संगम

सारांश

क्या आपने कभी सोचा है कि दुनिया के सबसे प्रतीकात्मक ब्रांडों की सफलता के पीछे क्या है? वे कैसे उपभोक्ताओं के साथ इतना गहरा संवाद स्थापित करते हैं, बाजार में प्रभुत्व बनाए रखते हैं, और "सर्वश्रेष्ठ स्थानों पर काम करने" की सूचियों के शीर्ष पर रहते हैं? संगम इन संगठनों के पीछे के जादू का विवरण देते हैं, जिसमें वे अपने ब्रांड और कॉर्पोरेट संस्कृति को अद्वितीय तरीकों से शादी करते हैं। यह "फ्यूजन" है - अपने बाहरी ब्रांड और आंतरिक संस्कृति को इतना कसकर बांधना कि वे अलग नहीं किए जा सकें। आज के प्रतिस्पर्धी परिदृश्य में प्रासंगिकता की इच्छा रखने वाले किसी भी व्यक्ति के लिए यह महत्वपूर्ण है। डेटा दिखाता है कि उन कंपनियों ने जिन्होंने अपने ब्रांड और संस्कृति को फ्यूजन किया है, उन्होंने उनसे बेहतर प्रदर्शन किया है, जिन्होंने ऐसा नहीं किया, बेहतर वित्तीय परिणामों, उच्चतर ग्राहक मंजूरियों, और सुधारी हुई कर्मचारी संतुष्टि का आनंद लिया।

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How does fusion relate to other business concepts like brand equity or corporate identity?

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Fusion, in the context of business, refers to the integration of a company's external brand and internal culture. It is closely related to concepts like brand equity and corporate identity. Brand equity refers to the value a strong brand brings to a company, while corporate identity is about the image a company projects to its stakeholders. Fusion enhances both these concepts by ensuring that the brand image is not only projected externally, but is also ingrained in the company's culture. This alignment leads to better financial results, higher customer approvals, and improved employee satisfaction.

What is the role of leadership in achieving fusion?

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Leadership plays a crucial role in achieving fusion. They are responsible for creating and maintaining a culture that aligns with the brand's values and mission. They also need to ensure that this culture is integrated into every aspect of the business, from internal operations to customer interactions. This requires a deep understanding of the brand, clear communication, and consistent actions. By doing so, leaders can create a strong alignment between the brand and the culture, leading to improved performance, customer approval, and employee satisfaction.

How does fusion influence a company's internal operations?

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Fusion, the process of tying a company's external brand and internal culture together, significantly influences a company's internal operations. It helps in creating a unified vision and mission that all employees can understand and align with. This alignment can lead to improved employee satisfaction, as they feel more connected to the company's goals and objectives. Furthermore, a strong fusion can also lead to better financial results and higher customer approvals, as the company presents a consistent and authentic image both internally and externally.

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हम आपको Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen, और कई अन्यों से मामले की अध्ययन दिखाएंगे। जानें कि वे ब्रांड और संस्कृति के फ्यूजन के आधार - एक व्यापक उद्देश्य और मूल मूल्यों की खोज - का लाभ कैसे उठाते हैं, ताकि प्रतिस्पर्धा में बाधा प्राप्त कर सकें। उनके अविश्वसनीय पलटाव और भयानक पतन के कारण और प्रभावों की जानकारी प्राप्त करें, जो सभी उनकी सफलता या असफलता में ब्रांड और संस्कृति को फ्यूज करने में जड़े हैं। हम यह बताएंगे कि उन्होंने इसे कैसे हासिल किया, मूल कार्यवाहियों और संगठनात्मक डिजाइन को पुनर्विचार करने से, कर्मचारी अनुभव, कॉर्पोरेट अनुष्ठान, रूटीन, और अधिक का साज्ञानिक डिजाइन करने तक।

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What are some of the ways in which companies can rethink their core operations and organizational design to better fuse their brand and culture?

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Companies can rethink their core operations and organizational design to better fuse their brand and culture by finding an overarching purpose and core values. They can intentionally design the employee experience, corporate rituals, and routines. These changes can lead to competitive advantages, as seen in case studies from companies like Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, and Volkswagen.

How can companies maintain their market dominance through the fusion of brand and culture?

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Companies can maintain their market dominance through the fusion of brand and culture by finding an overarching purpose and core values. This can be achieved by re-thinking core operations and organizational design, intentional design of employee experience, corporate rituals, routines, and more. Case studies from companies like Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen, and many others show that their competitive advantage, incredible turnarounds, and even fantastic downfalls are all rooted in their success or failure to fuse brand and culture.

What are some of the ways in which companies can intentionally design their employee experience to better fuse their brand and culture?

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Companies can intentionally design their employee experience to better fuse their brand and culture in several ways. They can start by finding an overarching purpose and core values, which serve as the foundation of brand and culture fusion. They can then rethink their core operations and organizational design to align with these values. Additionally, they can design corporate rituals and routines that reflect their brand and culture. Furthermore, they can ensure that every aspect of the employee experience, from onboarding to daily work routines, reflects the brand and culture.

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सारांश

यह पुस्तक सारांश ब्रांड-संस्कृति संगम की शक्ति को दिखाने वाले कई मामले का विवरण देता है। नाइकी की मजबूत उद्देश्य भावना उनकी संस्कृति और ब्रांड में समाहित होती है और खेलकूद वस्त्र उद्योग में उनकी सफलता और बाजार नियंत्रण के लिए आधार बनती है। नेटफ्लिक्स ने अपने मूल मूल्यों पर वापस जाने और अपने कार्यों को अपने मिशन के साथ संरेखित करने के कारण एक नाटकीय बदलाव का अनुभव किया। फेडएक्स, अमेज़न, और लिंक्डइन के पास विलय और अधिग्रहण गतिविधि के बीच जटिल कॉर्पोरेशनों को एकजुट करने में मदद करने वाले मजबूत मूल्य हैं। फोर्ड और वोल्क्सवैगन से मामले यह दिखाते हैं कि सीईओ के नेतृत्व का आंतरिक संस्कृति पर कितना प्रभाव पड़ता है। और, एडोबी, एयरबीएनबी, सेल्सफोर्स, एमजीएम रिसॉर्ट्स, और पटागोनिया से कहानियाँ विभिन्न तकनीकी प्रयासों को दिखाती हैं जो संगठनों को ब्रांड-संस्कृति संगम और निचली रेखा सफलता की ओर एक साथ ले जा सकती हैं।

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How can a company's culture and brand impact its innovation and creativity?

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A company's culture and brand can significantly impact its innovation and creativity. A strong and well-defined culture can foster an environment that encourages innovative thinking and creative problem-solving. Similarly, a strong brand can inspire employees to think creatively about how to uphold and enhance the brand's reputation and value. Companies like Nike, Netflix, FedEx, Amazon, and LinkedIn have demonstrated this through their success and market dominance, which is largely attributed to their strong cultures and brands.

What are some of the potential risks of not aligning a company's culture and brand?

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Not aligning a company's culture and brand can lead to a lack of cohesion and unity within the organization, which can negatively impact employee morale and productivity. It can also lead to a disconnect between the company's public image and its internal operations, which can damage its reputation and customer trust. Furthermore, it can hinder the company's ability to effectively navigate changes and challenges, such as mergers and acquisitions.

How can a company's culture and brand impact its relationship with its stakeholders?

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A company's culture and brand can significantly impact its relationship with stakeholders. A strong, positive culture and brand can foster trust, loyalty, and engagement among stakeholders. It can also influence the company's reputation and public image, which can affect its market position and financial performance. On the other hand, a negative or inconsistent culture and brand can lead to mistrust, disengagement, and reputational damage, which can negatively impact the company's relationship with its stakeholders and its overall success.

