نمو IQ: استراتيجيات النمو

الملخص

قد يبدو العثور على الاستراتيجية المناسبة لنمو منظمتك تحديًا في بيئة الأعمال المتغيرة بسرعة. ومع ذلك، النمو ليس معقدًا كما يبدو. تقوم تيفاني بوفا، القس في النمو والابتكار في Salesforce بتقطير عقود من الاستراتيجيات المجربة والخبرة في الاستشارات لتحديد عشر طرق واضحة للنمو.

اقرأ هذا الملخص من نمو IQ: استراتيجيات النمو لتتعلم من مسارات النمو للشركات الناجحة بشكل هائل وصياغة استراتيجية النمو القادمة الرابحة للنمو العلوي والربحية السفلية.

أفضل 20 نظرة ثاقبة

1. 87% من الشركات تمر بتوقف في النمو وقليلة جدا منها تتعافى فعليا. تظهر دراسة لشركة Bain and Company أن 94% من الرؤساء التنفيذيين للشركات التي تدير أكثر من 5 مليارات دولار في الإيرادات يعتبرون العوامل الداخلية عقبات رئيسية للنمو المربح.
2. 86% من العملاء على استعداد لدفع المزيد مقابل تجربة عملاء أفضل. 70% من العملاء يستخدمون مراجعات العملاء كمصدر رئيسي لاتخاذ قرارات الشراء. أظهرت استطلاع لـ 3000 شركة B2B أن أكثر من 75% يعتبرون تجربة العملاء عاملًا رئيسيًا في اختيار الموردين.
3. تكلفة اكتساب عميل جديد تتراوح بين 5 إلى 25 مرة أكثر من الاحتفاظ بواحد. بالإضافة إلى ذلك، العملاء المخلصين 5 مرات أكثر عرضة للشراء مرة أخرى، 5 مرات أكثر عرضة للسماح و7 مرات أكثر عرضة لتجربة منتجات جديدة.
يمكن أن يوفر اختراق قاعدة العملاء نموًا بتكلفة مخفضة مع تحسين الولاء للعملاء. [/item]
4. في عالم متصل حيث 70% من العملاء يستخدمون الاستعراضات كمصدر رئيسي للاختيار بين العلامات التجارية، يمكن أن يكون التركيز على تجربة العملاء استراتيجية نمو قوية. لهذا، يجب أن توجه تجربة العملاء كل وحدة أعمال وكل قرار. استغل تحليلات البيانات الكبيرة لخلق تفاعل أعمق مع العملاء المخلصين من خلال المحتوى التعليمي، والرسائل والعروض الترويجية المُخصصة.
5. توفر تنويع العملاء والمنتجات نموًا في الإيرادات العليا من خلال بيع منتجات جديدة لعملاء جدد. إنها محفوفة بالمخاطر حيث تتطلب قدرات تنظيمية جديدة تمامًا مثل قنوات توزيع جديدة، وتجار تجزئة جدد وخدمة للمنتجات الجديدة. المكافأة هي تقليل المخاطر طويلة الأمد حيث أن المحفظة المتنوعة مجهزة بشكل أفضل لمواجهة التحولات في السوق.
6. تأخذ تسريع السوق منتجات شركتك إلى أسواق جديدة لخلق نمو في الإيرادات العليا وزيادة قاعدة العملاء. يمكن أن يمتد حصة السوق في القطاعات عالية النمو الجديدة، ويعوض توقفات النمو في السوق المحلي، ويعطي منظمتك القدرة على تمويل مسارات النمو الأخرى. ومع ذلك، يمكن أن تتجاوز الشركة نفسها، مما يؤدي إلى تجربة سيئة للعملاء.
7. هناك إمكانية نمو هائلة في تحسين المبيعات. 64% من العملاء على استعداد لدفع مقابل تجربة شراء أبسط.ومع ذلك، فإن 54% فقط من المنظمات التجارية توافق على عملية البيع مع الرحلات التي يقوم بها العملاء.
8. تدريب فرق المبيعات على أفضل الممارسات الأخلاقية أمر بالغ الأهمية. تشير أبحاث Mintel إلى أن 56% من العملاء الأمريكيين يتوقفون عن الشراء من الشركات التي يعتقدون أنها غير أخلاقية. 35% يتوقفون عن الشراء من الشركات غير الأخلاقية حتى لو لم يكن هناك بديل متاح.
9. الحدود بين التجارة الإلكترونية والتجارة الحقيقية تتلاشى. يتيح Showrooming للعملاء تجربة المنتجات في متجر حقيقي وإكمال الطلب عبر الإنترنت مما يقلل من العقارات الغالية، والمخزون الزائد والتحكم في المخزون. بينما اشترت أمازون Whole Foods لتوسيع وجودها الفعلي، أنشأت وول مارت نموذج "click and collect" لتحسين تجربة المبيعات.
