성장 지수: 성장 전략

시놉시스

빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 조직의 성장을 위한 적절한 전략을 찾는 것은 도전적일 수 있습니다. 그러나 성장은 보이는 것만큼 복잡하지 않습니다. Salesforce의 성장 및 혁신 전도사인 Tiffani Bova는 수십 년 동안 검증된 전략과 컨설팅 전문 지식을 바탕으로 성장을 위한 10가지 명확한 경로를 제시합니다.

이 요약본을 읽어 대단히 성공한 회사들의 성장 경로에서 배우고, 최고 수익성을 위한 다음 승리하는 성장 전략을 짜보세요.

TOP 20 인사이트

1. 87%의 회사들이 성장 정체를 겪고 실제로 회복하는 회사는 매우 적습니다. Bain and Company의 연구에 따르면, 50억 달러 이상의 수익을 내는 회사를 운영하는 경영진의 94%가 내부 요인을 이익성 있는 성장의 주요 장애물로 간주했습니다.
2. 86%의 고객들은 더 나은 고객 경험을 위해 더 많은 돈을 지불할 의향이 있습니다. 고객의 70%는 구매 결정을 내리는 데 있어 고객 리뷰를 가장 중요한 출처로 사용합니다. 3000개의 B2B 회사에 대한 설문 조사에서 75% 이상이 공급업체를 선택하는 데 있어 고객 경험을 주요 요인으로 간주했습니다.
3. 새로운 고객을 획득하는 데는 기존 고객을 유지하는 것보다 5배에서 25배 더 많은 비용이 듭니다. 또한, 충성 고객은 다시 구매할 확률이 5배 더 높고, 용서할 확률이 5배 더 높으며, 새 제품을 시도할 확률이 7배 더 높습니다.고객 기반 침투는 비용을 줄이면서 고객의 충성도를 향상시키는 성장을 제공할 수 있습니다.
4. 70%의 고객이 브랜드를 선택하는 주요 출처로 리뷰를 사용하는 연결된 세상에서, 고객 경험에 초점을 맞추는 것은 강력한 성장 전략이 될 수 있습니다. 이를 위해 고객 경험은 모든 사업 부문과 모든 결정을 안내해야 합니다. 교육 콘텐츠, 메시지 및 개인화된 프로모션을 통해 충성 고객과 더 깊은 관계를 형성하기 위해 빅 데이터 분석을 활용하십시오.
5. 고객과 제품의 다양화는 새로운 제품을 새로운 고객에게 판매함으로써 상단 선 성장을 창출합니다. 이는 신선한 유통 채널, 새로운 소매업체 및 새로운 제품에 대한 서비스와 같은 완전히 새로운 조직 능력을 필요로 하므로 위험합니다. 보상은 시장 변동에 대처할 수 있는 더 잘 갖춰진 다양한 포트폴리오로 장기 위험이 감소하는 것입니다.
6. 시장 가속화는 회사의 제품을 새로운 시장으로 가져와 상단 선 성장을 창출하고 고객 기반을 늘립니다. 이는 새로운 고성장 세그먼트에서 시장 점유율을 확장하고, 국내 시장에서의 성장 정체를 상쇄하고, 조직이 다른 성장 경로를 자금 지원할 수 있는 능력을 제공할 수 있습니다. 그러나 회사는 자신을 과도하게 확장할 수 있어 고객 경험이 떨어질 수 있습니다.
7. 판매를 최적화함으로써 엄청난 성장 잠재력이 있습니다. 고객의 64%는 더 간단한 구매 경험에 대해 지불할 의향이 있습니다.그러나 판매 조직 중 54%만이 고객이 거치는 여정에 판매 과정을 맞춥니다.
8. 윤리적인 최고의 관행에 대해 판매 팀을 교육하는 것은 중요합니다. Mintel의 연구에 따르면 불공정하다고 생각하는 회사에서 미국 고객의 56%가 구매를 중단합니다. 대체품이 없는 경우에도 35%가 불공정한 회사에서 구매를 중단합니다.
