Слияние

Синопсис

Вы когда-нибудь задумывались, что стоит за успехом некоторых из самых знаковых брендов мира? Как они умудряются так глубоко отзываться у потребителей, сохранять доминирование на рынке и возглавлять списки "лучших мест для работы"? Слияние раскрывает некоторые секреты этих организаций, подробно описывая уникальные способы, которыми они сочетают свой бренд и корпоративную культуру. Это "фьюжн" – такое тесное соединение внешнего бренда и внутренней культуры, что их невозможно разделить. Это крайне важно для тех, кто стремится к актуальности в сегодняшнем конкурентном ландшафте. Данные показывают, что компании, которые соединили свой бренд и культуру, показывают лучшие результаты, чем те, которые этого не сделали, получая лучшие финансовые результаты, более высокие оценки клиентов и улучшенное удовлетворение сотрудников.

Мы покажем вам кейсы Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen и многих других. Узнайте, как они используют основы соединения бренда и культуры – поиск всеобъемлющей цели и основных ценностей – для достижения конкурентного преимущества. Получите представление о причинах и последствиях их невероятных переворотов и фантастических провалов, все корни которых уходят в их успех или неудачу в соединении бренда и культуры. Мы раскроем конкретные способы, с помощью которых они достигли этого, от переосмысления основных операций и организационного дизайна до целенаправленного проектирования опыта сотрудников, корпоративных ритуалов, рутин и многого другого.

Резюме

Это резюме книги подробно рассказывает о множестве исследований случаев, демонстрирующих силу слияния бренда и корпоративной культуры. Сильное чувство цели Nike пронизывает их культуру и бренд и служит основой их успеха и доминирования на рынке спортивной одежды. Netflix пережил драматический поворот благодаря возвращению к своим основным ценностям и согласованию своих действий с их миссией. FedEx, Amazon и LinkedIn имеют сильные ценности, которые помогают объединять сложные корпорации в условиях слияний и поглощений. Исследования случаев Ford и Volkswagen показывают огромное влияние лидерства генерального директора на внутреннюю культуру. И истории Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts и Patagonia демонстрируют различные тактические усилия, которые могут приблизить организации к слиянию бренда и корпоративной культуры и успеху в бизнесе одновременно.

Слияние бренда и культуры

"Сегодня многие лидеры начинают осознавать то, что проницательные знали всегда: культура и бренд являются... самыми большими двигателями трудных результатов, которые они должны достигать каждый день."

Почему это важно

Когда бренд и культура синхронизированы друг с другом, организация создает цельную картину как для клиентов, так и для сотрудников. Внешний образ компании гармонично сочетается с опытом работы в этой компании и сотрудничества с ней. В результате все работает более плавно и успешно.

Глобальные бизнес-лидеры, такие как бывший генеральный директор GE Джек Уэлч, основатель Virgin Group Ричард Брэнсон и Херб Келлехер из Southwest Airlines, все они высказываются в пользу слияния бренда и культуры. Краткий список преимуществ включает следующее: "более сильная финансовая производительность," более высокие маржи, меньший "оборот персонала," более талантливые и вовлеченные сотрудники, а также довольные клиенты, которые остаются с вами на долгосрочной основе благодаря ценности и "подлинности" вашего бренда. Кроме того, когда бренд и культура успешно сливаются, это становится невероятным активом и "конкурентным преимуществом" для компании. Создав свой бренд и культуру, они создали нечто "нематериальной ценности," что выделяет их среди конкурентов, которые не могут скопировать или предложить их уникальный бренд и культуру.

Одним из примеров компании, которая проигнорировала согласование бренда и культуры в свою погибель, была Uber. Uber была воплощением успеха стартапа, пока бывший сотрудник, женщина-инженер, не описала свой опыт работы в компании в публичном блоге. В то время как бренд Uber стоял за "популистским эфиром" и "прогрессивным характером," женщина, чьи заявления о сексуальных домогательствах были систематически игнорированы и минимизированы отделом кадров Uber, раскрыла истинное "дискриминационное, первобытное и хищническое поведение," которое было большой частью внутренней культуры Uber.

