperienza dei dipendenti.

Airbnb ha diverse altre politiche e pratiche che supportano un'esperienza robusta per i dipendenti che riflette il loro marchio di ospitalità. Ad esempio, tutti i dipendenti passano attraverso diverse interviste, una delle quali è focalizzata esclusivamente su se sono o meno in sintonia con i valori di Airbnb. Il più potente di tutti è che questo intervistatore è una delle persone con l'ultima parola su se la persona ottiene o meno il lavoro. I nuovi dipendenti partecipano anche a un'esperienza di inserimento di una settimana, che include l'ombreggiatura di uno specialista di supporto al cliente per ottenere davvero una visione delle varie sfide che i loro host e ospiti incontrano. Airbnb "celebra" i loro host in tutto l'ufficio, ruotando il cibo nel loro caffè per corrispondere alle destinazioni di viaggio, decorando le sale riunioni per "corrispondere a una proprietà effettiva dell'host," e includendo "giganteschi ritratti" degli host lungo i corridoi. I dipendenti di Airbnb ricevono i benefici di una buona ospitalità sul lavoro, con gli uffici aziendali che includono una "cucina, biblioteca, luoghi per meditare, praticare yoga o scrivere sui muri." È evidente che Airbnb ha intenzionalmente progettato la loro esperienza dei dipendenti, dalla progettazione organizzativa, al reclutamento, all'introduzione, e al giorno per giorno, e facendo ciò ha infuso la loro cultura con il loro marchio distintivo.

Rituali e artefatti - Salesforce

Prestare attenzione ai piccoli dettagli - i "rituali e gli artefatti" che costituiscono sia la quotidianità che segnano le pietre miliari in una società - è un altro modo in cui le aziende possono allineare la loro cultura con il loro marchio. Salesforce, sotto la guida del fondatore e CEO Marc Benioff, ha adottato ampiamente questa pratica. "La cultura di Salesforce è costruita attorno allo spirito di ohana, il concetto hawaiano di famiglia e i forti legami di sostegno che si formano all'interno delle famiglie," ed è nei dettagli quotidiani che continuano a rafforzare questa cultura.

La conferenza annuale dei clienti di Salesforce si intitola "Dreamforce," ed è il "rituale annuale attraverso il quale Salesforce condivide la sua cultura organizzativa con i clienti esterni e le terze parti. Frequentato da e con sessioni di meditazione di monaci e suore, inizia con una benedizione hawaiana tradizionale. I dipendenti, quando inviano e ricevono e-mail, spesso si salutano e si congedano con aloha o mahalo. I venerdì sono i "venerdì della camicia hawaiana" per molti in ufficio come promemoria delle umili origini di Salesforce e della cultura di ohana.Hanno persino un "Koa Club" per coloro che festeggiano il loro decimo anniversario di lavoro con Salesforce. I nuovi membri del club sono invitati a un tradizionale pasto hawaiano e ricevono "premi in forma di tavole da surf in vetro" come riconoscimento. Affinché i dipendenti non dimentichino che l'ohana è importante per Salesforce, ne saranno ricordati ogni volta che entrano in una sala riunioni, i cui nomi sono in hawaiano e includono Maka Launa e Hala Kahiki. Tutti questi dettagli - questi "rituali" e "artefatti" sono importanti per la cultura di Salesforce.

Coinvolgimento del marchio dei dipendenti - MGM Resorts

Il coinvolgimento del marchio dei dipendenti è la misura in cui i dipendenti sono esposti, ispirati e adottano il marchio dell'azienda. MGM Resorts stava subendo un massiccio rebranding nel 2010 quando si resero conto dell'importanza di portare con sé la loro cultura e si misero all'opera con i loro 77.000 dipendenti. MGM era associata principalmente ai casinò, ma il loro obiettivo era di elevare il marchio e di essere percepita come una "compagnia di resort e intrattenimento a livello mondiale." Si resero conto che, "i suoi dipendenti devono essere coinvolti in una cultura che è allineata e integrata con il marchio dell'azienda in modo da essere equipaggiati ed abilitati a fornire costantemente un eccellente servizio clienti che mantiene la promessa del marchio."