10. في اقتصاد الاشتراك، من الممكن الحصول على عملاء جدد بينما تفقدهم بسرعة بسبب الاستبعاد مما يؤدي إلى توقف النمو. لذا من الأساسي قياس قيمة العميل لمدى الحياة (CLV) وليس فقط النمو الأعلى.
11. الاحتفاظ بالعملاء وتقليل الاستبعاد العملاء يمكن أن يكون أمرًا بالغ الأهمية للإيرادات. يمكن أن يزيد زيادة 5% في الاحتفاظ بالعملاء من الربحية بنسبة 75%. 67% من العملاء يذكرون التجارب السيئة كسبب للتخلي عنهم. يمكن أن تساعد حل المشكلات بسلاسة والدعم الاستباقي باستخدام التكنولوجيا المنظمات على التقدم في مجال الاستبعاد.
12. يمكن للشراكات أن تستفيد من الخبرات المختلفة لتجنب التكاليف وتقليل المخاطر أثناء دخول أسواق جديدة، أو اكتساب عملاء جدد أو حتى في تطوير المنتجات. يعتبر 85% من أصحاب الأعمال الشراكات الاستراتيجية مهمة أو مهمة للغاية لأعمالهم. ومع ذلك، يشعرون أن أقل من 60% من الشراكات ناجحة.
13. تعتمد المنافسة التعاونية على الفكرة التي تقول إنه حتى المنافسين يمكنهم العثور على طرق لخلق فوائد متبادلة لا يمكن تحقيقها بشكل فردي. تتمرد المنافسة التعاونية ضد الفكرة التي تقول إن السوق هو لعبة صفرية. بالمقابل، يستفيد المنافسون من التآزر لتنمية الفطيرة.
14. يمكن أن تكون المنافسة التعاونية محفوفة بالمخاطر للغاية. تعمل بشكل أفضل عندما تتقاطع الأهداف الاستراتيجية وتتباين الأهداف التنافسية. عندما تكون المنظمات صغيرة، الحصة السوقية التي يمكن الاستيلاء عليها ضخمة ويمكن لكل منها أن يتعلم من الآخر بينما يحمي مهاراته الحصرية، يمكن أن تسرع المنافسة التعاونية النمو.
15. هناك زيادة في الطلب من العملاء على الأعمال المسؤولة. يفضل 79% من العملاء الشراء من شركة لها هدف اجتماعي. 61% من العملاء على استعداد لدفع المزيد مقابل المنتجات من العلامات التجارية المستدامة. يمكن أن تكون الأعمال المستدامة استراتيجية نموك القادمة.
16. كان 75% من الجيل الجديد على استعداد لتقبل تخفيض في الأجر للعمل لدى شركة مسؤولة. 83% سيكونون أكثر ولاءً لشركة تساعدهم على المساهمة في القضايا الاجتماعية والبيئية.64% لن يقبلوا بوظيفة من شركة بدون ممارسات قوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR).
17. الشركات تجرب أشكالًا مختلفة من "رأس المال الواعي" تتراوح من مطابقة التبرعات الخاصة بالموظفين، والتبرع بنسبة ثابتة من الأرباح لدعم التحول إلى ريادة الأعمال الاجتماعية. على عكس المنظمات غير الربحية، يقومون بذلك بينما يتم تأديبهم من قبل العملاء، والمساهمين والسوق.
18. توقيت القفز حاسم. الانتقال مبكرًا يعني خسارة الإيرادات المحتملة من المسار السابق بينما قد يعني الانتقال متأخرًا خسارة الفرصة بالكامل. يعتمد تغيير المسارات على الرصد، والتحضير والتنفيذ.
19. يتطلب الرصد وضع أنظمة في مكان لتتبع صحة الشركة وبيانات مسار النمو. تشمل مقاييس صحة الشركة الطلبات، والمرتجعات، وحصة السوق، ودوران الموظفين وهوامش الربح. لكل مسار نمو مقاييس محددة. من المهم رصد المقاييس لكل من المسارات الحالية والمستقبلية لتوقيت القفز.
20. في النهاية، يجب أن يكون النمو عكس الدورة الاقتصادية. أفضل وقت لخلق الفرصة الكبيرة التالية هو عندما تكون الأعمال تسير بشكل جيد، وليس عندما تكافح الشركة مع التباطؤ.