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ब्रांड और संस्कृति का संगम

"आज, कई नेता वही पहचानने लगे हैं जो होशियार लोगों को पहले से ही पता था: संस्कृति और ब्रांड ... वे सबसे बड़े ड्राइवर हैं जो उन्हें हर दिन उत्पादित करना पड़ता है।"

इसका महत्व क्यों है

जब ब्रांड और संस्कृति एक-दूसरे के साथ समन्वित होते हैं, तो संगठन ग्राहकों और कर्मचारियों के लिए एक सीमांतहीन चित्र बनाता है। कंपनी की बाहरी छवि उस कंपनी के लिए काम करने और उसके साथ काम करने के अनुभव के साथ समान्य होती है। परिणामस्वरूप, सब कुछ अधिक सुचारु और सफलतापूर्वक चलता है।

वैश्विक व्यापार नेताओं जैसे कि GE के पूर्व CEO जैक वेल्च, Virgin Group के संस्थापक रिचर्ड ब्रांसन, और Southwest Airline के हर्ब केलेहर सभी ब्रांड और संस्कृति को मिलाने की गुणवत्ताओं का वर्णन करते हैं। लाभों की एक संक्षिप्त सूची में निम्नलिखित शामिल है: "मजबूत वित्तीय प्रदर्शन," उच्च मार्जिन, कम कर्मचारी "परिवर्तन," अधिक प्रतिभाशाली और सक्रिय कर्मचारी, और खुश ग्राहक जो आपके ब्रांड की मूल्यवानता और "प्रामाणिकता" के कारण दीर्घकालिक रूप से आपके साथ बने रहते हैं। इसके अलावा, एक बार ब्रांड और संस्कृति सफलतापूर्वक मिल जाती है, तो यह एक कंपनी के लिए अविश्वसनीय संपत्ति और "प्रतिस्पर्धी लाभ" बन जाती है। अपने ब्रांड और संस्कृति का निर्माण करते समय, उन्होंने "अमूर्त मूल्य" की कुछ ऐसी चीज बनाई है, जो उन्हें उन प्रतिस्पर्धियों से अलग करती है जो उनके विशिष्ट ब्रांड और संस्कृति की प्रतिलिपि नहीं कर सकते या प्रस्तावित कर सकते हैं।

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एक ऐसी कंपनी का उदाहरण जिसने ब्रांड और संस्कृति के समन्वय की अवहेलना की और उनके नुकसान का सामना करना पड़ा, वह थी Uber। Uber एक स्टार्टअप सफलता की पराकाष्ठा थी जब तक कि एक पूर्व कर्मचारी, एक महिला अभियंता, ने कंपनी में अपने अनुभवों का विस्तार से वर्णन किया। जबकि Uber का ब्रांड एक "लोकतांत्रिक आदर्श" और "प्रगतिशील चरित्र" के लिए खड़ा होता था, उस महिला ने जिसके यौन उत्पीड़न के दावों को Uber के HR विभाग द्वारा बार-बार नजरअंदाज किया और कम किया गया था, उसने Uber की आंतरिक संस्कृति का एक बड़ा हिस्सा बनने वाले "भेदभावपूर्ण, प्राचीन, और दरिंदा व्यवहार" का सच खुलासा किया।

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ब्रांड और संस्कृति संगम कैसे प्राप्त करें

संस्कृति परिवर्तन प्रयासों को कम महत्व देने के लिए बहाने अनंत हैं। हालांकि, कोई "सही" संस्कृति नहीं होती है जिसे अपनाया जाए, इसलिए अगर आपको लगता है कि आपकी विशेष कॉर्पोरेट संस्कृति एक बाहरी है जिसे "ठीक" नहीं किया जा सकता, तो फिर सोचिए। उदाहरण के लिए, अमेज़न लें। उनका नवाचारी, तेजी से बदलता, प्रतिस्पर्धी ब्रांड एक कॉर्पोरेट संस्कृति में अंतर्निहित है जो औसत "9 से 5" कर्मचारी के लिए बर्नआउट का कारण बनता है। हालांकि, कर्मचारियों को अधिक सुविधाजनक बनाने के लिए संस्कृति में संशोधन करने के बजाय, अमेज़न के नेतृत्व ने संस्कृति का समर्थन किया क्योंकि यह उनके ब्रांड के साथ मेल खाती है और इसलिए ग्राहक के लिए समझ में आती है। एक और "संस्कृति भ्राम" यह है कि मानव संसाधन कार्यकारी ही आंतरिक संस्कृति के लिए जिम्मेदार हैं। यदि परिवर्तन सफल होने हैं, तो उन्हें सी-सुइट में जीना और सांस लेना होगा और HR नीतियों में परिवर्तनों से कहीं अधिक गहरी स्तर पर गूंजना चाहिए।

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इस पुस्तक सारांश का शेष भाग विशिष्ट कदमों का विवरण देगा जिन्होंने ब्रांड-संस्कृति संगम को प्राप्त करने के लिए संगठनों द्वारा उठाए गए हैं। पहला कदम यह है कि आपके संगठन के लिए कुछ मूल तत्वों का क्या अर्थ है: उद्देश्य, मूल्य, ब्रांड, और संस्कृति। "सर्वोच्च उद्देश्य" लिखने और "मूल मूल्यों" का नामकरण संगठन के लिए सबसे उपयुक्त ब्रांड श्रेणी की ओर इशारा कर सकता है।

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फिर, ब्रांड को संस्कृति के साथ संरेखित करने के लिए पांच प्रमुख प्रकार की गतिविधियों का पीछा करना होता है, और हम प्रत्येक के लिए एक वास्तविक केस स्टडी विस्तार से बताएंगे: 1) संचालन और संगठनात्मक परिवर्तन, 2) कर्मचारी अनुभव, 3) रीति-रिवाज और पुरातत्व, और 4) कर्मचारी ब्रांड संलग्नता, और 5) अंदर से ब्रांड निर्माण।

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आधार तैयार करना

"ब्रांड-संस्कृति संगम को साकार करने के लिए, आपको एक एकल परिपूर्ण उद्देश्य और एक सेट कोर मूल्यों को व्यक्त करना होगा जो आपकी कंपनी के आंतरिक और बाह्य सभी कार्यों को चालित, संरेखित, और मार्गदर्शन करे।"

परिपूर्ण उद्देश्य

नाइकी - प्रत्येक खिलाड़ी के लिए प्रेरणा और नवाचार

नाइकी की सफलता की कहानी शू डॉग में एक आदमी, संस्थापक फिल नाइट, और उसके एक उद्देश्य के प्रति उसकी ग्रहणशीलता के साथ शुरू होती है, जिसके प्रति वह इतना उत्साही था कि वह अपने सपने को छोड़ने के लिए तैयार नहीं था, चाहे इसकी कीमत कुछ भी हो। वह कहते हैं "मैंने यह माना कि अगर लोग हर दिन कुछ मील दौड़ते, तो दुनिया एक बेहतर स्थान होगी, और मैंने यह माना कि इन जूतों में दौड़ने के लिए यह बेहतर है।" अंततः, इस गहरे विश्वास ने नाइकी को दुनिया के सबसे प्रतीकात्मक और लोकप्रिय खेल ब्रांडों में से एक बनाया। और आज, नाइकी का उद्देश्य वही रहता है, हालांकि थोड़ा अलग तरीके से व्यक्त किया: "दुनिया के हर खिलाड़ी को प्रेरणा और नवाचार लाना।" यह "मिशन" या उद्देश्य उनके बाह्य नारे "बस करो इसे" से काफी करीब है।नाइकी का उद्देश्य संगठन में गहराई से चलता है और यह एक मामला उदाहरण है जो दिखाता है कि, एक बार जब आप अपने संगठन के उद्देश्य को सही ढंग से निर्धारित करते हैं, तो यह अद्भुत मूल्य खोल सकता है।

