グロースIQ：成長戦略

概要

急速に変化するビジネス環境の中で、組織の成長のための適切な戦略を見つけることは難しそうに思えます。しかし、成長はそれほど複雑なものではありません。Salesforceの成長と革新のエバンジェリストであるTiffani Bovaは、何十年にもわたる検証済みの戦略とコンサルティングの専門知識を凝縮して、成長への10の明確な道筋を描き出します。

このグロースIQ：成長戦略の要約を読んで、大成功を収めた企業の成長の道筋から学び、次の勝利の成長戦略を練り上げて、売上高の成長と利益の最大化を実現しましょう。

TOP 20 の洞察

1. 企業の87%が成長停滞を経験し、その中で実際に回復するのはごくわずかです。Bain and Companyの調査によれば、50億ドル以上の収益を上げる企業を経営する94%の幹部が、利益を上げる成長の主要な障害として内部要因を挙げています。
2. 86%の顧客は、より良い顧客体験のためにより多くの費用を負担する意志があります。顧客の70%は、購入決定をするための最上位の情報源として顧客のレビューを利用しています。3000社のB2B企業を対象とした調査では、75%以上が顧客体験を供給業者を選ぶ際の主要な要因と考えています。
3. 新規顧客を獲得するコストは、既存の顧客を維持するコストの5倍から25倍です。さらに、忠実な顧客は再購入する可能性が5倍、許す可能性が5倍、新製品を試す可能性が7倍です。顧客基盤の浸透は、顧客のロイヤリティを向上させながら、低コストで成長をもたらすことができます。
4. 70%の顧客がブランド選択の主要な情報源としてレビューを利用するつながりのある世界では、顧客体験に焦点を当てることは強力な成長戦略となる可能性があります。そのためには、顧客体験がすべてのビジネスユニットとすべての決定をガイドする必要があります。大規模なデータ分析を活用して、教育的なコンテンツ、メッセージング、パーソナライズされたプロモーションを通じて、忠実な顧客との深いエンゲージメントを作り出します。
5. 顧客と製品の多様化は、新製品を新規顧客に販売することでトップラインの成長を生み出します。これは新たな組織能力、新たな流通チャネル、新たな小売業者、新製品のサービスなどが必要となるためリスクが伴います。しかし、報酬は長期的なリスクの軽減であり、多様化したポートフォリオは市場の変動に対してより適応することができます。
6. マーケットアクセラレーションは、あなたの会社の製品を新しい市場に導入し、トップラインの成長と顧客基盤の拡大を実現します。これにより、新たな高成長セグメントでの市場シェアを拡大し、ホームマーケットでの成長停滞を補い、他の成長パスの資金提供を可能にします。しかし、会社が自己を過度に拡大すると、顧客体験が悪化する可能性があります。
7. 販売の最適化には莫大な成長の可能性があります。顧客の64%は、よりシンプルな購入体験のために支払う意志があります。しかし、営業組織の54%だけが、顧客が経験する旅程に営業プロセスを合わせています。
8. 営業チームに対する倫理的なベストプラクティスのトレーニングは重要です。Mintelの調査によれば、56%の米国の顧客は、不道徳だと思われる企業からの購入を停止します。代替品が利用できない場合でも、35%の顧客が不道徳な企業からの購入を停止します。