الملخص

"كيف يمكنك البقاء في المقدمة أمام توقعات العملاء المتزايدة دائمًا؟ ليس هناك طريقة واحدة للقيام بذلك - إنها مجموعة من الأشياء المتعددة" - جيف بيزوس

يمكن تصنيف استراتيجيات نمو المنظمات إلى واحدة من عشر مسارات نمو. الاستراتيجية الصحيحة لنمو منظمتك تعتمد أولاً على فهم السياق التجاري، ثم اختيار المجموعة المناسبة من المسارات، وأخيراً تنفيذها بالتسلسل الصحيح لإنشاء تأثير مضاعف.

المسار 1: تجربة العميل

في عالم متصل حيث يستخدم 70% من العملاء الاستعراضات كمصدر رئيسي للاختيار بين العلامات التجارية، يمكن أن تكون التركيز على تجربة العميل (CX) مصدرًا قويًا للميزة التنافسية. للقيام بذلك، يجب أن تعلم CX كل وحدة تجارية وكل قرار. قد يستغرق الأمر سنوات لبناء علاقات العملاء ولا يوجد طريقة لتزييف هذا المسار من خلال الإنفاق أو الإعلان أكثر. ومع ذلك، الجوائز هي العملاء المخلصين الذين على استعداد للإنفاق مرارًا وتكرارًا لعلامتك التجارية. طريقة جيدة لتتبع CX الخاص بك هي مراقبة نتيجة الدعاية الصافية (NPS)، ودرجات رضا العملاء (CSAT) وبحوث صوت العميل (VOC). هذا المسار هو شرط أساسي لنجاح كل مسار نمو آخر.

انطلقت ستاربكس، المعروفة بتجربتها الفنية في القهوة، في تسريع السوق السريع (المسار 3) حيث توسعت من 2800 متجر في عام 2002 إلى 13000 متجر في عام 2007. كما انطلقت في تنويع العملاء والمنتجات (المسار 5) بإضافة الوجبات الخفيفة والبضائع لزيادة استغلال عملائها. أدى التوسع السريع إلى فقدان التركيز على تجربة العملاء مما أدى إلى تجاهل العملاء وإيقاف النمو. عندما عاد هوارد شولتز ليصبح الرئيس التنفيذي مرة أخرى، أعاد التركيز إلى تجربة القهوة. في فبراير 2008، تم إغلاق سبعة آلاف متجر في جميع أنحاء أمريكا لمدة ثلاث ساعات لتدريب الباريستا على "فن الإسبريسو". خسرت الشركة أكثر من 6 ملايين دولار ولكنها أكدت التزامها بالجودة وتجربة العملاء. من عام 2007 إلى أبريل 2017، كان إجمالي عائد السهم 551٪.