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चूंकि उनका उद्देश्य संगठन के भीतर इतना व्यापक रूप से स्वीकार और अपनाया गया है, इसलिए यह विभिन्न परिस्थितियों में एकीकरण का स्पर्शबिंदु के रूप में काम कर सकता है। प्रमुख नाइकी जूते डिजाइनर टिंकर हैटफील्ड ने वर्णन किया कि प्रेरणा और नवाचार का उद्देश्य उसके काम पर कैसे प्रभाव डालता है, "...हम खुद से सभी समय पूछते हैं: हम क्या कर सकते हैं जो हमने पिछले में किया है, उसमें सुधार कर सकें?" उद्देश्य नाइकी में अन्य, अधिक सामान्य व्यापारिक संचालनों में भी घुसता है। नाइट ने एक बार समझाया कि वे विज्ञापन जैसे सभी क्षेत्रों में नवाचार का पीछा कैसे करते हैं: "हमें एक तरीका चाहिए जिससे लोग हमारे संदेश को सभी अव्यवस्था के माध्यम से सुन सकें...इसका मतलब है नवाचारी विज्ञापन।" नाइकी के मुख्य सीखने के अधिकारी आंद्रे मार्टिन भी व्याख्या करते हैं कि वह अपने काम में मिशन को कैसे शरीरित करते हैं, जिसमें नाइकी कर्मचारियों को शिक्षा और सीखने के अवसर प्रदान करने का काम होता है, कहते हैं कि वह यह प्रयास करते हैं, "मानव क्षमता को उन्मुक्त करने...ताकि संगठन के हर व्यक्ति का काम अधिक महत्वपूर्ण हो सके।" अंत में, नाइकी का उद्देश्य अधिक रचनात्मक तरीकों में भी उपयोग किया जाता है। 2016 के जाति और पुलिस हिंसा के संकट के बीच, नाइकी के सीईओ मार्क पार्कर ने कर्मचारियों को पत्र लिखकर मुद्दों पर बात की।हमें अपने उपभोक्ताओं की विविधता को दर्शाने वाली टीमों की आवश्यकता है और हम जिस समुदाय में रहते हैं और काम करते हैं, उसका सम्मान करने वाली सहभागिता की संस्कृति, जहां हम सैकड़ों देशों में व्यापार करते हैं, हर खिलाड़ी की सेवा करने के लिए।" एक व्यापक उद्देश्य, सही रूप से पहचाना और स्पष्ट रूप से व्यक्त किया, आपके संगठन को आगे बढ़ाने, बनाए रखने और प्रेरित कर सकता है, जैसा कि नाइकी के लिए हुआ है।

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उद्देश्य को शब्दों में डालना

"उद्देश्य" या "मिशन" विवरणों के कुछ उत्कृष्ट उदाहरण यह दिखाते हैं कि हालांकि इन विवरणों को कंपनी के "उच्च" उद्देश्य के रूप में संदर्भित किया जा सकता है, वे समाज से संबंधित होने के लिए प्रभावी होने की आवश्यकता नहीं हैं। चलिए कुछ उदाहरण लेते हैं।

• अमेज़न - "पृथ्वी की सबसे ग्राहक-केंद्रित कंपनी बनने के लिए।"
• फेसबुक - "दुनिया को अधिक खुला और जुड़ा हुआ बनाने के लिए।"
• फोर्ड - "महान भीड़ के लिए एक कार बनाने के लिए।"
• जॉनसन एंड जॉनसन - "दुनिया की देखभाल करना, एक व्यक्ति एक बार।"
• स्क्वायरस्पेस - "विचारों को आवाज देने के लिए।"
• स्टारबक्स - "मानव आत्मा को प्रेरित और पालन करने के लिए - एक व्यक्ति, एक कप, और एक समय में एक पड़ोस।"
• ज़ैप्पोस - "दुनिया को खुशी पहुंचाने के लिए।"

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तो संगठन के लिए उद्देश्य को परिभाषित करने के लिए किसी को कैसे बारे में जाना चाहिए? अपने को शब्दों में रखने के लिए कुछ त्वरित तकनीकें निम्नलिखित हैं:

• कल्पना करें कि कल, कोई एक स्विच फ्लिप करेगा और आपका संगठन गायब हो जाएगा। क्या यह याद आएगा? आपकी कंपनी दुनिया को क्या प्रदान करती है जो अब मौजूद नहीं होगी?
• पुस्तक Built to Last में वर्णित "पांच क्यों" पूछें। आपकी कंपनी क्या करती है या बनाती है इसके बारे में एक सामान्य बयान के साथ शुरू करें और "क्यों" पूछें। इसे पांच बार करें, या जब तक आप महसूस करते हैं कि आपने अपने बड़े उद्देश्य को व्यक्त किया है।
• कहानी सुनाने का उपयोग करें। एक मित्र को विवरण दें कि ग्राहक की जीवन कैसे अलग है, अब कि उसने आपके उत्पादों या सेवाओं का उपयोग शुरू कर दिया है।

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जब आपका बयान "ध्यान केंद्रित" और "लचीला" दोनों हो, तो आपको पता चलेगा कि आपने निशाना सही लगाया है। यह कर्मचारियों को एक विशिष्ट दृष्टिकोण की ओर निर्देशित करना चाहिए, साथ ही उन्हें यथासंभव्य अनुकूलन के लिए लचीलापन भी देना चाहिए। यह महत्वपूर्ण है, क्योंकि "वास्तविक अवसर यह नहीं है कि आप यह व्यक्त करें कि क्या अनुमति है...लेकिन क्या संभव है।"

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मूल मूल्य

यदि उद्देश्य "क्यों" है, तो संगठन के मूल मूल्य "कैसे" हैं। मूल मूल्य वे "आवश्यक और स्थायी सिद्धांत और प्राथमिकताएं होती हैं जो आपकी कंपनी में काम करने वाले सभी लोगों के वांछित मनस्थिति और व्यवहार को निर्धारित करती हैं।" ये आसानी से नीरस और साधारण हो सकते हैं।उदाहरण के लिए, कंपनी मूल्य विवरणों का 90% "सत्यनिष्ठा" या 'ईमानदारी' शब्द का उल्लेख करता है। 88% में "ग्राहकों के प्रति प्रतिबद्धता" शामिल है, और 76% कहते हैं कि "सहयोग" और "विश्वास" महत्वपूर्ण हैं। तो एक अद्वितीय और यादगार शब्दों में मूल्यों को कैसे व्यक्त करें? पहले, "मूल मूल्य" और "श्रेणी मूल्य" के बीच अंतर करना महत्वपूर्ण है। श्रेणी मूल्य वे मूल्य होते हैं जो किसी दिए गए उद्योग में किसी भी कंपनी के पास तार्किक रूप से होते हैं। उदाहरण के लिए, "सभी फास्ट फूड रेस्तरां को गति और सुविधा के मूल्यों को अपनाना चाहिए।" इसके बजाय, आपके कर्मचारियों से आपकी उम्मीद कैसे है कि वे अपने काम को कैसे करें, और "एक ऐसी आवाज़ का उपयोग करें जो आपके संगठन को अद्वितीय रूप से प्रतिष्ठित करती है।" उदाहरण शामिल हैं:

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• WD-40 कंपनी – "हम सभी संबंधों में सकारात्मक स्थायी स्मृतियाँ बनाने की मूल्यवान समझते हैं" और "हम इसे आज से बेहतर बनाने की मूल्यवान समझते हैं।"
• Google – "उपयोगकर्ता पर ध्यान केंद्रित करें और बाकी सब अपने आप ही हो जाएगा," "आप सूट के बिना गंभीर हो सकते हैं," और "महान बस अच्छा नहीं है।"
• Illumina – "हम खुले हैं – शारीरिक और दार्शनिक रूप से।"

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Netflix – "रीड हेस्टिंग्स ने सुनना बंद कर दिया"

अपने मूल मूल्यों के प्रति सच्चे रहने के महत्व को जोर देने के लिए, Netflix के मामले का विश्लेषण करना उपयोगी है, और कैसे वे अपने मूल्यों के साथ अनुरूप निर्णय लेने के परिणामस्वरूप 2011 के मंदी के बाद वापस उठे।

2010 में, Netflix के शेयर उड़ रहे थे।अगले वर्ष, हालांकि, उन्होंने लगभग एक मिलियन ग्राहकों को खो दिया और उनकी स्टॉक की कीमत चार महीने की अवधि में 77% गिर गई। नेटफ्लिक्स के सीईओ रीड हेस्टिंग्स ने हाल ही में यह निर्णय लिया था कि वे उस प्रस्ताव को समाप्त कर दें जो ग्राहकों को वीडियो स्ट्रीम करने और नेटफ्लिक्स से भौतिक डीवीडी किराए पर लेने की अनुमति देता था। इसके बजाय, उन्होंने इन सदस्यताओं को एक दूसरे से स्वतंत्र रूप से प्रदान करना चाहा, और दोनों के लिए मूल्य बढ़ाना चाहा। ग्राहकों ने अपना क्रोध नहीं रोक सके, खासकर इस तथ्य के प्रकाश में कि नेटफ्लिक्स ने हाल ही में एक "मनिफेस्टो" प्रकाशित किया था, जो नेटफ्लिक्स की संस्कृति के प्रतीक के रूप में था। मनिफेस्टो में उनके मूल मूल्यों में से, नेटफ्लिक्स ने "संचार" और "सुनने" के महत्व को बल दिया - "'तुम अच्छी तरह से सुनते हो, ताकि तुम बेहतर समझ सको।'"

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हेस्टिंग्स को सुनने में असफल रहने और बिना अपने ग्राहकों की राय को पूरी तरह समझे एक जल्दबाजी वाले निर्णय के लिए आलोचना की गई। इस विषय पर CNET के एक लेख ने इसे पूरी तरह से स्पष्ट कर दिया, जिसमें शुरुआत में कहा गया कि, "रीड हेस्टिंग्स ने सुनना बंद कर दिया, और यही समस्या की शुरुआत हुई," और आगे बताया गया कि कैसे हेस्टिंग्स ने उन ग्राहकों और सहयोगियों की अनदेखी की जो उनके पास इस निर्णय के बारे में अपनी चिंताओं के साथ आए थे। निर्णय को अंततः उलट दिया गया और तब से, नेटफ्लिक्स ने स्पष्ट रूप से उछाल पाया है। लेकिन, फिर भी, उनकी कंपनी के इतिहास में यह अवधि यह दिखाती है कि कितना महत्वपूर्ण है, वित्तीय और अन्य रूप में, अपने मूल मूल्यों के प्रति सच्चे रहने का।

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मूल मान्यताओं का उपयोग करना - FedEx, LinkedIn, और Amazon

FedEx, LinkedIn, और Amazon से मिली कहानियाँ भी मूल मान्यताओं की शक्ति का प्रदर्शन करती हैं। 2000 के दशक में, FedEx ने कई प्रमुख अधिग्रहण किए जिसने उनकी कंपनी के चेहरे को बदल दिया, Kinko's कार्यालय सेवा केंद्रों और RPS, एक "माल परिवहन कंपनी" को खरीदा। जबकि कई कर्मचारी इस समय समय के दौरान कंपनी की पहचान से संघर्ष कर रहे थे, कॉर्पोरेट संचार के उपाध्यक्ष एरिक जैक्सन ने इसे नई कंपनी को पुनः परिभाषित मान्यताओं के सेट के साथ एकजुट करने का अवसर माना। उनकी प्रयास की सुर्खी थी "स्वतंत्र रूप से संचालित करें। सामूहिक रूप से प्रतिस्पर्धा करें। सहयोगी रूप से प्रबंधित करें।" यह पहल FedEx को नई संगठन को एकजुट करने में मदद की और प्रत्येक व्यवसाय को उन्हें अतीत में सफल बनाने वाली चीजों को जारी रखने के लिए सशक्त बनाई, जबकि एक बड़े FedEx संचालन मॉडल के साथ पहचान करते हुए।

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इसी तरह, LinkedIn के कॉर्पोरेट संचार की वरिष्ठ निदेशक Nicole Leverich, 2010 से 2017 के बीच उन्नीस अधिग्रहणों के सफल एकीकरण के लिए कंपनी के मान्यताओं की सराहना करती हैं। वह कहती हैं, "यदि मान्यताएं स्वीकार नहीं की जाती हैं, समझी नहीं जाती हैं, और गले नहीं लगाई जाती हैं, तो अधिग्रहण में उन्हें गायब होना आसान होता है।" हालांकि, जैसा कि Leverich वर्णन करती हैं, LinkedIn का उद्देश्य और मान्यताएं इस समय समय के दौरान कभी नहीं हिचकिचाईं, और वह कहती हैं, "जब आप सभी चीजों को वैसा ही रखते हैं, तो अधिग्रहण सफल होने में आसान होता है।"

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अंत में, अमेज़न के लोगों के संचालन के उपाध्यक्ष आर्डिन विलियम्स वर्णन करते हैं कि अमेज़न में मजबूत मूल्यों का एक सेट कैसे कर्मचारियों को आंतरिक स्थानांतरण और परिवर्तन में सफल बनाने में सक्षम करता है। अमेज़न के पास एक ही छत के नीचे विभिन्न व्यापार मॉडल हैं, जैसे कि क्लाउड कंप्यूटिंग सेवा अमेज़न वेब सेवाएं से लेकर इसकी ऑनलाइन खुदरा उपस्थिति तक। विलियम्स कहते हैं, "हर व्यापार अलग होता है, लेकिन हम कैसे मापते हैं, नवीनीकरण करते हैं, मूल्यांकन करते हैं, और बातचीत करते हैं, वह स्थिर है।" यह उन कर्मचारियों को सक्षम बनाता है जो अन्य व्यापार इकाइयों में पदों में रुचि रखते हैं ताकि वे सफलतापूर्वक उन परिवर्तनों को कर सकें।

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अपने ब्रांड को स्पष्ट करना

अपने संगठन के उद्देश्य और मूल मूल्यों की पहचान करने के बाद, एक को जांचना चाहिए कि वह किस प्रकार का ब्रांड उत्तर्जित करना चाहता है। मुख्य "ब्रांड प्रकार" की समीक्षा करना आपके संगठन को कहां फिट हो सकता है, इसे समझने में सहायक हो सकती है।

[पृष्ठ 32-33 में आरेख देखें].