9. オンラインとオフラインの小売の境界がぼやけてきています。ショールーミングは、顧客が物理的な店舗で製品を試し、オンラインで注文を完了することで、高価な不動産、過剰在庫、在庫管理を排除します。AmazonがWhole Foodsを買収して物理的な存在を拡大する一方で、Walmartは"クリックアンドコレクト"モデルを作成して販売体験を最適化しています。
10. サブスクリプション経済では、新規顧客を獲得しながら急速に顧客を失うことで成長が停滞する可能性があります。したがって、トップラインの成長だけでなく、顧客生涯価値（CLV）を測定することが重要です。
11. 顧客を保持し、顧客の流出を減らすことは、収益にとって重要な場合があります。顧客保持率を5%増加させると、利益性は75%増加します。顧客の67%は、悪い経験が流出の理由としています。顧客の問題のスムーズな解決と、技術を使用した積極的なサポートが、組織が流出を先取りするのに役立ちます。
12. パートナーシップは、新しい市場への参入、新規顧客の獲得、あるいは製品開発において、異なる専門知識を活用してコストを避け、リスクを軽減することができます。ビジネスオーナーの85%が戦略的パートナーシップを自社のビジネスにとって重要または非常に重要と考えています。しかし、成功したと感じるパートナーシップは60%未満です。
13. コ・オペティションは、競争相手であっても個々には達成できない相互利益を生み出す方法を見つけるという考え方に基づいています。コ・オペティションは、市場がゼロサムゲームであるという考え方に反逆します。対照的に、競争相手はシナジーを活用してパイを大きくします。
14. コ・オペティションは非常にリスキーな場合があります。戦略的な目標が一致し、競争的な目標が分岐するときに最も効果的です。組織が小さく、獲得可能な市場シェアが大きく、お互いから学びながら独自のスキルを保護できる場合、コ・オペティションは成長を加速させることができます。
15. 責任あるビジネスに対する顧客の需要が増加しています。顧客の79%が社会的な目的を持つ企業から購入することを好み、61%の顧客が持続可能なブランドの製品に対してより多くの費用を負担することを意志しています。持続可能なビジネスはあなたの次の成長戦略になるかもしれません。
16. ミレニアル世代の75%は、責任ある企業で働くために給与を削減することを意志していました。83%は、社会的および環境問題への貢献を支援する企業に対してより忠誠心を持つでしょう。64%の人々は、強固な企業の社会的責任（CSR）の実践がない企業からの仕事を受け取ることはありません。
17. 企業は、従業員の寄付とマッチング、利益の固定割合を寄付することから社会起業へのシフトを支援するまで、"意識的な資本主義"のさまざまな形を試みています。非営利団体とは異なり、彼らはこれを顧客、株主、市場によって規律を保ちながら行います。
18. ジャンプのタイミングは重要です。早すぎるシフトは、以前のパスからの潜在的な収益を失うことを意味し、遅すぎるシフトは、機会を完全に失うことを意味するかもしれません。パスのシフトは、モニタリング、準備、実行に依存します。
19. モニタリングには、会社の健康状態と成長パスのデータを追跡するためのシステムを設置することが必要です。会社の健康指標には、注文、返品、市場シェア、従業員の離職率、利益率が含まれます。各成長パスには独自の指標があります。ジャンプのタイミングを計るためには、現在と未来の成長パスの両方の指標を監視することが重要です。
20. 最終的に、成長は反周期的でなければなりません。次の大きな機会を作る最適なタイミングは、ビジネスが順調なときであり、会社が減速に苦しんでいるときではありません。