9. 온라인과 오프라인 소매 사이의 경계가 흐려지고 있습니다. 쇼룸은 고객이 물리적 매장에서 제품을 시험하고 비싼 부동산, 과다 재고 및 재고 관리를 제거하면서 온라인에서 주문을 완료할 수 있게 합니다. 아마존은 실제 존재를 확장하기 위해 Whole Foods를 구입했지만, 월마트는 판매 경험을 최적화하기 위해 "클릭 및 수집" 모델을 만들었습니다.
10. 구독 경제에서는 새로운 고객을 획득하면서도 빠르게 이탈로 인해 성장이 정체될 수 있습니다. 따라서 고객 평생 가치 (CLV)를 측정하고 상위 성장만을 측정하는 것이 중요합니다.
11. 고객을 유지하고 고객 이탈을 줄이는 것은 수익에 중요할 수 있습니다. 고객 유지율이 5% 증가하면 수익성이 75% 증가할 수 있습니다. 고객의 67%는 나쁜 경험을 이탈의 이유로 인용합니다. 고객 문제의 원활한 해결과 기술을 사용한 적극적인 지원은 조직이 이탈을 앞서는 데 도움이 될 수 있습니다.
12. 파트너십은 서로 다른 전문성을 활용하여 비용을 줄이고 새로운 시장에 진입하거나 새로운 고객을 획득하거나 심지어 제품 개발에서 위험을 줄일 수 있습니다. 사업주의 85%는 전략적 파트너십이 그들의 사업에 중요하거나 매우 중요하다고 생각합니다. 그러나 그들은 파트너십의 60% 미만이 성공적이라고 느낍니다.
13. 공존 경쟁은 경쟁자조차도 개별적으로 달성할 수 없는 상호 이익을 창출할 수 있는 방법을 찾을 수 있다는 아이디어에 기반을 두고 있습니다. 공존 경쟁은 시장이 제로섬 게임이라는 생각에 반기를 듭니다. 대조적으로, 경쟁자들은 시너지를 활용하여 파이를 키웁니다.
14. 공존 경쟁은 매우 위험할 수 있습니다. 전략적 목표가 일치하고 경쟁적 목표가 다를 때 가장 잘 작동합니다. 조직이 작고, 획득할 시장 점유율이 많고, 각각이 다른 사람으로부터 배우면서 독점적 기술을 보호할 수 있을 때, 공존 경쟁은 성장을 가속화할 수 있습니다.
15. 책임감 있는 기업에 대한 고객의 수요가 증가하고 있습니다. 고객의 79%는 사회적 목적을 가진 회사에서 구매하는 것을 선호합니다. 고객의 61%는 지속 가능한 브랜드의 제품에 대해 더 많은 돈을 지불할 의사가 있습니다. 지속 가능한 사업은 당신의 다음 성장 전략이 될 수 있습니다.
16. 밀레니얼 세대의 75%는 책임감 있는 회사에서 일하기 위해 급여를 줄일 의사가 있습니다. 83%는 사회적 및 환경적 문제에 기여할 수 있도록 돕는 회사에 더 충성스러울 것입니다.64%의 사람들은 강력한 기업 사회 책임(CSR) 실천이 없는 회사에서 일자리를 받지 않을 것입니다.
17. 회사들은 직원 기부금을 매칭하거나, 이익의 일정 비율을 기부하거나, 사회적 기업가 정신으로의 전환을 지원하는 등 다양한 형태의 "의식 있는 자본주의"를 실험하고 있습니다. 비영리 단체와 달리, 그들은 이를 고객, 주주, 시장에 의해 규율받으면서 수행합니다.
18. 점프를 타이밍하는 것은 중요합니다. 너무 일찍 전환하면 이전 경로에서의 잠재적 수익을 잃게 되고, 너무 늦게 전환하면 기회를 완전히 잃게 될 수 있습니다. 경로를 전환하는 것은 모니터링, 준비, 실행에 따라 달라집니다.
19. 모니터링은 회사의 건강 상태와 성장 경로 데이터를 추적하기 위한 시스템을 구축하는 것을 필요로 합니다. 회사 건강 지표에는 주문, 반품, 시장 점유율, 직원 이직률, 이익률 등이 포함됩니다. 각 성장 경로는 고유한 지표를 가지고 있습니다. 점프를 타이밍하기 위해서는 현재와 미래의 성장 경로 모두에 대한 지표를 모니터링하는 것이 중요합니다.
20. 결국, 성장은 반사이클해야 합니다. 다음 큰 기회를 창출하는 가장 좋은 시기는 회사가 경기 침체에 허덕이고 있을 때가 아니라, 사업이 잘 진행되고 있을 때입니다.