आरेख 1 का विश्लेषण करते समय ध्यान दें कि कंपनियां अत्यंत विभिन्न व्यापार मॉडल, उत्पाद, और सेवाएं रख सकती हैं और फिर भी वही ब्रांड श्रेणी में रह सकती हैं। यह अधिकतर "क्या कंपनी को वर्णित करता है" और इसके "स्वर और ढंग" के बारे में है, न कि उद्योग या उत्पाद में पैटर्न के बारे में। इसके अलावा, अपने मूल्यों का विश्लेषण करके आपके ब्रांड प्रकार की खोज करना संभव है, क्योंकि अधिकांश ब्रांड प्रकारों के पास एक स्थिर सेट के साथी मूल्य होते हैं। आरेख 2 के लिए एक अवलोकन देखें।

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[पृष्ठ 38-39 में आरेख देखें].

यह चार्ट आपकी मूल मान्यताओं की आपके ब्रांड के साथ समंजस्यता को समझने में सहायक हो सकता है। कंपनी की वर्तमान मान्यताओं को पूरी तरह समझने के लिए (और न केवल उन्हें जो आपने एक आदर्श अंतिम स्थिति के रूप में व्यक्त किया है), एक "संस्कृति ऑडिट" करना आवश्यक है। आमतौर पर इस अभ्यास में तीसरे पक्ष को शामिल करना सबसे अच्छा होता है। इसे करने के कुछ त्वरित और अशुद्ध तरीके "लोगों के अपने पर्यावरण और एक दूसरे के साथ व्यवहार को निरीक्षण करना", "उनके कार्यालयों के चारों ओर घूमना और आपके द्वारा देखे और सुने गए क्या नोट करना", और "सामग्री संग्रहित करना" जैसे गैर-गोपनीय प्रस्तुतियां, मेमो, कर्मचारी हैंडबुक, लाभ और स retirementवावस्था पर जानकारी, और अन्य संचार सामग्री। एक सांस्कृतिक ऑडिट करने से मूल मान्यताओं और ब्रांड की समंजस्यता की सीमा का पता चल सकता है।

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परिवर्तन का नेतृत्व करने के लिए क्या चाहिए

"एक फोर्ड"

जबकि कार निर्माता जनरल मोटर्स और क्राइसलर को 2008 महामंडी के बाद बेलआउट मिला, फोर्ड मोटर कंपनी ने बेलआउट को इनकार कर दिया, और बाजारों और अमेरिकियों को "अमेरिकी इतिहास में सबसे बड़े कॉर्पोरेट टर्नअराउंड" के साथ चौंका दिया। 2008 में, फोर्ड के हिस्से एक तुच्छ $1 प्रति हिस्सा गिर गए, और उन्होंने एक साल में $14.6 बिलियन की हानि उठाई। तो, वे तीन साल बाद $6.6 बिलियन के लाभ पर कैसे वापस आ गए? कहानी की एक नजदीकी जांच एलन मुलाली, बोइंग के पूर्व कार्यकारी की आकर्षक नेतृत्व को उजागर करती है, जिसे टर्नअराउंड का नेतृत्व करने के लिए चुना गया था।इस उथल-पुथल भरे समय के दौरान उनके नेतृत्व की कुंजी थी "संगठन के अंदर एक ब्रांड प्रेरित सांस्कृतिक क्रांति।"

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फोर्ड की संस्कृति विघ्नों में उलझ गई थी। आंतरिक झगड़े बढ़ गए थे, और बैठकें सहयोगियों को अपहरण करने के अवसर में बदल गई थीं। एक "पारदर्शिता की कमी" और "विवादास्पद व्यावसायिक इकाइयाँ" थीं। यह सभी आंतरिक संघर्ष ने फोर्ड के पतन में योगदान दिया था। कर्मचारी बाजार में प्रतिस्पर्धी बने रहने पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय लड़ाई में व्यस्त थे। मुलाली को पता था कि उसे वास्तव में कंपनी को स्वास्थ्य लौटाने के लिए मूल कारण को समझना होगा। उनका कंपनी के लिए दृष्टिकोण "एक फोर्ड" नामक था। पहला कदम था "वो महत्वपूर्ण तत्वों को पुनः सजीव करना जो एक फोर्ड को फोर्ड बनाते थे।" दूसरा कदम था "एक टीम के रूप में काम करना ताकि उन तत्वों का उपयोग करके वैश्विक स्तर पर महान उत्पाद बनाया जा सके।" कंपनी के लिए एक एकीकृत छवि के रूप में, उन्होंने हेनरी फोर्ड द्वारा मूल रूप से आदेश दिए गए एक अठासी वर्ष पुराने चित्र का ध्यान आकर्षित किया। इसमें "एक युवा परिवार की छवि थी जो एक घास के पहाड़ के शिखर पर खड़ा है, जहां एक सड़क पर ऑटोमोबाइलों की भरमार है और दूर में एक फोर्ड फैक्ट्री की छायाएं हैं।" हेनरी फोर्ड के मूल दृष्टिकोण को पुनः प्रज्वलित करके, उन्होंने 21वीं सदी के फोर्ड कर्मचारियों को प्रेरित किया इसे जारी रखने के लिए। "एक फोर्ड ने यह संदेश दिया कि फोर्ड 'विश्व भर में एक पूर्ण परिवार की कारों की सेवा करने' में वापस आ गया है, जो 'श्रेणी में सर्वश्रेष्ठ हैं।'"

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मुलाली ने इस नए दृष्टिकोण को महत्व देने वाले संचालनात्मक परिवर्तन भी स्थापित किए।इन परिवर्तनों की कुंजी थी संगठन में एक समग्र बढ़ी हुई पारदर्शिता और जवाबदेही। इन परिवर्तनों को पहले मौजूदा कर्मचारियों ने अच्छी तरह से नहीं लिया, लेकिन जब उन्होंने यह समझा कि "वह प्रतिबद्धता [Mulally] जिसकी उम्मीद थी, वह खुद की सेवा में नहीं थी बल्कि 'अत्यधिक शक्तिशाली' फोर्ड ब्रांड की सेवा में।" जैसा कि "वह महत्वपूर्ण सामग्री जो एक फोर्ड को फोर्ड बनाती है" - दिन के अंत में, फोर्ड के नेतृत्व ने इन उत्पाद गुणों में से 300 की पहचान करने में सक्षम थे। और, Mulally के नेतृत्व में उच्चतर मानक स्थापित करके और उन्हें "एक फोर्ड" के रूप में काम करने के लिए नेतृत्व करके, उन्होंने विशिष्ट "फोर्ड" गुणों को हार्नेस करने में सक्षम हुए और अपनी कंपनी, और अपने ब्रांड, को सफलता की ओर ले गए।

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वोल्क्सवैगन - "अहंकार से भरी हुई संगठन"

जैसा कि फोर्ड में विशिष्ट नेतृत्व उनके सफल घुमाव की कुंजी थी, वोल्क्सवैगन में नेताओं की विफलता उनके पतन का कारण थी इमिशन संकट के आगे और उसके बाद। यह मामला उदाहरण स्पष्ट करता है कि जब संस्कृति को नजरअंदाज किया जाता है, या एक अस्वस्थ दिशा में चलाया जाता है, और इसलिए वह ग्राहकों के ब्रांड के रूप में अनुभव करने से अलग और असंबद्ध हो जाता है।

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वोल्क्सवैगन को अमेरिकी सरकार के इमिशन परीक्षणों को धोखा देने के लिए दोषी पाया गया था, वाहनों का डिजाइन करने वाले वाहन जो इमिशन मानकों को पार करते थे लेकिन ऐसा करने में अपरिहार्य थे।दिन के अंत में, VW को लाखों कारों को वापस बुलाने और U.S. सरकार को $14.7 बिलियन देने की आवश्यकता पड़ी। कम ज्यादा प्रसिद्ध यह तथ्य है कि घोटाले ने "अपने ब्रांड के साथ पूरी तरह से बेतुकी संगठनात्मक संस्कृति" को उजागर कर दिया। धोखाधड़ी विशेष रूप से VW के ग्राहकों के लिए दुखदायी थी, जो 1960 के दशक से अपनी "अद्वितीयता" और "काउंटरकल्चरल स्पिरिट" के कारण ब्रांड के प्रति गहरी वफादारी के लिए जाने जाते हैं। VW की क्रियाएँ उनके ब्रांड की संज्ञा के साथ इतनी अत्यधिक असंगत लगी।