要約

"顧客の期待値が常に上昇する中で、どのようにして先を行くのでしょうか？それは一つの方法ではなく、多くの要素の組み合わせによるものです" - ジェフ・ベゾス

組織の成長戦略は、10の成長パスのいずれかに分類することができます。あなたの組織にとっての適切な成長戦略は、まずビジネスの文脈を理解し、次に適切なパスの組み合わせを選択し、最後にそれらを正しい順序で実行することで、乗数効果を生み出すことによります。

パス1：顧客体験

70%の顧客がレビューを主要なブランド選択の情報源として利用する接続された世界では、顧客体験（CX）に焦点を当てることは競争優位性の強力な源泉となる可能性があります。これを実現するためには、CXがすべてのビジネスユニットとすべての決定に影響を与える必要があります。顧客との関係を築くには何年もかかることがあり、これを支出や広告で偽装する方法はありません。しかし、報酬は、あなたのブランドに対して何度も多くを支払う意志がある忠実な顧客です。CXを追跡する良い方法は、ネットプロモータースコア（NPS）、顧客満足度スコア（CSAT）、および顧客の声（VOC）の調査を監視することです。このパスは、他のすべての成長パスの成功の前提条件です。

スターバックスは、その職人的なコーヒー体験で知られ、2002年の2800店舗から2007年には13000店舗へと急速に市場拡大(パス3)を進めました。また、お菓子や商品を追加して顧客をさらに収益化するための顧客と製品の多様化(パス5)にも取り組みました。この急速な拡大は、顧客を疎外し、成長の停滞を引き起こすCXの焦点を失う結果となりました。ハワード・シュルツが再びCEOに就任すると、彼は焦点を再びコーヒー体験に戻しました。2008年2月には、アメリカ全土の7000店舗がエスプレッソの"芸術"を教えるために3時間閉店しました。会社は600万ドル以上の損失を出しましたが、品質と顧客体験へのコミットメントを確立しました。2007年から2017年4月までの株式の総リターンは551%でした。

パス2：顧客基盤の浸透

新規顧客を獲得する急ぎ足で、組織は既存の顧客の顧客生涯価値（CLV）を無視することがあります。新規顧客を獲得するコストは、現在の顧客を保持するのに比べて5倍から25倍も高くなります。さらに、忠実な顧客は再購入する可能性が5倍、許す可能性が5倍、新製品を試す可能性が7倍も高くなります。顧客基盤の浸透に焦点を当てることで、獲得コストを削減しながら顧客のロイヤルティを向上させる未開拓の成長機会を提供することができます。これは、成功確率が高い10のパスの中で最も安全なものの一つです。しかし、このパスは、浸透させる強力な顧客基盤と、顧客の態度や興味を反映した正確なVOCプロファイルを作成するための十分な顧客データがある場合にのみ実行できます。顧客浸透には、競合ブランドの市場シェアを獲得することが含まれます。

マクドナルドが2006年に成長停滞に直面したとき、同社は顧客と製品の多様化(パス5)を追求し、10年間でメニューを75%拡大しました。しかし、混乱したメニューは顧客を混乱させ、サービスを遅らせ、全体的な顧客満足度を低下させました。これを認識したマクドナルドは、再び顧客基盤の浸透(パス2)と顧客体験(パス1)に焦点を当てました。同社は、長年の顧客の要望に応えて、朝食メニューを一日中提供するようにしました。成功を確実にするために、同社はメニューの選択肢を縮小し、より迅速な配送のためにオペレーターのキッチンを再編しました。2015年の米国での売上は5.7%増加しました。顧客基盤の浸透は、より多くの製品を在庫することを意味するわけではありません。マクドナルドにとっては、ベストセラーの朝食メニューに焦点を当てるために製品の数を減らすことを意味しました。

パス3：市場加速

これは、企業の製品を新たな市場に持ち込んでトップラインの成長を生み出し、顧客基盤を増やすパスです。これには、異なる市場セグメント、顧客規模、または地理的なエリアで同様の新規顧客を見つけることが必要です。この道はリスクが伴います。市場の文脈や顧客の要求の違いを理解するのが難しいかもしれません。新しい市場に進出する際、顧客がすでに購入しているものと似た製品を販売する方が簡単です。馴染みのない製品を導入すると、ブランド認知度と製品教育に大きなマーケティング費用が必要になります。

正しく行えば、新しい製品や顧客セグメントでの市場シェアを拡大し、本拠地市場での成長停滞を補い、高成長市場に進出することで組織が他の成長道路を資金調達する能力を得ることができます。しかし、企業が自己過大評価すると、顧客体験が悪化する可能性があります。失敗したローンチは、同じ市場に再進出するのを極めて困難にします。最後に、地元の習慣や規範を理解しないと、顧客を遠ざけ、ブランドイメージを傷つける可能性があります。

適切な戦略的パートナーシップ(Path 8)、関係性、チャネルを特定することで、リスクを最小限に抑え、市場投入までの時間を短縮することができます。セールスを最適化する(Path6)ことで、リピートセールスを生み出し、最終的には忠実な顧客基盤を作り上げることは、新市場での地位を確立する強力な方法です。