Как достичь слияния бренда и корпоративной культуры

Причин для откладывания усилий по изменению корпоративной культуры бесчисленное множество. Однако не существует "правильной" культуры, которую следует преследовать, поэтому если вы считаете, что ваша конкретная корпоративная культура является исключением, которое нельзя "исправить," подумайте еще раз. Возьмите, например, Amazon. Их инновационный, динамичный, конкурентный бренд отражается внутри компании в корпоративной культуре, которая вызывает выгорание у обычного работника с "9 до 5." Вместо того, чтобы изменять культуру, чтобы сделать сотрудников более комфортными, руководство Amazon поддерживает культуру, потому что она соответствует их бренду и, следовательно, имеет смысл для клиента. Еще одной "заблуждением о культуре" является то, что только исполнительные директора по вопросам персонала отвечают за внутреннюю культуру. Однако, если изменения должны быть успешными, они должны жить и дышать в руководстве компании и отражаться на гораздо более глубоком уровне, чем изменения в политике HR.

Остаток этого резюме книги будет подробно описывать конкретные шаги, которые организации предприняли для достижения слияния бренда и культуры. Первый шаг - определение того, что некоторые из основных элементов означают для вашей организации: цель, ценности, бренд и культура. Запись "всеобъемлющей цели" и назначение "основных ценностей" могут помочь указать путь к наиболее подходящей категории бренда для организации.

Затем есть пять основных видов деятельности для достижения согласованности бренда и культуры, и мы подробно рассмотрим каждый из них на примере реального кейса: 1) операции и организационные изменения, 2) опыт сотрудников, 3) ритуалы и артефакты, и 4) вовлечение сотрудников в бренд, и 5) создание бренда изнутри.

Закладывание основ

"Чтобы достичь слияния бренда и культуры, вы должны сформулировать единую главную цель и один набор основных ценностей, которые будут направлять, согласовывать и руководить всем, что делает ваша компания внутри и снаружи."

Главная цель

Nike – вдохновение и инновации для каждого спортсмена

История успеха Nike, описанная в Shoe Dog, начинается с одного человека, основателя Фила Найта, и его одержимости целью, которую он так страстно желал достичь, что не собирался отказываться от своей мечты, независимо от цены. Он говорит "Я верил, что если люди будут выходить и бегать несколько миль каждый день, мир станет лучше, и я верил, что эти кроссовки лучше для бега." В конечном итоге, эта глубокая вера в цель его компании привела Nike к статусу одного из самых знаменитых и популярных спортивных брендов в мире. И сегодня цель Nike остается той же, хотя и формулируется немного иначе: "Вдохновлять и приносить инновации каждому спортсмену в мире." Эта "миссия" или цель тесно связана с их внешним слоганом "Just Do It.

" Цель Nike глубоко укоренилась в организации и является примером, который показывает, как, точно определив цель вашей организации, можно разблокировать невероятную ценность.

Поскольку их цель так широко принята и принята внутри организации, она может служить объединяющим моментом в различных сценариях. Известный дизайнер обуви Nike Тинкер Хатфилд описывает, как цель вдохновения и инноваций влияет на его работу, "…Мы все время задаем себе вопрос: что мы можем сделать, чтобы улучшить то, что мы сделали в прошлом?[/EDQ] Цель проникает и в другие, более повседневные бизнес-операции в Nike. Найт однажды объяснил, как они преследуют инновации во всех областях бизнеса, таких как реклама: "Нам нужен способ убедиться, что люди слышат наше сообщение среди всего этого беспорядка…это означает инновационную рекламу.[/EDQ] Главный учебный офицер Nike Андре Мартин также артикулирует, как он воплощает миссию в своей работе по предоставлению образовательных и обучающих возможностей для сотрудников Nike, говоря, что он стремится, "развязать человеческий потенциал…чтобы каждый в организации мог делать больше работы, которая имеет значение.[/EDQ] Наконец, цель Nike используется и более творческими способами. Во время кризиса 2016 года, связанного с расовыми проблемами и опасениями насилия со стороны полиции, генеральный директор Nike Марк Паркер высказался по этим вопросам в письме сотрудникам."Чтобы обслуживать каждого спортсмена индивидуально и полностью, в сотнях стран, где мы ведем бизнес, нам нужны команды, которые отражают разнообразие наших потребителей и культуру инклюзивности, которая уважает сообщества, в которых мы живем и работаем." Всеобъемлющая цель, точно определенная и ясно сформулированная, может развивать, поддерживать и продвигать вашу организацию вперед, как это сделала Nike.