요약

"고객 기대치가 계속 상승하는 상황에서 어떻게 앞서 나갈 수 있을까요? 이를 위한 단 한 가지 방법이 있는 것은 아닙니다. 이는 여러 가지 요소들의 조합입니다" - 제프 베조스

조직의 성장 전략은 10가지 성장 경로 중 하나로 분류될 수 있습니다. 귀사의 적절한 성장 전략은 먼저 비즈니스 맥락을 이해하고, 그 다음 적절한 경로의 조합을 선택하고, 마지막으로 이들을 올바른 순서로 실행하여 배수 효과를 창출하는 것에 달려 있습니다.

경로 1: 고객 경험

70%의 고객이 브랜드를 선택하는 주요 출처로 리뷰를 사용하는 연결된 세상에서, 고객 경험(CX)에 초점을 맞추는 것은 강력한 경쟁 우위를 창출할 수 있는 방법입니다. 이를 위해 CX는 모든 사업 부문과 모든 결정에 영향을 미쳐야 합니다. 고객과의 관계를 구축하는 데는 수년이 걸릴 수 있으며, 이 경로를 더 많은 지출이나 광고로 속일 수는 없습니다. 그러나 보상은 귀사의 브랜드에 대해 더 많은 비용을 지불할 의사가 있는 충성 고객입니다. CX를 추적하는 좋은 방법은 Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Scores (CSAT) 및 Voice of the Customer (VOC) 연구를 모니터링하는 것입니다. 이 경로는 모든 다른 성장 경로의 성공에 필수적입니다.

아티잔 커피 경험으로 유명한 스타벅스는 2002년 2800개의 매장에서 2007년 13000개의 매장으로 빠르게 시장 확대(경로 3)를 추진했습니다. 또한 고객과 제품 다양화(경로 5)를 추진하여 간식과 상품을 추가로 판매하여 고객을 더욱 활용하려 했습니다. 이런 빠른 확장은 고객 경험에 대한 집중을 잃게 만들어 고객을 소외시키고 성장이 정체되는 결과를 초래했습니다. 하워드 슐츠가 다시 CEO가 되면서 그는 커피 경험에 다시 집중하게 되었습니다. 2008년 2월에는 미국 전역의 7000개 매장을 에스프레소의 "예술"을 교육하기 위해 3시간 동안 폐쇄했습니다. 이 회사는 600만 달러 이상의 손실을 입었지만 품질과 고객 경험에 대한 약속을 확립했습니다. 2007년부터 2017년 4월까지 주식의 총 수익률은 551%였습니다.

경로 2: 고객 기반 침투

새로운 고객을 획득하려는 급한 마음에 조직들은 기존 고객의 고객 생애 가치(CLV)를 무시할 수 있습니다. 새로운 고객을 획득하는 데는 현재 고객을 유지하는 것보다 5배에서 25배 더 많은 비용이 듭니다. 더욱이, 충성 고객은 다시 구매할 확률이 5배 더 높고, 용서할 확률이 5배 더 높으며, 새로운 제품을 시도할 확률이 7배 더 높습니다. 고객 기반 침투에 집중하면 획득 비용을 줄이면서 고객 충성도를 향상시키는 동시에 미개척의 성장 기회를 제공할 수 있습니다.이것은 성공 확률이 높은 열 가지 경로 중에서 가장 안전한 것 중 하나입니다. 그러나 이 경로는 강력한 고객 기반을 침투하고, 정확한 VOC 프로필을 만들기 위한 충분한 고객 데이터가 있을 때만 실행할 수 있습니다. 고객 침투는 경쟁 브랜드의 시장 점유율을 포착하는 것을 포함합니다.