Path 4: 製品拡大

製品拡大の動機は、顧客の価値を提供し、感じられるニーズを解決することから生じるべきです。既存の製品ベースに隣接する製品を作り、コアバリュープロポジションに沿った製品を作ることが重要です。これにより、顧客が混乱することを避けることができます。現在の市場環境では、"製品主導型"から"顧客主導型"へのシフトが求められています。この道のりは、新製品の市場機会、既存製品の強化、さらにはパートナーシップの可能性を探し続ける積極的な市場情報部門を必要とします。

新製品は、販売、サービス、マーケティングのサポートエコシステムが成功に必要です。これは、市場投入戦略のギャップを埋めることができる組織とパートナーシップを結ぶ(Path8)ことで達成できます。これは、共通の利益を達成するために競争相手との協業(Path 9)にまで広がる可能性があります。

カイリー・ジェンナーのブランド、カイリーコスメティックスは、2年間で6億ドルの収益を上げました。カイリーは家族内でニッチなブランドを作り上げ、エンドースメントとパートナーシップを通じて美を追求しました。彼女のファンとの成功を受けて、彼女は製造と配送のための確立された企業との戦略的なパートナーシップ(Path 8)を活用してカイリーコスメティックスを立ち上げました。カイリーコスメティックスは、新たな化粧品カテゴリーと製品のテーマ別バンドルをエディションやコレクションにまとめるという二つの方向で積極的な製品拡大戦略を展開しました。若い顧客の深い理解、戦略的な製品拡大、そしてソーシャルメディアの賢い利用を通じて、カイリーコスメティックスは2年間で6億ドルの収益を上げ、有料広告キャンペーンは一切行っていません。

パス5：顧客と製品の多様化

このパスは、新製品を新規顧客に販売することでトップラインの成長を生み出します。新たな組織能力を必要とする最もリスクの高い成長パスの一つで、新たな流通チャネル、新たな小売業者、新製品のサービスなどが必要です。報酬は、多様化したポートフォリオが市場の変動に耐える能力を長期的に高めることです。このパスを選択する前に、新製品を立ち上げ、新市場に進出する能力を確信することが不可欠です。これは、既存の運営に悪影響を及ぼすことなく、新製品を立ち上げ、新市場に進出する能力を確信することが不可欠です。これは、他のすべての成長パスを尽くした後にのみ選択すべきです。余剰な収益と高い株主の信頼がある繁栄期に最も追求すべきです。危機の時期にこのパスを試みると致命的な結果を招く可能性があります。新製品と新市場に進出する大多国籍企業でさえ、新市場では未証明の下位犬です。したがって、製品設計から販売、さらには戦略的な競合協力（パス9）までのパートナーシップ（パス8）は、このパスの成功にとって重要です。

マーベルは1993年から10年間成長が停滞し、2000年には1億500万ドルの損失を宣言しました。アイアンマンが2008年に公開されたとき、マーベルはキャラクターベースのエンターテイメントセグメントでリーダーシップを獲得しました。これは、顧客と製品の多様化戦略を採用することで達成しました。それは、そのコアバリュープロポジションがコミックではなく、象徴的なキャラクターであり、映画制作に多角化したことを認識しました。不適切なライセンス契約の結果、マーベルはスパイダーマンのような映画が大ヒットしてもほとんど利益を得ることができませんでした。絶望的な状況で、マーベルは100％の利益を保持するためにマーベルスタジオを設立しました。2008年には、アイアンマンが公開され、大ヒット映画の連続が始まりました。2009年にはウォルトディズニーがマーベルを40億ドルで買収しました。

パス6：販売の最適化

販売の最適化は、既存のリソースで成長を創出し、他の成長パスの効果を高める強力な方法です。顧客体験(パス1)と同様に、これは組織全体の絶えず焦点を当てるべきです。今日の顧客は、自分が購入したい場所と時間でシームレスにサービスを受けることを求めています。したがって、企業は既存のリソースの生産性を向上させ、AI、顧客関係管理（CRM）、マーケティング自動化を活用してスマートな販売を行う必要があります。しかし、非現実的な販売目標やプレッシャー戦術は、初期のパフォーマンスを生み出すかもしれませんが、従業員がシステムを操作し始めると必ず反発します。これは、2016年のウェルズ・ファーゴの調査で、350万以上のアカウントが顧客の許可なく開設されたことを明らかに示しています。このパスから生成される詳細な顧客プロファイルは、顧客体験(パス1)を大幅に改善し、顧客基盤の浸透(パス2)を深めるために使用できます。