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बहुत सारे कॉर्पोरेट घोटालों की तरह, VW के अंदरूनी लोगों ने 1990 के मध्य से लेकर संकट की शुरुआत तक के CEO को इन सांस्कृतिक मुद्दों का मूल कारण बताया। "आलोचकों ने [CEO] पर अहंकार और श्रेष्ठता की संस्कृति पालने का आरोप लगाया।" एक पूर्व कर्मचारी याद करते हैं, "VW एक संगठन था जिसमें अहंकार भरा था, आप जानते हैं, दुनिया पर शासन करने और पानी पर चलने वाली सोच।" यह रवैया विशेष रूप से अमेरिकियों की ओर निर्देशित था, पूर्व कर्मचारी कहते हैं। यह "ब्रांड ने [अमेरिकियों] के साथ बाहरी तौर पर बनाए रिश्ते के विपरीत था।" वोल्क्सवैगन का "ब्रांड" और "संस्कृति" का विच्छेद घोटाले के दौरान सभी के सामने प्रदर्शित हुआ। यहां से लेने का सबक यह है कि नेतृत्व का महत्व। फोर्ड का शानदार पलटाव एक नेता की वजह से हुआ जिसने ब्रांड को संलग्न किया और पुनर्जीवित किया, कर्मचारियों को एक नाटकीय संस्कृति परिवर्तन में ले जाते हुए।दूसरी ओर, वोक्सवैगन को नेतृत्व के कारण एक प्रमुख स्कैंडल का सामना करना पड़ा, जिन्होंने ब्रांड की प्रशंसा की जबकि अहंकार और धोखाधड़ी की संस्कृति बनाई।

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ब्रांड-संस्कृति संगम बनाना

ब्रांड-संस्कृति संगम की नींव एक मजबूत ज्ञान और संगठन के सर्वोच्च उद्देश्य, मूल मूल्यों, और ब्रांड के प्रति प्रतिबद्धता के साथ नेतृत्व द्वारा शुरू होती है। तो, पहेली का आखिरी टुकड़ा - संस्कृति - कैसे ध्यान में आता है? नेताओं के पांच मुख्य तरीके हैं जिनसे वे संस्कृति को ब्रांड के साथ समन्वय में बदल सकते हैं। उन्हें विस्तार से वर्णन करने और आपके संगठन में उन्हें लागू करने और प्राप्त करने के लिए एक योजना प्रदान करने के बजाय, हम वास्तविक मामले की पढ़ाई उद्धरण देंगे जो दिखाते हैं कि ये तकनीकें भूतकाल में अन्य संगठनों को ब्रांड-संस्कृति संगम की ओर ले गई हैं।

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संगठन और संचालन - एडोबी

हाल ही में, एडोबी (एडोबी फोटोशॉप के) ने अपने व्यापार मॉडल में एक परिवर्तन किया, सॉफ़्टवेयर की एक बार की उत्पाद के बजाय सॉफ़्टवेयर सदस्यता बेचने लगे। इसके अलावा अन्य परिवर्तनों में, यह मतलब था कि ग्राहक एडोबी कंपनी से अधिक करीबी तौर पर जुड़े थे। पहले, उत्पादों को मुख्य रूप से बेस्ट बाई जैसी दुकानों या अन्य खुदरा विक्रेताओं के माध्यम से बेचा जाता था। वे खुदरा विक्रेता ग्राहक मुद्दों के लिए पहली पंक्ति के संपर्क बन गए थे। अब, एडोबी ने सीधे ग्राहकों को बेचना शुरू किया। इसने एक नई क्षमता विकसित करने की आवश्यकता को उत्पन्न किया - श्रेष्ठ ग्राहक सेवा।अपने ब्रांड को परिवर्तित करने के लिए, उन्हें हर एक कर्मचारी में ग्राहक-केंद्रित सोच को अधिक मात्रा में शामिल करना पड़ा, भूमिका के बावजूद।" संक्षेप में, जैसे-जैसे उनका ब्रांड विकसित हुआ, उनकी संस्कृति को भी तालमेल में रहने के लिए विकसित होना पड़ा। Adobe ने इस परिवर्तन को चालू करने के लिए अपनी संगठनात्मक संरचना और अपने संचालन में कई महत्वपूर्ण परिवर्तन किए।

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सबसे पहले, उन्होंने पहले से दो अलग-अलग विभागों को एक ग्राहक सहायता विभाग में बदल दिया जो "व्यक्तिगत" उत्पादों और "उद्यम" उत्पादों का समर्थन करते थे। इससे, ग्राहकों और ग्राहक सेवा के बारे में निर्णय लेने के लिए केवल एक संगठन जिम्मेदार था, बजाय दो के। इसके बाद, उन्होंने एक नया विभाग बनाया जो "सुनिश्चित करने" के लिए जिम्मेदार था कि "हर कोई - कर्मचारी और ग्राहक - Adobe के साथ एक सकारात्मक अनुभव हो।" इस विभाग ने HR स्टाफ को एक साथ लाया जो कर्मचारियों का समर्थन करते थे और उन स्टाफ के साथ जो ग्राहकों का समर्थन करते थे, एक वरिष्ठ उपाध्यक्ष के तहत। चूंकि Adobe पहले से ही अपने कर्मचारियों के लिए महान अनुभव बनाने के लिए जाना जाता था, वे इस ताकत को निर्माण करना चाहते थे ताकि वे ग्राहकों को भी वही मूल्य प्रदान कर सकें। Adobe ने ग्राहक सेवा केंद्रित संस्कृति की ओर बदलने के लिए अंतिम प्रमुख संचालन परिवर्तन यह किया कि उन्होंने अपने कार्य स्थलों को 15% कम कर दिया। उनके नए सदस्यता आधारित मॉडल और अन्य परिवर्तनों के साथ, नेतृत्व ने पाया कि साथ काम करना और भी महत्वपूर्ण हो गया।उन्होंने पाया कि इतने सारे कार्यालय होने से Adobe कर्मचारियों के काम करने के तरीके में जटिलता बढ़ गई थी और इसने उनकी वांछित संस्कृति को बाधित किया।" Adobe के संगठन और संचालन में ये परिवर्तन दिखाते हैं कि वांछित संस्कृति का समर्थन करने वाले सूक्ष्म परिवर्तन कितने धमाकेदार प्रभाव डाल सकते हैं।

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कर्मचारी अनुभव - AirBnB

कर्मचारी अनुभव का उद्देश्यपूर्ण डिजाइन भी संस्कृति के परिवर्तन को समर्थन देने और अपने ब्रांड के साथ समायोजन करने का एक शक्तिशाली तरीका है। Airbnb इसका एक उत्कृष्ट उदाहरण है, और कैसे यह सफलता की ओर ले गया - वर्तमान में Airbnb का मूल्यांकन $31 बिलियन है। उन्होंने Airbnb में कर्मचारी अनुभव के हर पहलू को उनके ब्रांड - "दुनिया बनाने में मदद करने के लिए जहां आप कहीं भी सम्मिलित हो सकते हैं" के साथ गूंजने के लिए डिजाइन किया है।