맥도날드가 2006년에 성장 정체에 직면했을 때, 그것은 고객과 제품 다양화 (경로 5)를 추구하여 메뉴를 10년 동안 75% 확장하였습니다. 그러나 혼란스러운 메뉴는 고객들을 혼란스럽게 하고 서비스를 늦추어 전반적인 고객 만족도를 저하시켰습니다. 이를 인식한 맥도날드는 다시 고객 기반 침투 (경로 2)와 고객 경험 (경로 1)에 집중하였습니다. 그것은 오랫동안의 고객 요구에 응답하여 아침 메뉴를 하루 종일 제공하게 되었습니다. 성공을 보장하기 위해, 그것은 메뉴 옵션을 줄이고 운영자 주방을 더 빠른 배달을 위해 재구성하였습니다. 미국의 매출은 2015년에 5.7% 성장하였습니다. 고객 기반 침투는 더 많은 제품을 재고하는 것을 의미하지 않아야 합니다. 맥도날드에게는 그것이 그들의 가장 잘 팔리는 아침 메뉴에 집중하기 위해 제품 수를 줄이는 것을 의미하였습니다.

경로 3: 시장 가속화

이것은 회사의 제품을 새로운 시장으로 가져가 상위 선을 성장시키고 고객 기반을 늘리는 경로입니다. 이것은 다른 시장 세그먼트, 고객 규모 또는 지리적 영역에서 유사한 새로운 고객을 찾는 것을 요구합니다.이 경로는 시장 맥락과 다양한 고객 요구를 이해하는 데 어려움이 있을 수 있어 위험할 수 있습니다. 새로운 시장에 진입할 때는 고객들이 이미 익숙하게 구매하는 제품과 유사한 제품을 판매하는 것이 더 쉽습니다. 익숙하지 않은 제품을 도입하려면 브랜드 인지도와 제품 교육에 상당한 마케팅 비용이 필요합니다.

제대로 수행되면, 이 경로는 새로운 제품 및 고객 세그먼트에서의 시장 점유율을 확장하고, 국내 시장에서의 성장 정체를 상쇄하며, 고성장 시장에 진입하여 조직이 다른 성장 경로를 자금화할 수 있는 기회를 제공합니다. 그러나, 회사가 자신을 과도하게 확장하면 고객 경험이 떨어질 수 있습니다. 실패한 론칭은 같은 시장에 재진입하는 것을 매우 어렵게 만듭니다. 마지막으로, 현지의 관습과 표준을 이해하지 못하면 고객을 소외시키고 브랜드 이미지를 손상시킬 수 있습니다.

적절한 전략적 파트너십 (경로 8), 관계 및 채널을 식별하면 위험을 최소화하고 시장 진입 시간을 줄일 수 있습니다. 판매 최적화 (경로6)를 통해 반복 판매를 생성하고 결국 충성스러운 고객 기반을 만드는 것은 새로운 시장에서의 위치를 확고히 하는 강력한 방법입니다.

경로 4: 제품 확장

제품 확장의 동기는 고객 가치를 제공하여 느껴지는 필요성을 해결하는 데에서 비롯되어야 합니다. 기존 제품 기반에 인접한 제품을 만들고 핵심 가치 제안에 맞추는 것이 중요합니다. 이렇게 하지 않으면 고객들이 혼란스러워할 수 있습니다.현재의 시장 상황은 "제품 중심"에서 "고객 중심"으로의 전환을 요구합니다. 이 경로는 새로운 제품에 대한 시장 기회, 기존 제품의 개선, 심지어는 파트너십을 찾아내는 적극적인 시장 정보 부서를 필요로 합니다.