Amazonからの脅威により、ウォルマートは販売戦略を再考する必要がありました。それは2016年に電子商取引プラットフォームを開放し、Bonobosを買収することで対応しました。Bonobosは、ショールーミングを通じて電子商取引と小売店をうまく融合させた小売業者でした。ショールーミングは、顧客が物理的な店舗で製品を試し、オンラインで注文を完了することを可能にし、高価な不動産、過剰在庫、在庫管理を排除します。まもなく、ウォルマートは販売体験を最適化するための"クリックアンドコレクト"モデルを発表しました。これに続いて、顧客が注文を数分で受け取ることができる自動ピックアップタワーなどのさらなる革新が続きました。これは、この規模の組織にとって驚くべき販売最適化です。

パス7：チャーン

製品からサブスクリプションベースのモデルへのシフトは、顧客の維持を非常に重要にします。顧客チャーン率は、特定の期間内に組織との関係を終了する顧客の割合です。新規顧客を獲得しながら、チャーンにより急速にそれらを失うことでトップラインを成長させることが可能ですが、これは成長の停滞を引き起こします。したがって、トップラインの成長だけでなく、顧客生涯価値（CLV）を測定することが重要です。チャーンを減らすことは、新規顧客を獲得するよりもコストが少なく、より高いリターンを保証します。顧客の問題をスムーズに解決し、技術を活用した積極的なサポートにより、組織は顧客の離脱を先取りすることができます。結局のところ、顧客の維持は素晴らしい製品と質の高いサービスを提供することに依存しています。

Spotifyは10年未満でアクティブユーザーが1億4000万人、加入者が7000万人に成長し、同時に2017年の離脱率をわずか5.1%に抑えました。キュレーションされたプレイリストとパーソナライズされた推奨を通じて優れた顧客体験(Path1)を提供し、顧客を引き留めました。興味深いことに、Spotifyは顧客に"ダウングレード"してより安いプランに移行する機会を提供しています。これは一見逆効果に思えますが、支払いを減らしたいと考えて離れようとする顧客を先取りするための効果的な戦略です。同社は、成長する顧客基盤とともに優れた顧客サポートをスケーリングすることに特別な焦点を当てています。Spotifyはアーティストに対して、プラットフォームへのアーティストと顧客のロイヤリティを高めるために、手数料を取らずに商品を販売することを許可しています。

パートナーシップの道：パートナーシップ

パートナーシップは収益成長にとって重要であり、企業が単独では生み出せない可能性を提供します。パートナーシップは、新しい市場に進出したり、新しい顧客を獲得したり、製品開発においてさえ、異なる専門知識を活用してコストを避け、リスクを軽減することができます。パートナーシップは積極的で、明確な測定可能な成果物を持つようによく考えられているべきです。彼らは新たな機会が生まれるにつれて時間と共に進化を続けます。適切なパートナーシップは、関連するリスクと不確実性なしに新たな市場の機会を開くことで、市場加速(パス3)に価値をもたらすことができます。製品拡大パス(パス4)では、パートナーシップは製品開発の支出を削減し、他の組織の市場理解と知的資本を活用することができます。

パス9：共存競争

共存競争は、競争相手であっても個々には達成できない相互の利益を生み出す方法を見つけることができるという考えに基づいています。共存競争は市場がゼロサムゲームであるという考えに反逆します。対照的に、競争相手はシナジーを活用してパイを成長させます。企業は基本的な製品研究や市場を開くためのプラットフォームで協力しながら、同時に市場シェアを競争することができます。最近の例としては、テスラが電気自動車市場を拡大するためにすべての特許をオープンソース化したことが挙げられます。これにより、自社の車の需要だけでなく、テスラのバッテリーや充電技術の使用も増えるでしょう。