المسار 2: اختراق قاعدة العملاء

في السعي لاكتساب عملاء جدد، يمكن للمنظمات تجاهل قيمة العميل مدى الحياة (CLV) لعملائها الحاليين. يكلف اكتساب عميل جديد بين خمسة إلى خمسة وعشرين مرة أكثر من الاحتفاظ بعميل حالي. علاوة على ذلك، العملاء المخلصين خمس مرات أكثر عرضة للشراء مرة أخرى، خمس مرات أكثر عرضة للسماح وسبع مرات أكثر عرضة لتجربة منتجات جديدة. يمكن أن يوفر التركيز على اختراق قاعدة العملاء فرص نمو غير مستغلة مع تقليل تكلفة الاكتساب مع تحسين ولاء العملاء.هذا هو من بين أكثر الطرق أمانًا من العشرة مسارات مع احتمالية عالية للنجاح. ومع ذلك، يمكن تنفيذ هذا المسار فقط عندما يكون هناك قاعدة عملاء قوية لاختراقها وبيانات عملاء كافية لإنشاء ملفات تعريف VOC دقيقة مع مواقف العملاء واهتماماتهم. يتضمن اختراق العملاء الحصول على حصة سوقية من العلامات التجارية المنافسة.

عندما واجهت ماكدونالدز توقفًا في النمو في عام 2006، ردت بمتابعة تنويع العملاء والمنتجات (المسار 5) بتوسيع قائمتها بنسبة 75% في عشر سنوات. ومع ذلك، أربكت القائمة المشوشة العملاء وأبطأت الخدمة وأدت إلى انخفاض عام في رضا العملاء. وبالتعرف على هذا، ركزت ماكدونالدز مرة أخرى على اختراق قاعدة العملاء (المسار 2) وتجربة العملاء (المسار 1). ردت على طلب العملاء المستمر لجعل قائمة الإفطار لديها طوال اليوم. لضمان النجاح، قلصت خيارات القائمة وأعادت تنظيم مطابخ المشغلين لتوصيل أسرع. نمت مبيعات الولايات المتحدة بنسبة 5.7% في عام 2015. لا يعني اختراق قاعدة العملاء بالضرورة تخزين المزيد من المنتجات. بالنسبة لماكدونالدز، كان يعني تقليل عدد المنتجات للتركيز على قائمة الإفطار الأكثر مبيعًا.

المسار 3: تسريع السوق

هذا هو المسار الذي يتخذه منتجات شركتك إلى أسواق جديدة لإنشاء نمو في الإيرادات وزيادة قاعدة العملاء. يتطلب العثور على عملاء جدد مماثلين في قطاع سوق مختلف، أو حجم العملاء، أو منطقة جغرافية مختلفة.قد يكون هذا المسار محفوفًا بالمخاطر لأنه قد يكون من الصعب فهم سياق السوق ومتطلبات العملاء المتغيرة. عند دخول سوق جديدة، يكون من الأسهل بيع المنتجات المشابهة لما يعتاد العملاء على شرائه. يتطلب تقديم المنتجات غير المألوفة إنفاقًا تسويقيًا كبيرًا على الوعي بالعلامة التجارية وتعليم المنتج.

عند القيام به بشكل صحيح، يمتد المسار لزيادة حصة السوق في المنتجات والقطاعات الجديدة للعملاء، ويعوض توقف النمو في الأسواق المحلية ويدخل في الأسواق ذات النمو العالي مما يمنح منظمتك القدرة على تمويل مسارات النمو الأخرى. ومع ذلك، يمكن أن تتعدى الشركة نفسها مما يؤدي إلى تجربة سيئة للعملاء. يجعل الإطلاق الفاشل من الصعب للغاية إعادة الدخول إلى نفس السوق. أخيرًا، قد يؤدي عدم فهم العادات والتقاليد المحلية إلى إبعاد العملاء وتلف صورة علامتك التجارية.

يمكن أن تقلل تحديد الشراكات الاستراتيجية المناسبة (المسار 8)، والعلاقات والقنوات من المخاطر وتقلل الوقت اللازم للوصول إلى السوق. تحسين المبيعات (المسار6) لإنشاء مبيعات متكررة وفي نهاية المطاف قاعدة عملاء مخلصة هو طريقة قوية لترسيخ موقعك في السوق الجديدة.