Insieme ad altri leader senior di MGM, la direttrice dell'esperienza e del marketing Lilian Tomovich ha guidato l'istituzione della nuova cultura con un'iniziativa intitolata "Noi Siamo lo Spettacolo." Mentre si trasformavano in un'azienda che aspirava ad essere conosciuta per le esperienze che offriva ai clienti, volevano sottolineare ai dipendenti che "avevano un ruolo nel fornire uno 'spettacolo' agli ospiti." Il loro principale sforzo per coinvolgere i dipendenti nel brand è stato un grande "vertice" per i primi 7.000 dirigenti di MGM, dove hanno introdotto il nuovo branding e cosa significava per l'azienda. Questi manager di alto livello sono stati anche formati su moduli e materiali specifici per portare questo messaggio e questo nuovo modo di operare alle loro sedi individuali, garantendo così che anche il resto dei 77.000 dipendenti di MGM avesse una buona percezione del nuovo brand.

Le comunicazioni interne sono state anche fortemente coinvolte nello sforzo di cambiamento, creando poster, "aggiornamenti regolari delle notizie" e email in modo che il branding fosse enfatizzato e ricordato su base continua. Fondamentale per questa strategia di "diffusione del brand" è stato sia il vertice di lancio, dove ai manager è stata data una formazione speciale e l'esposizione al brand, sia i materiali tattici che hanno ricevuto per portare il messaggio a casa con loro.Questi includevano modelli di "skillbuilder" per formare i loro dipendenti su nuove competenze, un "manuale di leadership" per stabilire le aspettative per la loro stessa leadership del cambiamento culturale, un "calendario di coinvolgimento" per guidarli durante tutto il processo, risorse per le domande frequenti e altri aiuti alla formazione. Il Chief Experience and Marketing Officer Tomovich afferma che è stata "la 'straordinaria passione e interesse dell'azienda nel cambiare l'orientamento dei dipendenti'" a portare al successo del cambiamento culturale. Di conseguenza, MGM Resorts ha visto un aumento dei ricavi e del reddito netto, e un miglioramento del loro punteggio REVPAR (un "indicatore chiave" nel settore dell'ospitalità) nel 2016.

Costruire il tuo marchio a partire da una forte cultura - Patagonia

L'ultimo caso studio rivela come uno dei marchi più forti di oggi abbia affrontato la fusione tra cultura e marchio in un modo atipico. Piuttosto che trasformare la loro cultura interna per farla corrispondere al loro marchio esterno, sono stati in grado di costruire il loro marchio a partire da una cultura interna già forte e distintiva. Patagonia è stata fondata nei primi anni '70 da Yvon Chouinard come risultato della sua passione per "l'arrampicata pulita" e altre questioni ambientali.

Oggi, Patagonia è ampiamente associata al movimento verde e ad altri sforzi per promuovere un business sostenibile e processi di produzione rispettosi dell'ambiente. Ma la vicepresidente del marketing globale Joy Howard ha spiegato che non è sempre stato così."In passato, avrebbero impiegato un po' di tempo per conoscere la coscienza ambientale dell'azienda... 'Come team di marketing, il compito è molto semplice, e consiste nel rendere facile per le persone scoprire di cosa si tratta l'azienda, e assicurarsi che non sia nascosta e difficile da raggiungere.'" I dipendenti di Patagonia hanno sempre avuto orgoglio nella cultura e nelle pratiche dell'azienda, come l'uso del 100% di cotone biologico, la produzione dei loro vestiti da materiali riciclati, e l'offerta di programmi di riciclo per i clienti per restituire vecchi prodotti e acquistare prodotti usati. Per unire meglio il loro marchio esterno con la già forte cultura, il team di marketing ha adottato una serie di approcci.

"Man mano che il marchio si è sviluppato per attrarre un consumatore più mainstream, l'azienda ha sfruttato intenzionalmente i suoi valori fondamentali e il suo scopo per definire la sua identità di marca." Il catalogo e il sito web sono i canali principali per questi messaggi, presentando "storie dall'aperto, seminando la sua agenda ambientale tra il pile colorato e di alta qualità." Hanno anche creato un "documentario di trenta minuti che elogia le virtù dei vestiti di lunga durata e usati" così come un altro film chiamato DamNation che critica la presenza di "diga inutili" negli Stati Uniti. Altre organizzazioni i cui dipendenti condividono un forte senso di missione e valori simili potrebbero considerare di adottare un approccio simile a quello di Patagonia. Questo potrebbe includere luoghi come organizzazioni basate sulla fede, organizzazioni senza scopo di lucro o entità del settore pubblico.

Che tu costruisca il tuo marchio dalla tua cultura o intraprenda sforzi per allineare la cultura interna con il marchio esterno, vale la pena farlo considerando i successi finanziari e di mercato che ne derivano. I casi studio e gli esempi in Fusion mostrano le entusiasmanti possibilità quando si raggiunge la fusione tra marchio e cultura.