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2016 में उन्होंने अपना "Belong Anywhere" अभियान शुरू किया, इसे ब्रांड पहचान और कंपनी की संस्कृति के लिए दृष्टि के रूप में लागू करते हुए। उन्होंने एक वैश्विक कर्मचारी अनुभव के प्रमुख का नामकरण किया, जो इसे आंतरिक रूप से चलाने के लिए जिम्मेदार था। उन्होंने जो मुख्य परिवर्तन किए थे, उनमें से एक उसके तहत एक कर्मचारी अनुभव समूह बनाना था, जो पहले से ही तीन विभागों को मिलाता था, जो HR, भर्ती, और कंपनी के आयोजन और आंतरिक संचार को स्वतंत्र रूप से कवर करते थे। इसके अलावा, उन्होंने इस समूह में "सुविधाएं, सुरक्षा, सुरक्षा, भोजन, वैश्विक नागरिकता/सामाजिक प्रभाव, विविधता, सम्मिलित होना, कुल पुरस्कार, सीखना, प्रतिभा डिजाइन, और प्रतिभा सिस्टम" के पहले से ही विभाजित या अगैरमौजूद कार्यों को जोड़ा। यह कदम Airbnb कर्मचारी अनुभव से संबंधित सभी क्षेत्रों को एक सिर, एक विभाग में एकीकृत करने में सफल रहा। यह शासन डिजाइन Airbnb के लिए महत्वपूर्ण था ताकि वह कर्मचारी अनुभव से संबंधित सभी निर्णयों को देख सके और नियंत्रित कर सके।

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Airbnb के पास अपने मेहमाननवाजी ब्रांड को दर्शाने वाले मजबूत कर्मचारी अनुभव का समर्थन करने वाली कई अन्य नीतियां और प्रथाएं हैं। उदाहरण के लिए, सभी कर्मचारियों को कई साक्षात्कारों से गुजरना पड़ता है, जिसमें से एक केवल इस बात पर केंद्रित होता है कि क्या वे Airbnb के मूल्यों के साथ अच्छे तरीके से मेल खाते हैं या नहीं। सबसे शक्तिशाली बात यह है कि यह साक्षात्कारकर्ता उन लोगों में से एक होता है जिनके पास यह अंतिम निर्णय होता है कि क्या व्यक्ति नौकरी प्राप्त करता है या नहीं। नए कर्मचारी एक सप्ताह लंबे स्वागत सत्र में भी भाग लेते हैं, जिसमें ग्राहक सहायता विशेषज्ञ की छायाचित्रण शामिल होती है ताकि वास्तव में उन्हें यह समझने का अवसर मिले कि उनके मेजबानों और मेहमानों को किस प्रकार की चुनौतियां सामना करनी पड़ती हैं। Airbnb "मनाता" है अपने मेजबानों को पूरे कार्यालय में, अपने कैफे में खाने को बदलकर यात्रा के गंतव्यों के अनुसार, सम्मेलन कक्षों की सजावट करके "वास्तविक मेजबान संपत्ति के अनुरूप", और हॉलवे में मेजबानों के "विशाल चित्र" शामिल करता है। Airbnb में कर्मचारियों को काम पर अच्छी मेहमाननवाजी के लाभ मिलते हैं, जिसमें कॉर्पोरेट कार्यालयों में "रसोई, पुस्तकालय, ध्यान लगाने, योगाभ्यास करने, या दीवारों पर लिखने की जगहें" शामिल हैं.स्पष्ट रूप से, Airbnb ने अपने कर्मचारी अनुभव को जानबूझकर डिजाइन किया है, संगठनात्मक डिजाइन, भर्ती, ऑनबोर्डिंग, और दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों से लेकर, और इस प्रक्रिया में अपनी संस्कृति को अपने विशिष्ट ब्रांड के साथ जोड़ा है।

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रीति-रिवाज और प्रतीक - Salesforce

छोटी-छोटी विवरणों का ध्यान रखना - वह "रीति-रिवाज और प्रतीक" जो रोजमर्रा की जिंदगी का हिस्सा बनते हैं और एक कॉर्पोरेशन में मील के पत्थर का निशान लगाते हैं - यह कंपनियों का एक और तरीका है जिससे वे अपनी संस्कृति को अपने ब्रांड के साथ लाइन में ला सकती हैं। Salesforce, संस्थापक और CEO Marc Benioff के नेतृत्व में, ने इस प्रथा को व्यापक रूप से अपनाया है। "Salesforce की संस्कृति ohana, हवाईयाई परिवार की अवधारणा और परिवारों के भीतर मजबूत, सहायक बंधनों के चारों ओर बनी हुई है," और यह रोजमर्रा की विवरणों में ही हैं जिनमें वे निरंतर इस संस्कृति को मजबूत करते हैं।

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Salesforce का वार्षिक ग्राहक सम्मेलन "Dreamforce" के नाम से जाना जाता है, और यह Salesforce का "वार्षिक रीति-रिवाज है जिसके माध्यम से Salesforce अपनी संगठनात्मक संस्कृति को बाहरी ग्राहकों और तीसरे पक्ष के साथ साझा करता है। इसमें भिक्षुओं और भिक्षुणियों द्वारा ध्यान सत्रों की उपस्थिति और प्रस्तुति होती है, और यह एक पारंपरिक हवाईयाई आशीर्वाद के साथ शुरू होता है। कर्मचारी, जब ईमेल भेजते और प्राप्त करते हैं, अक्सर एक दूसरे का अभिवादन करते हैं और aloha या mahalo के साथ साइन ऑफ करते हैं। शुक्रवार को "हवाईयाई शर्ट शुक्रवार" कई दफ्तर के लोगों के लिए एक याद दिलाने वाला होता है Salesforce की सादगी भरी जड़ों और ohana की संस्कृति का।वे पास में ही "कोआ क्लब" भी रखते हैं, जो Salesforce के साथ अपनी दस वर्षीय कार्यवर्ष की जश्न मनाने वालों के लिए है। क्लब में नए सदस्यों को एक पारंपरिक हवाईयाई भोजन के लिए आमंत्रित किया जाता है और उन्हें "कांच की सर्फबोर्ड पुरस्कार" की पहचान के रूप में प्रस्तुत किया जाता है। Salesforce में ओहाना महत्वपूर्ण होने की बात कर्मचारियों तक पहुंचाने के लिए, हर बार जब वे कॉन्फ्रेंस रूम में प्रवेश करेंगे, जिनके नाम हवाईयाई होते हैं और माका लौना और हाला काहिकी शामिल हैं, उन्हें याद दिलाया जाएगा। ये सभी विवरण - ये "रीतियाँ" और "स्मारिकाएं" Salesforce की संस्कृति के लिए महत्वपूर्ण हैं।

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कर्मचारी ब्रांड सम्मिलितता - MGM रिसॉर्ट्स

कर्मचारी ब्रांड सम्मिलितता वह परिमाण है जिसमें कर्मचारियों को कंपनी के ब्रांड से संपर्क कराया जाता है, उन्हें प्रेरित किया जाता है, और वे कंपनी के ब्रांड को अपनाते हैं। MGM रिसॉर्ट्स 2010 में एक विशाल पुन: ब्रांडिंग का सामना कर रहा था जब उन्होंने अपनी संस्कृति को साथ ले जाने की महत्वता को समझा और अपने 77,000 कर्मचारियों के साथ ऐसा करने का प्रयास किया। MGM को मुख्य रूप से कैसीनो के साथ जोड़ा जाता था, लेकिन उनका लक्ष्य ब्रांड को उन्नत करना और एक "विश्वव्यापी रिसॉर्ट और मनोरंजन कंपनी" के रूप में देखा जाना था। उन्होंने यह समझा कि, "उनके कर्मचारी एक संस्कृति में सम्मिलित होने चाहिए जो कंपनी के ब्रांड के साथ समन्वित और एकीकृत हो, ताकि वे सदैव उत्कृष्ट ग्राहक सेवा प्रदान करने के लिए सुसज्जित और सशक्त हों, जो ब्रांड के वादे को पूरा करती है।"