새로운 제품은 판매, 서비스, 마케팅의 지원 생태계를 필요로 합니다. 이는 시장 진출 전략에서의 공백을 채울 수 있는 조직과 파트너십을 맺음으로써 (Path8) 달성될 수 있습니다. 이는 공통의 이익을 얻기 위해 경쟁자와의 협력 경쟁 (Path 9)에까지 확장될 수 있습니다.

카일리 제너의 브랜드인 Kylie Cosmetics는 두 해 만에 6억 달러의 매출을 기록했습니다. 카일리는 뷰티에 초점을 맞춘 니치 브랜드를 가족 내에서 창출하였고, 이를 통해 팬들과의 성공적인 관계를 바탕으로 제조 및 배송을 담당할 기존 기업과의 전략적 파트너십 (Path 8)을 활용하여 Kylie Cosmetics를 론칭하였습니다. Kylie Cosmetics는 새로운 화장품 카테고리와 제품을 에디션과 컬렉션으로 테마별로 묶는 두 가지 방향으로 공격적인 제품 확장 전략을 진행하였습니다. 젊은 고객들에 대한 깊은 이해, 전략적인 제품 확장, 그리고 소셜 미디어의 현명한 활용을 통해 Kylie Cosmetics는 두 해 만에 6억 달러의 매출을 달성하였고, 이는 유료 광고 캠페인 없이 이루어진 것입니다.

경로 5: 고객 및 제품 다양화

이 경로는 새로운 제품을 새로운 고객에게 판매함으로써 상위 선 수익을 창출합니다. 이것은 완전히 새로운 조직 능력, 즉 신선한 유통 채널, 새로운 소매업체, 그리고 새로운 제품에 대한 서비스가 필요한 가장 위험한 성장 경로 중 하나입니다. 보상은 시장 변동에 대처할 수 있는 더 잘 갖춰진 다양한 포트폴리오로 장기 위험이 감소하는 것입니다. 이 경로를 시작하기 전에, 기업이 새로운 제품을 출시하고 기존의 운영을 손상시키지 않고 새로운 시장에 진입할 수 있는 능력에 대해 확신하는 것이 중요합니다. 이것은 다른 모든 성장 경로를 모두 소진한 후에만 선택해야 합니다. 이것은 풍부한 수익과 높은 주주 신뢰가 있는 번영기에 가장 잘 추구됩니다. 위기 시기에 이 경로를 시도하는 것은 치명적일 수 있습니다. 심지어 새로운 제품과 새로운 시장으로 다양화하는 큰 다국적 기업조차도 새로운 시장에서는 입증되지 않은 패배자입니다. 따라서 제품 디자인부터 판매, 심지어는 전략적인 Co-opetition (경로 9)에 이르기까지의 파트너십이 이 경로의 성공에 있어 중요합니다.

마블은 1993년부터 10년 동안 성장이 정체되었으며, 2000년에는 1억 5천만 달러의 손실을 기록했습니다. 아이언맨이 2008년에 개봉했을 때, 마블은 캐릭터 기반 엔터테인먼트 세그먼트에서 리더십을 잡았습니다. 이것은 고객과 제품 다양화 전략을 채택함으로써 이루어졌습니다.그것은 그것의 핵심 가치 제안이 만화가 아니라 그것의 상징적인 캐릭터들이었음을 깨달았고, 영화 제작으로 다양화하였습니다. 잘못된 라이선싱 계약으로 인해 Marvel은 Spiderman과 같은 영화가 대박을 치더라도 거의 돈을 벌지 못했습니다. 절박한 상황에서 Marvel은 100%의 이익을 유지하기 위해 Marvel Studios를 설립했습니다. 2008년에는 Iron Man이 개봉하여 놀라운 연속 히트를 이루었습니다. 2009년에는 월트 디즈니가 Marvel을 40억 달러에 인수했습니다.