المسار 4: توسيع المنتج

يجب أن ينبع الدافع لتوسيع المنتج من تقديم قيمة للعملاء عن طريق حل الحاجة الملموسة. من المهم إنشاء المنتجات المجاورة لقاعدة المنتجات الحالية والمتوافقة مع اقتراح القيمة الأساسي لك، حتى لا تربك عملائك.تتطلب السياق السوقي الحالي التحول من كونه "منتجًا موجهًا" إلى كونه "موجهًا للعملاء". هذا الطريق يتطلب قسمًا استباقيًا للمعلومات السوقية يبحث عن فرص السوق للمنتجات الجديدة، والتحسينات على المنتجات الحالية وحتى الشراكات.

يتطلب منتج جديد نظام دعم من المبيعات والخدمة والتسويق لتحقيق النجاح. يمكن تحقيق هذا من خلال الشراكة (المسار 8) مع المنظمات التي يمكن أن تملأ الفجوات في استراتيجيتك للوصول إلى السوق. يمكن أن يمتد هذا حتى إلى التعاون المتنافس (المسار 9) مع منافسيك لتحقيق المصالح المشتركة.

نمت علامة Kylie Cosmetics، العلامة التجارية لـ Kylie Jenner، إلى 600 مليون دولار في الإيرادات في غضون سنتين. أنشأت Kylie علامة تجارية فريدة من نوعها ضمن العائلة، تركز على الجمال من خلال التأييدات والشراكات. استفادت من نجاحها مع معجبيها، أطلقت Kylie Cosmetics معتمدة على الشراكات الاستراتيجية (المسار 8) مع الشركات المؤسسة للتصنيع والتوزيع. انطلقت Kylie Cosmetics في استراتيجية توسيع المنتج العدوانية في اتجاهين: فئات التجميل الجديدة والتجميع الموضوعي للمنتجات في الإصدارات والمجموعات. من خلال فهم صلب لعملائها الشباب، وتوسيع المنتج الاستراتيجي واستخدام ذكي لوسائل التواصل الاجتماعي، نمت Kylie Cosmetics إلى 600 مليون دولار في الإيرادات في غضون سنتين دون حملات إعلانية مدفوعة الأجر.

المسار 5: تنويع العملاء والمنتجات

يخلق هذا المسار نموًا في الإيرادات العليا من خلال بيع منتجات جديدة لعملاء جدد. إنه واحد من أخطر مسارات النمو التي تتطلب قدرات تنظيمية جديدة تمامًا مثل قنوات التوزيع الجديدة، والمتاجر الجديدة والخدمة للمنتجات الجديدة. المكافأة هي تقليل المخاطر على المدى الطويل حيث أن المحفظة المتنوعة مجهزة بشكل أفضل لمواجهة التحولات في السوق. قبل الشروع في هذا المسار، من الضروري أن تكون واثقًا من قدرة الشركة على إطلاق منتج جديد واختراق سوق جديد دون التأثير الضار على العمليات الحالية. يجب اختيار هذا فقط بعد استنفاد جميع مسارات النمو الأخرى. يتم متابعتها بشكل أفضل خلال فترات الازدهار مع فائض الإيرادات وثقة المساهمين العالية. محاولة هذا المسار خلال أوقات الأزمات قد تكون قاتلة. حتى الشركة متعددة الجنسيات الكبيرة التي تتنوع في منتج جديد وسوق جديد هي كلب غير مثبت في السوق الجديد. لذا الشراكات (المسار 8) عبر تصميم المنتج إلى المبيعات وحتى التعاون الاستراتيجي (المسار 9) أمر حاسم لنجاح هذا المسار.

عانت Marvel من توقف النمو لمدة عقد من الزمن من عام 1993 معلنة خسارة بقيمة 105 ملايين دولار في عام 2000. عندما تم إصدار Iron Man في عام 2008، كانت Marvel قد حققت الريادة في قطاع الترفيه القائم على الشخصيات. وقد حققت هذا من خلال اعتماد استراتيجية تنويع العملاء والمنتجات.أدركت أن القيمة الأساسية لها ليست الكوميكس ولكن شخصياتها الأيقونية وتنوعت في صناعة الأفلام. ضمانت صفقات الترخيص السيئة أن مارفل لا تحقق أموالًا كبيرة حتى عندما أصبحت أفلام مثل سبايدرمان ناجحة بشكل كبير. بشكل يائس، أسست مارفل استوديوهات مارفل للاحتفاظ بـ 100% من الأرباح. في عام 2008، تم إصدار الرجل الحديدي مما بدأ سلسلة لا تصدق من الأفلام الناجحة. في عام 2009، اكتسبت والت ديزني مارفل مقابل 4 مليارات دولار.