Формулировка цели в словах

Некоторые лучшие в своем классе примеры "цели" или "миссии" показывают, что хотя эти утверждения могут называться "высшей" целью компании, они не обязательно должны быть социально ориентированными, чтобы быть эффективными. Рассмотрим несколько примеров.

• Amazon – "Стать самой ориентированной на клиента компанией на Земле."
• Facebook – "Сделать мир более открытым и связанным."
• Ford – "Создать автомобиль для большого множества людей."
• Johnson & Johnson – "Заботиться о мире, один человек за раз."
• Squarespace – "Дать голос идеям."
• Starbucks – "Вдохновлять и ухаживать за человеческим духом - один человек, одна чашка и один район за раз."
• Zappos – "Доставлять счастье в мир."

Итак, как определить цель своей организации? Вот несколько быстрых способов сформулировать свою:

• Представьте, что завтра кто-то нажмет кнопку, и ваша организация исчезнет. Что будет пропущено? Что ваша компания предлагает миру, что больше не будет существовать?
• Задайте "Пять почему," как описано в книге Built to Last. Начните с общего утверждения о том, что делает или производит ваша компания, и начните задавать вопрос "почему." Сделайте это пять раз, или до тех пор, пока не почувствуете, что выразили свою большую цель.
• Используйте рассказ. Опишите другу, как изменилась жизнь клиента, теперь, когда он начал пользоваться вашими продуктами или услугами.

Вы поймете, что достигли цели, когда ваше утверждение будет одновременно "сосредоточенным" и "гибким." Оно должно направлять сотрудников к конкретной видении, но также позволять гибкость для адаптации, как они считают нужным. Это критически важно, так как "Реальная возможность не заключается в формулировании того, что разрешено... но в том, что возможно."

Основные ценности

Если цель - это "почему," то основные ценности организации - это "как." Основные ценности - это "основные и постоянные принципы и приоритеты, которые определяют желаемое мышление и поведение каждого, кто работает в вашей компании." Они могут легко стать банальными и прозаическими.Например, 90% ценностных утверждений компаний "ссылаются на этическое поведение или используют слово 'целостность'." 88% включают "обязательства перед клиентами," и 76% говорят, что "командная работа" и "доверие" важны. Так как же сформулировать ценности словами, которые уникальны и запоминаются? Во-первых, важно различать "основные ценности" и "ценности категории." Ценности категории - это ценности, которые любая компания в данной отрасли логически должна иметь. Например, "все рестораны быстрого питания должны воплощать ценности скорости и удобства." Вместо этого подумайте глубже о том, как вы надеетесь, что ваши сотрудники будут выполнять свою работу, и "используйте стиль голоса, который уникально представляет вашу организацию." Примеры включают:

• Компания WD-40 – "Мы ценим создание положительных долговременных воспоминаний во всех наших отношениях" и "Мы ценим возможность сделать это лучше, чем это есть сегодня."
• Google – "Сосредоточьтесь на пользователе, и все остальное последует," "Вы можете быть серьезным без костюма," и "Отлично просто недостаточно хорошо."
• Illumina – "Мы открыты - физически и философски."

Netflix – "Рид Хастингс перестал слушать"

Чтобы подчеркнуть важность оставаться верным своим основным ценностям, полезно проанализировать случай Netflix и то, как они смогли восстановиться после спада в 2011 году, который произошел в результате принятия решений, не соответствующих их ценностям.

В 2010 году акции Netflix были в росте.В следующем году, однако, они потеряли почти миллион клиентов, и их акции упали на 77% за четыре месяца. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс недавно решил отменить предложение, которое позволяло клиентам одновременно просматривать видео и арендовать физические DVD от Netflix. Вместо этого, он хотел предложить эти подписки независимо друг от друга и повысить цену на обе. Клиенты не могли сдержать свою злость, особенно учитывая тот факт, что Netflix недавно опубликовал "манифест" в знак уважения к культуре Netflix. Среди основных ценностей, выделенных в манифесте, Netflix подчеркнул важность "коммуникаций" и "прослушивания" - "'Вы хорошо слушаете, вместо того чтобы быстро реагировать, чтобы лучше понять.'"