경로 6: 판매 최적화

판매 최적화는 기존 자원으로 성장을 창출하고 다른 성장 경로의 효과를 향상시키는 강력한 방법입니다. 고객 경험 (경로 1)과 마찬가지로 이는 조직의 지속적인 초점이어야 합니다. 오늘날 고객들은 원할 때 원하는 곳에서 끊김없이 서비스를 받기를 요구합니다. 따라서, 기업들은 기존 자원의 생산성을 높이고 AI, 고객 관계 관리 (CRM) 및 마케팅 자동화를 활용하여 더 똑똑하게 판매해야 합니다. 그러나, 비현실적인 판매 목표와 압박 전략은 초기 성과를 낼 수 있지만, 직원들이 시스템을 조작하기 시작하면 반드시 역효과를 낼 것입니다. 이는 2016년 웰스파고 조사에서 고객의 허락 없이 350만 개 이상의 계정이 개설된 것으로 밝혀진 바와 같이 명확하게 보여졌습니다.이 경로에서 생성된 상세한 고객 프로필은 고객 경험 (경로 1)을 크게 향상시키고 고객 기반 침투 (경로 2)를 깊게 할 수 있습니다.

아마존으로부터의 위협은 월마트에게 판매 전략을 재고할 필요성을 강조했습니다. 그 결과 2016년에 이커머스 플랫폼을 개방하고, 쇼룸을 통해 이커머스와 소매점을 성공적으로 결합한 소매업체인 Bonobos를 인수했습니다. 쇼룸은 고객이 물리적인 매장에서 제품을 시험하고 비싼 부동산, 과다 재고 및 재고 관리를 제거하면서 온라인으로 주문을 완료할 수 있게 합니다. 곧, 월마트는 판매 경험을 최적화하기 위해 "클릭 및 수집" 모델을 발표했습니다. 이어서 고객이 몇 분 안에 주문을 수령할 수 있게 하는 자동 픽업 타워와 같은 추가 혁신을 도입했습니다. 이는 이런 규모의 조직에 대한 놀라운 판매 최적화입니다.

경로 7: 이탈률

제품에서 구독 기반 모델로의 전환은 고객 유지를 매우 중요하게 만듭니다. 고객 이탈률은 특정 기간 동안 조직과의 관계를 종료하는 고객의 비율입니다. 새로운 고객을 획득하면서 빠르게 이탈로 인해 그들을 잃어버리면 성장이 정체될 수 있습니다. 따라서, 상위 선의 성장뿐만 아니라 고객 생애 가치 (CLV)를 측정하는 것이 중요합니다. 이탈률을 줄이는 것은 새로운 고객을 획득하는 것보다 비용이 적게 들고 더 높은 수익을 보장합니다.기술을 활용한 고객 문제의 원활한 해결과 능동적인 지원은 조직이 이탈률을 앞서 나가는 데 도움이 될 수 있습니다. 결국, 고객 유지는 훌륭한 제품을 제공하고 품질 서비스를 제공하는 것에 달려 있습니다.

Spotify는 10년 미만의 시간 동안 1억 4천만 명의 활성 사용자와 7천만 명의 구독자로 성장하면서 동시에 2017년 이탈률을 단 5.1%로 줄였습니다. Spotify는 정교한 재생 목록과 개인화된 추천을 통해 탁월한 고객 경험 (Path1)을 제공하여 고객들이 계속 머무를 수 있게 했습니다. 흥미롭게도, Spotify는 고객에게 더 싼 플랜으로 "다운그레이드"할 수 있는 기능을 제공합니다. 이것은 반직관적으로 들릴 수 있지만, 더 적게 지불하길 원하는 고객들이 떠나는 것을 미리 막기 위한 효과적인 전략입니다. 이 회사는 성장하는 고객 기반과 함께 탁월한 고객 지원을 확장하는 데 특별한 초점을 두고 있습니다. Spotify는 아티스트가 수수료를 받지 않고 상품을 판매할 수 있게 하여 플랫폼에 대한 아티스트와 고객의 충성도를 높입니다.