المسار 6: تحسين المبيعات

تحسين المبيعات هو طريقة قوية لخلق النمو باستخدام الموارد الحالية وتعزيز فعالية مسارات النمو الأخرى. مثل تجربة العملاء (المسار 1) يجب أن يكون هذا تركيزًا تنظيميًا مستمرًا. اليوم، يطالب العملاء بخدمتهم حيث ومتى يريدون الشراء بطريقة سلسة. لذا، يجب على الشركات زيادة إنتاجية الموارد الحالية واستغلال الذكاء الاصطناعي، وإدارة علاقات العملاء (CRM) والتسويق الآلي للبيع الأذكى. ومع ذلك، قد تنتج الأهداف غير الواقعية للمبيعات وتكتيكات الضغط أداءً مبدئيًا ولكن من المؤكد أنها ستنفجر عندما يبدأ الموظفون في التلاعب بالنظام. وقد رأينا هذا بوضوح في تحقيقات ويلز فارجو 2016 التي وجدت أن أكثر من 3.5 مليون حساب تم فتحها بدون إذن العملاء.يمكن استخدام الملفات الشخصية المفصلة للعملاء المتولدة من هذا المسار لتحسين تجربة العميل (المسار 1) وتعميق اختراق قاعدة العملاء (المسار 2) بشكل كبير.

أجبر التهديد من أمازون وول مارت على إعادة النظر في استراتيجية المبيعات الخاصة بها. ردت على ذلك بفتح منصتها للتجارة الإلكترونية في عام 2016 واستحواذها على Bonobos، وهو تاجر نجح في دمج التجارة الإلكترونية مع المتاجر التجارية من خلال عرض السلع. يتيح عرض السلع للعملاء تجربة المنتجات في متجر فعلي وإكمال الطلب عبر الإنترنت مما يقضي على العقارات الباهظة الثمن، والمخزون الزائد والتحكم في المخزون. قريباً، أعلنت وول مارت عن نموذجها "النقر والجمع" لتحسين تجربة المبيعات. تبعت ذلك بابتكارات أخرى بما في ذلك أبراج الاستلام الآلي التي تتيح للعملاء استلام طلباتهم في دقائق. هذا هو تحسين المبيعات المدهش لمنظمة بهذا الحجم.

المسار 7: الهروب

يجعل التحول من النماذج المستندة إلى المنتجات إلى النماذج المستندة إلى الاشتراك الحفاظ على العملاء أمرًا بالغ الأهمية. معدل هروب العملاء هو النسبة المئوية للعملاء الذين ينهون علاقتهم مع المنظمة في فترة زمنية معينة. من الممكن أن ينمو الخط العلوي من خلال اكتساب عملاء جدد بينما تفقدهم بسرعة للهروب مما يؤدي إلى توقف النمو. لذا، من الضروري قياس قيمة العميل على مدى الحياة (CLV) وليس فقط النمو العلوي. يتطلب تقليل الهروب تكلفة أقل ويضمن عوائد أعلى من اكتساب عملاء جدد.يمكن أن تساعد حلول المشكلات السلسة للعملاء والدعم الاستباقي باستخدام التكنولوجيا المؤسسات على التقدم على الهروب. في النهاية، يعتمد الاحتفاظ بالعملاء على وجود منتج رائع وتقديم خدمة ذات جودة.