これは非常に危険な成長パスであり、競争相手が独自の知識や競争優位性にアクセスする可能性があります。注意深く進めることが重要です。共存競争は、戦略的な目標が一致し、競争的な目標が異なる場合に最も効果を発揮します。理想的な状況とは、組織が小さく、獲得すべき市場シェアが広大で、お互いが互いから学びながら独自のスキルを保護することができるときです。時には、まずパートナーシップ(パス8)を通じて競争相手と関わる方が安全な場合があります。戦略的パートナーシップは、R&D費用とIPを共有することで、顧客と製品の多様化(パス5)に利用できます。特に営業部門や法務部門からは、これらのチームが何十年も競争してきたため、大きな内部的な抵抗が予想されます。

2016年にBMW、インテル、モービルアイは自動運転車の開発のために協力しました。彼らは大量生産メーカーが必要でした、それがBMWの競争相手であっても。競争の激しい自動車業界で前例のない動きとして、彼らはフィアット・クライスラーと提携しました。自動運転技術の台頭と、Google、Apple、Teslaによる大規模な投資は、BMWとFiatの生存にとって協業が必須となりました。インテルにとっては、次世代の大きなチップ市場を支配するチャンスでした。このパートナーシップは、複数の自動車メーカーが使用できる共通の車両アーキテクチャを開発することを目指していますが、それぞれの独自の能力を維持します。

パス10：非常識な成長戦略

営利団体と非営利団体の間の境界線はますます曖昧になっています。経営者たちはますます、自社の製品、従業員、パートナーを活用して社会変革を創出することに関心を持っています。非伝統的な戦略は、社会的目的を持つ組織を構築するための途中でルールを作りながら未知の領域に進出することを要求します。正しく行えば、ブレイクアウト成長をもたらすか、新しい市場を開拓することさえ可能です。この道筋は、従業員の士気を大幅に向上させ、顧客のロイヤルティを改善し、両者が意義深い何かの一部であると感じさせることができます。

レモネード保険は、以前に保険経験のない2人のテクノロジー起業家によって設立されました。レモネードは、顧客体験を簡素化するとともに、Givebackプログラムを先駆けて導入し、顧客が選んだ原因に対して保険料の最大40%を寄付することを約束しました。顧客は登録時に慈善団体を選択します。慈善団体の選択は、顧客の保険料を共通のプールにグループ化し、再保険を購入するために使用されます。支払い後に残ったものはすべて慈善団体に行きます。これは、レモネードが顧客の保険料に対して一律20%の手数料で運営しているため可能です。Givebackプログラムはレモネードの評判を向上させ、顧客との正直な取引を強化しました。2年未満で、レモネードは初めての賃貸人保険の最大の保険者になりました。

いつ道を変えるべきかを知る

タイミングは重要です。早すぎるシフトは、以前の道からの潜在的な収益を失うことを意味し、遅すぎるシフトは、機会を完全に失うことを意味するかもしれません。道を変えることは、監視、準備、実行に依存します。

[italic]モニタリング[italic]は、企業の健康状態と成長経路のデータをリアルタイムで把握するためのシステムを設置することを必要とします。企業の健康状態を示す指標には、注文数、返品数、市場シェア、従業員の離職率、利益率などがあります。現在および将来の成長経路の特定の指標を監視し、タイミングを見計らうことが重要です。

[italic]準備[italic]は、市場の明確な理解と、各部門で何を行うべきかについての詳細な計画を作成し、それらに明確な期限を設定することを必要とします。従業員は新しい役割に適応する必要があり、チームは必要な新人材を採用する準備をしなければなりません。

[italic]実行[italic]は従業員のオリエンテーションに依存します。したがって、新しい成長戦略を明確に伝えることが重要です。移行を円滑に進める良い方法は、一つは既存のビジネス戦略を維持することに焦点を当て、もう一つは新しい成長経路の計画と実行を任される、二つのチームを作成することです。

最終的に、成長は[italic]反周期的[italic]でなければなりません。次の大きな機会を創出する最適なタイミングは、ビジネスが順調なときであり、企業が減速に苦しんでいるときではありません。