Хастингс был осужден за то, что не слушал и принял поспешное решение, не полностью понимая мнения своих клиентов по этому вопросу. Статья CNET на эту тему сделала это абсолютно ясным, начав с того, что "Рид Хастингс перестал слушать, и тогда начались проблемы," продолжая описывать, как Хастингс игнорировал как клиентов, так и коллег, которые приходили к нему со своими опасениями по поводу решения. Решение в конечном итоге было отменено, и с тех пор Netflix, очевидно, оправился. Но, тем не менее, этот период в истории их компании показывает, насколько важно, с финансовой и другой точки зрения, оставаться верным своим основным ценностям.

Использование основных ценностей – FedEx, LinkedIn и Amazon

Истории из FedEx, LinkedIn и Amazon также показывают силу основных ценностей. В 2000-х годах FedEx совершила несколько крупных приобретений, которые изменили лицо компании, приобретая центры офисных услуг Kinko's и RPS, компанию по "транспортировке грузов." В то время как многие сотрудники столкнулись с проблемой идентичности компании в этот период, вице-президент по корпоративным коммуникациям Эрик Джексон увидел в этом возможность объединить новую фирму с помощью переопределенных ценностей. Заголовок его усилий был "Действовать независимо. Конкурировать коллективно. Управлять совместно." Эта инициатива помогла FedEx объединить новую организацию и позволила каждому бизнесу продолжать делать то, что делало их успешными в прошлом, идентифицируясь с более крупной операционной моделью FedEx.

Аналогично, Николь Леверич, старший директор по корпоративным коммуникациям в LinkedIn, отдает должное ценностям компании за успешную интеграцию девятнадцати приобретений между 2010 и 2017 годами. Она говорит, "Если ценности не принимаются, не понимаются и не принимаются, то в процессе приобретения они легко могут исчезнуть." Однако, как описывает Леверич, цель и ценности LinkedIn не колебались в течение этого периода, и она говорит, "Когда вы сохраняете все эти вещи неизменными, приобретения становятся успешнее.

"

Наконец, вице-президент Amazon по вопросам работы с персоналом Ардин Вильямс описывает, как набор сильных основных ценностей в Amazon позволил сотрудникам успешно справляться с внутренними перемещениями и переходами. В Amazon работает множество бизнес-моделей под одной крышей, от облачного сервиса Amazon Web Services до его онлайн-ритейла. Вильямс говорит, "Каждый бизнес отличается, но то, как мы измеряем, инновируем, оцениваем и взаимодействуем, остается постоянным." Это позволяет сотрудникам, заинтересованным в занятии должностей в других бизнес-единицах, успешно осуществлять эти переходы.

Уточнение вашего бренда

После определения цели и основных ценностей вашей организации, следует рассмотреть тип бренда, который вы хотите представить. Обзор основных "типов брендов" может быть полезен для понимания, где может разместиться ваша организация.

[См. диаграмму на страницах 32-33].

Анализируя диаграмму 1, обратите внимание, что компании могут иметь совершенно разные бизнес-модели, продукты и услуги и все же оставаться в одной и той же категории брендов. Здесь больше важно найти "то, что характеризует" компанию и ее "тон и манеру", чем образцы в отрасли или продукте. Кроме того, возможно определить тип вашего бренда, анализируя ваши ценности, поскольку у большинства типов брендов есть постоянный набор сопутствующих ценностей. См. диаграмму 2 для обзора.

[См. диаграмму на страницах 38-39].

Эта диаграмма может быть полезной для понимания степени соответствия ваших основных ценностей вашему бренду. Чтобы полностью понять текущие ценности компании (а не просто те, которые вы сформулировали как идеальное конечное состояние), необходимо провести "аудит культуры." Обычно лучше всего привлечь к этому упражнению третью сторону. Некоторые быстрые и грязные способы сделать это включают "наблюдение за тем, как люди взаимодействуют со своей средой и друг с другом," "прогулки по их офисам и заметки о том, что вы видите и слышите," и "сбор материалов," таких как неконфиденциальные презентации, меморандумы, справочники для сотрудников, информация о льготах и пенсиях, и другие материалы коммуникации. Проведение аудита культуры может показать, насколько основные ценности и бренд соответствуют друг другу.