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MGM के अन्य वरिष्ठ नेताओं के साथ, मुख्य अनुभव और विपणन अधिकारी Lilian Tomovich ने "हम ही शो हैं" नामक पहल के माध्यम से नए संस्कृति की स्थापना में अग्रणी भूमिका निभाई। जैसे-जैसे वे एक कंपनी की ओर बदल गए जो ग्राहकों को दिए गए अनुभवों के लिए जानी जाती थी, उन्होंने कर्मचारियों को यह जोर देना चाहा कि "वे मेहमानों को 'शो' प्रदान करने में एक भूमिका निभा रहे थे।" उनका मुख्य प्रयास कर्मचारी ब्रांड संलग्नता के साथ एक बड़ा "शिखर सम्मेलन" था, जहां MGM के शीर्ष 7,000 कार्यकारी थे, जहां उन्होंने नई ब्रांडिंग और इसका कंपनी के लिए क्या मतलब था, पेश किया। उन शीर्ष प्रबंधकों को भी विशिष्ट मॉड्यूलों और सामग्री पर प्रशिक्षित किया गया था जिससे वे इस संदेश और नई तरीके का परिचालन अपने व्यक्तिगत स्थानों पर वापस ला सकें, इससे यह सुनिश्चित होता है कि MGM के बाकी 77,000 कर्मचारी भी नई ब्रांड के लिए अच्छी तरह से महसूस करें।

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आंतरिक संचार भी परिवर्तन प्रयास में भारी रूप से शामिल थे, पोस्टर, "नियमित समाचार अपडेट" और ईमेल बना रहे थे ताकि ब्रांडिंग को निरंतर रूप से जोर दिया जा सके और याद किया जा सके। इस रणनीति का मुख्य हिस्सा "ब्रांड को बहाना" था, जहां प्रबंधकों को विशेष प्रशिक्षण और ब्रांड के प्रति अनुभव दिया गया था, और उन्हें यह संदेश अपने साथ घर ले जाने के लिए तकनीकी सामग्री भी प्रदान की गई थी।इनमें "skillbuilder" टेम्पलेट्स शामिल थे, जिनका उपयोग उनके कर्मचारियों को नई कौशलों पर प्रशिक्षण देने के लिए किया गया, "leadership playbook" जिसने उनके स्वयं के संस्कृति परिवर्तन के नेतृत्व की अपेक्षाएं निर्धारित की, "engagement calendar" जिसने उन्हें पूरे समय मार्गदर्शन दिया, अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न संसाधन, और अन्य प्रशिक्षण सहायता। मुख्य अनुभव और विपणन अधिकारी Tomovich कहते हैं कि यह "कंपनी का 'अद्वितीय जुनून और कर्मचारियों के ध्यान को बदलने में रुचि'" था जिसने सफल संस्कृति परिवर्तन की ओर नेतृत्व किया। परिणामस्वरूप, MGM Resorts ने राजस्व और शुद्ध आय में वृद्धि देखी, और उनके REVPAR स्कोर (मेहमाननवाजी उद्योग में "मुख्य मापदंड") में 2016 में वृद्धि हुई।

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अपने ब्रांड को मजबूत संस्कृति से निर्माण – पटागोनिया

अंतिम मामला अध्ययन यह दिखाता है कि आज के सबसे मजबूत ब्रांड्स में से एक ने ब्रांड-संस्कृति संगम को एक असामान्य तरीके से कैसे किया। अपनी आंतरिक संस्कृति को अपने बाहरी ब्रांड से मेल खाने के बजाय, वे पहले से ही मजबूत और विशिष्ट आंतरिक संस्कृति से अपने ब्रांड का निर्माण करने में सक्षम थे। पटागोनिया की स्थापना 1970 के शुरुआती दशक में Yvon Chouinard ने "clean climbing" और अन्य पर्यावरणीय मुद्दों के प्रति अपने जुनून के परिणामस्वरूप की थी।

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आज, पटागोनिया व्यापक रूप से हरित आंदोलन और अन्य प्रयासों से जोड़ा जाता है जो सतत व्यापार और पर्यावरण के अनुकूल निर्माण प्रक्रियाओं को बढ़ावा देने का प्रयास करते हैं। लेकिन वैश्विक विपणन के उपाध्यक्ष Joy Howard ने समझाया कि यह हमेशा से ऐसा नहीं था।भूतकाल में, उन्हें कंपनी की पर्यावरण संवेदनशीलता के बारे में जानने में काफी समय लगता था... 'विपणन टीम के रूप में, कार्य बहुत सरल है, और वह है कि लोगों को कंपनी के बारे में क्या है, इसे खोजना आसान बनाना, और सुनिश्चित करना कि यह छिपा हुआ नहीं है और पहुंचने में कठिन नहीं है।'" पटागोनिया के कर्मचारी हमेशा संस्कृति और कंपनी के प्रथाओं पर गर्व करते आए हैं, जैसे कि 100% जैविक सूती का उपयोग करना, अपने कपड़े पुनर्चक्रित सामग्री से बनाना, और ग्राहकों को पुराने उत्पाद वापस करने और पुराने उत्पाद खरीदने के लिए कार्यक्रम पुनर्चक्रित करने का प्रस्ताव देना। अपने बाहरी ब्रांड को पहले से मजबूत संस्कृति के साथ बेहतर जोड़ने के लिए, विपणन टीम ने कई दृष्टिकोण अपनाए हैं।

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"जैसा कि ब्रांड एक अधिक मुख्य उपभोक्ता को आकर्षित करने के लिए बढ़ा है, कंपनी ने अपने मूल मूल्यों और उद्देश्य का उचित उपयोग किया है अपनी ब्रांड पहचान को परिभाषित करने के लिए।" सूची और वेबसाइट इन संदेशों के लिए प्रमुख चैनल हैं, जिनमें "बाहरी कहानियाँ, अपने पर्यावरणीय एजेंडा को रंगीन, उच्च-अंत फ्लीस के बीच बोना" शामिल है। उन्होंने एक "तीस मिनट की डॉक्यूमेंट्री बनाई है जो लंबे समय तक चलने वाले और प्रयुक्त कपड़ों की गुणवत्ता की प्रशंसा करती है" साथ ही एक और फिल्म DamNation जो अमेरिका में "डेडबीट डैम्स" की उपस्थिति की आलोचना करती है। अन्य संगठन जिनके कर्मचारी एक मजबूत मिशन की भावना और समान मूल्यों को साझा करते हैं, वे पटागोनिया की तरह एक समान दृष्टिकोण अपना सकते हैं। इसमें धार्मिक आधारित संगठन, गैर-लाभकारी संगठन, या सार्वजनिक क्षेत्र की संस्थाएं शामिल हो सकती हैं।

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चाहे आप अपने संस्कृति से अपने ब्रांड का निर्माण करें या बाहरी ब्रांड के साथ आंतरिक संस्कृति को लाइन में लाने के प्रयास करें, वित्तीय और बाजार सफलताओं को देखते हुए ऐसा करने का प्रयास करना सार्थक है। Fusion में मामला अध्ययन और उदाहरण ब्रांड-संस्कृति संगम के सम्पन्न होने पर रोमांचक संभावनाओं को दिखाते हैं।

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