نمت Spotify إلى 140 مليون مستخدم نشط و70 مليون مشترك في أقل من عشر سنوات في حين تمكنت في الوقت نفسه من تقليل الهروب إلى 5.1% فقط في عام 2017. وقدمت تجربة عملاء ممتازة (المسار1) من خلال قوائم التشغيل المنسقة والتوصيات المخصصة لجعل العملاء يبقون. من المثير للاهتمام أن Spotify تقدم للعملاء القدرة على "التراجع" إلى خطة أرخص. بينما قد يبدو هذا مضادًا للغريزة، إلا أنه استراتيجية فعالة لمنع الهروب عن طريق التقدم على العملاء الذين قد يغادرون لأنهم يرغبون في دفع أقل. تركز الشركة بشكل غير عادي على توسيع دعم العملاء الممتاز لديها مع قاعدة عملائها المتنامية. تسمح Spotify للفنانين ببيع البضائع دون أخذ رسوم لزيادة ولاء الفنان والعميل للمنصة.

المسار 8: الشراكات

الشراكات مهمة لنمو الإيرادات وتقدم إمكانيات لا يمكن للشركة إنشاؤها بمفردها. يمكن للشراكات أن تستفيد من الخبرات المختلفة لتجنب التكاليف وتقليل المخاطر أثناء دخول أسواق جديدة، أو اكتساب عملاء جدد أو حتى في تطوير المنتج. يجب أن تكون الشراكات استباقية ومدروسة جيدًا مع تحقيقات قابلة للقياس واضحة.يستمرون في التطور مع الوقت حيث تظهر فرص جديدة. يمكن أن تكون الشراكة الصحيحة ذات قيمة في تسريع السوق (المسار 3) من خلال فتح فرص سوقية جديدة دون المخاطر والشكوك المرتبطة. في مسار توسيع المنتج (المسار 4)، يمكن أن تقلل الشراكات من الإنفاق على تطوير المنتج وتستفيد من فهم السوق ورأس المال الفكري لمؤسسة أخرى.

المسار 9: التعاون التنافسي

التعاون التنافسي مبني على الفكرة التي تقول إنه حتى المنافسين يمكن أن يجدوا طرقًا لخلق فوائد متبادلة لا يمكن تحقيقها بشكل فردي. يتمرد التعاون التنافسي على الفكرة التي تقول إن السوق هو لعبة صفرية. بالمقابل، يستفيد المنافسون من التآزر لتنمية الفطيرة. يمكن للشركات أن تعمل معًا في البحث الأساسي عن المنتج وحتى الأنظمة الأساسية لفتح سوق، في حين تتنافس في الوقت نفسه على حصة السوق. مثال حديث هو تيسلا التي جعلت كل براءات اختراعها مفتوحة المصدر من أجل تنمية سوق السيارات الكهربائية. بالإضافة إلى زيادة الطلب على سياراتها الخاصة، سيزيد من استخدام بطاريات تيسلا وتكنولوجيا الشحن.

هذا هو مسار النمو الخطير للغاية الذي قد يؤدي إلى الوصول إلى المعرفة الملكية والميزة التنافسية للمنافس. من المهم المضي قدما بحذر. يعمل التعاون التنافسي بشكل أفضل عندما تتقاطع الأهداف الاستراتيجية، وتتباين الأهداف التنافسية.الظروف المثلى هي عندما تكون الشركات صغيرة، وحصة السوق التي يمكن الاستيلاء عليها واسعة، ويمكن لكل منها أن يتعلم من الآخر مع حماية مهاراتهم المملوكة. في بعض الأحيان، قد يكون أكثر أمانًا أن تبدأ التفاعل مع منافس من خلال شراكة (المسار 8) قبل المتابعة. يمكن استخدام الشراكات الاستراتيجية لتنويع العملاء والمنتجات (المسار 5) من خلال تقاسم تكاليف البحث والتطوير والملكية الفكرية. توقع مقاومة داخلية كبيرة خاصة من أقسام المبيعات والقانون حيث compتنافس هذه الفرق لعقود.