Что требуется, чтобы возглавить изменения

"One Ford"

В то время как автопроизводители General Motors и Chrysler были спасены после Великой рецессии 2008 года, Ford Motor Company отказалась от спасения, и поразила рынки и американцев "одним из величайших корпоративных переворотов в истории США." В 2008 году акции Ford упали до скудного $1 за акцию, и они потеряли $14.6 миллиардов за один год. Итак, как они вернулись к прибыли в $6.6 миллиардов через три года? Более внимательный взгляд на историю раскрывает увлекательное руководство Алана Мулалли, бывшего исполнительного директора Boeing, которого пригласили возглавить переворот.Ключом к его лидерству в этот бурный период была "революция внутри организации, вдохновленная брендом."

Культура в Ford скатилась в дисфункцию. Было много внутренних раздоров, а собрания превратились в возможности для захвата коллег. Было "недостаток прозрачности" и "разрозненные бизнес-единицы." Все эти внутренние конфликты способствовали падению Ford. Сотрудники были слишком заняты борьбой, чтобы сосредоточиться на сохранении конкурентоспособности на рынке. Маллали знал, что ему нужно добраться до корневой причины, чтобы действительно восстановить здоровье компании. Его видение компании называлось "One Ford." Первый шаг был в том, чтобы вновь вдохнуть жизнь в "ключевые составляющие, которые делали Ford Ford'ом." Второй шаг был в "работе как единой команде для создания отличных продуктов в мировом масштабе, используя эти составляющие." В качестве объединяющего образа для компании он привлек внимание к восьмидесяти восьми летней картине, которую первоначально заказал Генри Форд. На ней изображена "молодая семья на вершине зеленого холма, с которого открывается вид на дорогу, заполненную автомобилями, и тени завода Ford вдали." Воспламеняя первоначальное видение Генри Форда, он вдохновил сотрудников Ford в 21-м веке продолжать его реализацию. "One Ford передавало, что Ford снова в бизнесе 'обслуживания по всему миру полного семейства автомобилей, которые являются лучшими в своем классе.'"

Маллали внедрил операционные изменения, которые подчеркивали это новое видение.Ключом к этим изменениям стало повышенное уровень прозрачности и ответственности в организации. Сначала эти изменения не были приняты текущими сотрудниками, но они приняли "One Ford" и новые стандарты, когда поняли, что "обязательство, которое ожидал [Mulally], было не в служении себе, а 'феноменально мощному' бренду Ford." Что касается "критических ингредиентов, которые делают Ford Ford" - в конце концов, руководство Ford смогло определить 300 таких продуктовых атрибутов. И, с Mulally во главе, внедряющим более высокие стандарты и ведущим их к работе как "One Ford," они смогли использовать эти отличительные атрибуты "Ford" и восстановить свою компанию и свой бренд к успеху.

Volkswagen – "организация, полная гордыни"

Так же как и отличительное руководство в Ford стало ключом к их успешному восстановлению, провал руководителей в Volkswagen стал причиной их падения в преддверии и после кризиса с выбросами. Этот пример делает ясными последствия, когда культура игнорируется или направляется в нездоровом направлении, и поэтому распадается и отрывается от того, что клиенты воспринимают как бренд.

Volkswagen был признан виновным в обмане тестов на выбросы правительства США, разработав автомобили, которые превышали стандарты по выбросам, но были незаметны при этом.В конце концов, VW был вынужден отозвать сотни тысяч автомобилей и заплатить 14,7 миллиарда долларов правительству США. Менее известным является тот факт, что скандал выявил "организационную культуру, полностью не соответствующую его бренду." Обман был особенно болезненным для клиентов VW в США, которые с 1960-х годов известны своей глубокой привязанностью к бренду из-за его "уникальности" и "духа противостояния культуре." Действия VW были настолько несоответствующими их восприятию бренда.

Как это часто бывает во многих корпоративных скандалах, внутренние сотрудники VW указывают на генеральных директоров, которые начали работать с середины 1990-х годов и до начала кризиса, как на корень этих культурных проблем. "Критики обвиняют [генеральных директоров] в создании культуры высокомерия и превосходства." Один из бывших сотрудников вспоминает, "VW была организацией, полной гордыни, вы знаете, доминировать в мире и мыслить категориями "ходить по воде"." Это отношение было особенно направлено на американцев, говорят бывшие сотрудники. Это было "противоречием отношениям, которые бренд построил с [американцами] снаружи." Разрыв Volkswagen между "брендом" и "культурой" был на виду у всех во время скандала. Урок, который следует извлечь отсюда, - это важность лидерства. Эпический поворот Ford был обусловлен лидером, который посвятил себя и возродил бренд, привлекая сотрудников к радикальному изменению культуры.С другой стороны, Volkswagen столкнулся с крупным скандалом в результате действий руководства, которое хвасталось брендом, создавая при этом культуру высокомерия и обмана.