في عام 2016، اتحدت BMW و Intel و Mobileye لتطوير السيارات ذاتية القيادة. كانوا بحاجة إلى مصنع للسوق الشامل، حتى لو كان منافسًا لـ BMW. في خطوة لم تسبق لها مثيل في صناعة السيارات التنافسية، شركوا مع Fiat Chrysler. جعلت صعود تكنولوجيا القيادة الذاتية والاستثمارات الضخمة من Google و Apple و Tesla التعاون التنافسي ضروريًا لبقاء BMW و Fiat. بالنسبة لـ Intel، كانت فرصتها للسيطرة على السوق الكبيرة التالية للرقائق. تهدف الشراكة إلى تطوير بنية مركبة مشتركة يمكن استخدامها من قبل العديد من الشركات المصنعة للسيارات مع الحفاظ على قدراتهم الفريدة.

المسار 10: استراتيجيات النمو غير التقليدية

الخط بين المنظمات الربحية وغير الربحية يتلاشى. يزداد القلق بين القادة حول استغلال منتجاتهم وموظفيهم وشركاءهم لخلق تحول اجتماعي.تتطلب الاستراتيجيات غير التقليدية الانطلاق نحو المجهول وصياغة القواعد أثناء الطريق لبناء المنظمات ذات الغرض الاجتماعي. عند القيام بذلك بشكل صحيح، يمكن أن يؤدي إلى نمو متفجر أو حتى رائد في الأسواق الجديدة. يمكن أن يعزز هذا الطريق بشكل كبير من معنويات الموظفين ويحسن من ولاء العملاء، مما يجعلهم يشعرون أنهم جزء من شيء معنوي.

تأسست شركة Lemonade Insurance بواسطة رجلين رواد في مجال التكنولوجيا ليس لديهما خبرة سابقة في التأمين. بالإضافة إلى تجربة العملاء المبسطة، أطلقت Lemonade برنامج Giveback، ووعدت بالتبرع بنسبة تصل إلى 40% من العائدات للقضية التي يختارها العميل. يختار العملاء جمعية خيرية عند التسجيل. يتم استخدام اختيار الجمعيات الخيرية لتجميع عائدات العملاء في مجموعات مشتركة وشراء إعادة التأمين. ما تبقى بعد الدفوعات يذهب إلى الجمعية الخيرية. هذا ممكن لأن Lemonade تعمل على رسم ثابت بنسبة 20% على عائد العميل. عزز برنامج Giveback سمعة Lemonade وعزز التعاملات الصادقة مع العملاء. في أقل من سنتين، أصبحت Lemonade أكبر شركة تأمين للمشترين الأول لتأمين المستأجرين.

اعرف متى تقفز إلى المسارات

توقيت القفز حاسم. الانتقال مبكرًا يعني فقدان الإيرادات المحتملة من المسار السابق بينما قد يعني الانتقال متأخرًا فقدان الفرصة بالكامل. يعتمد تغيير المسارات على المراقبة، والتحضير والتنفيذ.

[italic]الرصد[italic] يتطلب وضع أنظمة لقياس صحة الشركة وبيانات مسار النمو لتقديم رؤى فورية. تشمل مقاييس صحة الشركة الطلبات، والمرتجعات، وحصة السوق، ودوران الموظفين، وهوامش الربح. من المهم مراقبة المقاييس المحددة لمسارات النمو الحالية والمستقبلية لتوقيت القفزة.

التحضير يتطلب فهماً واضحاً للسوق وإنشاء خطط مفصلة لما يجب القيام به في كل قسم مع تحديد مواعيد نهائية واضحة لذلك. يجب توجيه الموظفين للدور الجديد ويجب أن تكون الفرق جاهزة لتوظيف المواهب الجديدة المطلوبة.

التنفيذ يعتمد على توجيه الموظفين. لذا، من المهم التواصل بوضوح حول استراتيجية النمو الجديدة. طريقة جيدة لتمكين الانتقال هي إنشاء فريقين، واحد مركز على الحفاظ على استراتيجية الأعمال الحالية والآخر مكلف بتخطيط وتنفيذ مسار النمو الجديد.

في النهاية، يجب أن يكون النمو عكسي للدورة الاقتصادية. أفضل وقت لإنشاء الفرصة الكبيرة التالية هو عندما تكون الأعمال تسير بشكل جيد، وليس عندما تكافح الشركة مع التباطؤ.