Создание слияния бренда и культуры

Основой слияния бренда и культуры является руководство с глубокими знаниями и приверженностью общей цели организации, основным ценностям и бренду. Так как же последний элемент пазла - культура - приходит в фокус? Существует пять основных способов, которыми руководители могут преобразовать культуру так, чтобы она соответствовала бренду. Вместо подробного описания и предоставления плана по внедрению и достижению их в вашей организации, мы приведем реальные кейсы, которые демонстрируют, где эти тактики работали в прошлом, приводя другие организации к слиянию бренда и культуры.

Организация и операции – Adobe

Недавно Adobe (Adobe Photoshop) сделала сдвиг в своей бизнес-модели, продавая подписки на программное обеспечение, а не программное обеспечение как одноразовый продукт. Среди прочего, это означало, что клиенты стали более тесно связаны с Adobe как компанией. Раньше продукты в основном продавались через магазины типа Best Buy или другие розничные торговцы. Эти розничные торговцы становились первой линией контакта при проблемах клиентов. Теперь Adobe начала продавать напрямую клиентам. Это потребовало разработки новой способности - высококачественного обслуживания клиентов."Чтобы трансформировать свой бренд, они должны были внедрить более ориентированное на клиента мышление в каждого из своих сотрудников, независимо от роли." Вкратце, по мере развития их бренда, их культура также должна была эволюционировать, чтобы оставаться в гармонии. Adobe внесла несколько ключевых изменений в свою организационную структуру и операции, чтобы стимулировать это изменение.

Во-первых, они создали один отдел поддержки клиентов из двух ранее отдельных отделов, которые поддерживали "личные" продукты и "корпоративные" продукты. Таким образом, была только одна организация, ответственная за принятие решений о клиентах и обслуживании клиентов, а не две. Затем они создали совершенно новый отдел, который был ответственен за "обеспечение того, чтобы каждый - сотрудники и клиенты - имел положительный опыт взаимодействия с Adobe." Этот отдел объединил сотрудников HR, которые поддерживали сотрудников, с сотрудниками, которые поддерживали клиентов, под руководством одного старшего вице-президента. Поскольку Adobe уже была известна созданием отличных впечатлений для своих сотрудников внутри компании, они хотели опираться на эту силу, чтобы принести ту же ценность клиентам. Последнее крупное операционное изменение, которое Adobe сделала для перехода к более ориентированной на обслуживание клиентов культуре, было сокращение их рабочих мест на 15%. С их новой моделью подписки и другими изменениями, руководство обнаружило, что совместная работа стала еще более важной."Они обнаружили, что наличие стольких офисов усложнило работу сотрудников Adobe и помешало формированию желаемой культуры." Эти изменения в организации и функционировании Adobe показывают, как незначительные корректировки, поддерживающие желаемую культуру, могут иметь драматические последствия.

Опыт сотрудников – AirBnB

Целенаправленное формирование опыта сотрудников также является мощным способом использования и поддержки изменения культуры в соответствии с брендом. Airbnb - идеальный пример этого, и как это привело к успеху - в настоящее время стоимость Airbnb составляет 31 миллиард долларов. От начала и до конца они разработали все аспекты опыта сотрудников в Airbnb, чтобы они соответствовали их бренду - "чтобы помочь создать мир, где вы можете чувствовать себя как дома в любом месте."

В 2016 году они начали свою кампанию "Belong Anywhere", применяя ее как идентичность бренда, так и видение культуры компании. Они назначили глобального руководителя по опыту сотрудников, ответственного за продвижение этого внутри компании. Одним из ключевых изменений, которые они внесли, было создание группы по опыту сотрудников под его руководством, объединяя то, что ранее были три отдела, занимающихся HR, рекрутингом и корпоративными мероприятиями и внутренними коммуникациями независимо. Кроме того, они добавили в эту группу ранее разрозненные или отсутствующие функции "объектов, безопасности, охраны, питания, глобального гражданства/социального воздействия, разнообразия, принадлежности, общих вознаграждений, обучения, дизайна талантов и систем талантов." Этот шаг эффективно объединил все области, связанные с опытом работы сотрудников Airbnb под одним руководством, в одном отделе. Эта структура управления была критически важна для обеспечения возможности Airbnb видеть и контролировать все решения, связанные с опытом работы сотрудников.

У Airbnb есть несколько других политик и практик, которые поддерживают мощный опыт работы сотрудников, отражающий их бренд гостеприимства. Например, все сотрудники проходят несколько собеседований, одно из которых полностью сосредоточено на том, подходят ли они или нет к ценностям Airbnb. Самое мощное из всего - это то, что этот интервьюер - один из людей, которые имеют последнее слово в том, получит ли человек работу или нет. Новые сотрудники также участвуют в недельном опыте адаптации, который включает теневое обучение у специалиста по поддержке клиентов, чтобы действительно получить представление о разнообразии проблем, с которыми сталкиваются их хозяева и гости. Airbnb "празднует" своих хозяев по всему офису, меняя еду в их кафе в соответствии с направлениями путешествий, украшая конференц-залы, чтобы "соответствовать реальной собственности хозяина," и включая "гигантские портреты" хозяев в коридорах. Сотрудники Airbnb получают преимущества хорошего гостеприимства на работе, в корпоративных офисах есть "кухня, библиотека, места для медитации, практики йоги или записи на стенах." Очевидно, что Airbnb намеренно разработал свой опыт работы с сотрудниками, начиная от организационного дизайна, найма, адаптации и повседневной работы, и таким образом проникнул свою культуру своим уникальным брендом.

Ритуалы и артефакты – Salesforce

Учет мелких деталей – "ритуалы и артефакты", которые составляют повседневность и отмечают вехи в корпорации – это еще один способ, которым компании могут привести свою культуру в соответствие со своим брендом. Salesforce под руководством основателя и генерального директора Марка Бенниоффа широко применил эту практику. "Культура Salesforce построена вокруг духа ohana, гавайского понятия семьи и сильных, поддерживающих связей, которые формируются в семьях,[/EDQ] и это в повседневных деталях они постоянно укрепляют эту культуру.

Ежегодная клиентская конференция Salesforce называется "Dreamforce," и это "ежегодный ритуал, через который Salesforce делится своей организационной культурой с внешними клиентами и третьими сторонами. Посещаемый монахами и монахинями и включающий в себя сессии медитации, он начинается с традиционного гавайского благословения. Сотрудники, отправляя и получая электронные письма, часто приветствуют друг друга и прощаются с aloha или mahalo. Пятницы являются "гавайскими пятницами в рубашках" для многих в офисе в качестве напоминания о скромных корнях Salesforce и культуре ohana.У них даже есть "Koa Club" для тех, кто отмечает десятилетие работы в Salesforce. Новые члены клуба приглашаются на традиционный гавайский ужин и получают в награду "стеклянные доски для серфинга". Чтобы сотрудники не забывали, что ohana важна в Salesforce, они будут напоминать об этом каждый раз, когда входят в конференц-зал, имена которых на гавайском, включая Maka Launa и Hala Kahiki. Все эти детали - эти "ритуалы" и "артефакты" важны для культуры Salesforce.

Вовлеченность сотрудников в бренд - MGM Resorts

Вовлеченность сотрудников в бренд - это степень, в которой сотрудники подвергаются влиянию, вдохновляются и принимают бренд компании. MGM Resorts проходила масштабное перебрендирование в 2010 году, когда они осознали важность привлечения своей культуры и начали это делать со своими 77 000 сотрудниками. MGM была ассоциирована в основном с казино, но их целью было поднять бренд и быть воспринятыми как "мировая курортная и развлекательная компания". Они поняли, что "их сотрудники должны быть вовлечены в культуру, которая согласована и интегрирована с брендом компании, чтобы они были подготовлены и уполномочены постоянно предоставлять отличный сервис клиентам, который соответствует обещанию бренда."

Вместе с другими старшими лидерами MGM, главный офицер по вопросам опыта и маркетинга Лилиан Томович внедрила новую культуру с инициативой под названием "Мы - это шоу." Переходя к компании, которая стремилась быть известной за предоставляемые клиентам опыты, они хотели подчеркнуть для сотрудников, что "они играют роль в предоставлении 'шоу' гостям." Их основное усилие по вовлечению бренда сотрудников было большим "саммитом" для топ-7000 руководителей в MGM, где они представили новый бренд и что это значит для компании. Эти топ-менеджеры также прошли обучение по конкретным модулям и материалам, чтобы вернуть это сообщение и новый способ работы обратно в свои отдельные места, тем самым гарантировав, что остальные 77 000 сотрудников MGM также получат хорошее представление о новом бренде.

Внутренние коммуникации также активно участвовали в процессе изменений, создавая плакаты, "регулярные новостные обновления" и электронные письма, чтобы бренд подчеркивался и запоминался на постоянной основе. Ключевым в этой стратегии "распространения бренда" был как стартовый саммит, где менеджерам было предоставлено специальное обучение и знакомство с брендом, так и тактические материалы, которые они получили для того, чтобы привезти сообщение домой с собой.В их число входили шаблоны "skillbuilder" для обучения их сотрудников новым навыкам, "руководство для лидеров" для установки ожиданий от их собственного лидерства в изменении культуры, "календарь вовлечения" для руководства ими на протяжении всего процесса, ресурсы для ответов на часто задаваемые вопросы и другие учебные пособия. Главный офицер по вопросам опыта и маркетинга Томович говорит, что именно "'необыкновенная страсть и интерес компании к изменению фокуса сотрудников'" привели к успешному изменению культуры. В результате MGM Resorts увидела увеличение доходов и чистой прибыли, а также улучшение их показателя REVPAR (ключевой показатель в гостиничной индустрии) в 2016 году.

Создание вашего бренда на основе сильной культуры – Patagonia

Последнее исследование кейса показывает, как один из сегодняшних самых сильных брендов осуществил слияние бренда и культуры необычным способом. Вместо того, чтобы преобразовывать свою внутреннюю культуру так, чтобы она соответствовала их внешнему бренду, они смогли построить свой бренд на основе уже сильной и отчетливой внутренней культуры. Patagonia была основана в начале 1970-х годов Ивоном Шуинардом в результате его страсти к "чистому восхождению" и другим экологическим вопросам.

Сегодня Patagonia широко ассоциируется с зеленым движением и другими усилиями по продвижению устойчивого бизнеса и экологически чистых производственных процессов. Но вице-президент по глобальному маркетингу Джой Ховард объяснила, что это не всегда было так."В прошлом им потребовалось бы некоторое время, чтобы узнать о экологическом сознании компании... 'Задача маркетинговой команды очень проста, и она заключается в том, чтобы облегчить людям открытие того, что представляет собой компания, и убедиться, что это не скрыто и не труднодоступно.'" Сотрудники Patagonia всегда гордились культурой и практиками компании, такими как использование 100% органического хлопка, изготовление их одежды из переработанных материалов и предложение программы переработки для возврата старых продуктов и покупки использованных продуктов. Чтобы лучше объединить их внешний бренд с уже сильной культурой, маркетинговая команда приняла ряд подходов.

"По мере того как бренд стал привлекать более широкую аудиторию потребителей, компания намеренно использовала свои основные ценности и цели для определения своей брендовой идентичности." Каталог и веб-сайт являются основными каналами для этих сообщений, в которых представлены "истории из природы, заложив свою экологическую повестку среди яркого, высококачественного флиса." Они также создали "тридцатиминутный документальный фильм, восхваляющий достоинства долговечной и использованной одежды", а также другой фильм под названием DamNation, который критикует присутствие "бесполезных дамб" в США. Другие организации, сотрудники которых разделяют сильное чувство миссии и похожие ценности, могут рассмотреть возможность принятия подобного подхода, как у Patagonia. Это может включать в себя места, такие как религиозные организации, некоммерческие организации или организации публичного сектора.

Будь то создание вашего бренда на основе вашей культуры или предпринимаемые усилия по приведению внутренней культуры в соответствие с внешним брендом, стоит приложить усилия для этого, учитывая финансовые и рыночные успехи, которые следуют. Кейсы и примеры в Fusion показывают захватывающие возможности, когда достигнута фьюжн-культура бренда.