경로 8: 파트너십

파트너십은 회사가 혼자서는 만들어낼 수 없는 가능성을 제공하여 매출 성장에 중요합니다. 파트너십은 새로운 시장 진입, 새로운 고객 획득, 심지어 제품 개발에서 비용을 피하고 위험을 줄이는 데 다양한 전문 지식을 활용할 수 있습니다. 파트너십은 명확한 측정 가능한 결과물을 가진 적극적이고 잘 생각된 것이어야 합니다.그들은 새로운 기회가 생길 때마다 시간과 함께 계속 발전합니다. 적절한 파트너십은 시장 가속화 (경로 3)에서 관련 위험과 불확실성 없이 새로운 시장 기회를 열 수 있어 가치있을 수 있습니다. 제품 확장 경로 (경로 4)에서, 파트너십은 제품 개발에 대한 지출을 줄이고 다른 조직의 시장 이해력과 지적 자본을 활용할 수 있습니다.

경로 9: 협쟁

협쟁은 경쟁자조차도 개별적으로 달성할 수 없는 상호 이익을 창출할 수 있는 방법을 찾을 수 있다는 아이디어에 기반을 두고 있습니다. 협쟁은 시장이 제로섬 게임이라는 생각에 반기를 듭니다. 대신, 경쟁자들은 시너지를 활용하여 파이를 키웁니다. 회사들은 시장을 개방하고 동시에 시장 점유율을 경쟁하기 위해 기본 제품 연구와 플랫폼에서 함께 일할 수 있습니다. 최근의 예로는 전기 자동차 시장을 확장하기 위해 모든 특허를 오픈 소스화한 테슬라가 있습니다. 자신의 자동차에 대한 수요를 증가시키는 것 외에도, 테슬라의 배터리와 충전 기술의 사용을 증가시킬 것입니다.

이는 경쟁자가 독점적인 지식과 경쟁 우위를 얻을 수 있는 매우 위험한 성장 경로입니다. 주의를 기울여 진행하는 것이 중요합니다. 협쟁은 전략적 목표가 일치하고, 경쟁적 목표가 다르게 진행될 때 가장 잘 작동합니다.이상적인 조건은 조직이 작고, 획득할 시장 점유율이 넓으며, 각각이 서로로부터 배우면서 독점적인 기술을 보호할 수 있을 때입니다. 때로는 경쟁자와의 첫 접촉이 파트너십 (경로 8)을 통한 것이 더 안전할 수 있습니다. 전략적 파트너십은 R&D 비용과 IP를 공유함으로써 고객과 제품 다변화 (경로 5)를 위해 사용될 수 있습니다. 특히 판매 및 법무 부서와 같이 수십 년 동안 경쟁해온 팀들로부터 상당한 내부 반발을 예상해야 합니다.

2016년 BMW, Intel, Mobileye는 자율주행 차량을 개발하기 위해 팀을 결성했습니다. 그들은 BMW의 경쟁사라 할지라도 대량 생산 제조업체가 필요했습니다. 경쟁이 치열한 자동차 산업에서 전례 없는 움직임으로, 그들은 Fiat Chrysler와 파트너십을 맺었습니다. 자율주행 기술의 부상과 Google, Apple, Tesla에 의한 대규모 투자로 인해 BMW와 Fiat의 생존을 위해 협력 경쟁이 필수적이었습니다. Intel에게는 다음 큰 칩 시장을 지배할 기회였습니다. 이 파트너십은 여러 자동차 제조업체가 사용할 수 있는 공통의 차량 아키텍처를 개발하면서 그들의 독특한 능력을 유지하는 것을 목표로 합니다.

경로 10: 비정상적 성장 전략

영리와 비영리 조직 사이의 경계가 흐려지고 있습니다. 점점 더 많은 경영진들이 제품, 직원, 파트너를 활용하여 사회적 변화를 만드는 것에 관심을 가지고 있습니다.비전통적인 전략은 알려지지 않은 영역으로의 진출과 그 과정에서 규칙을 만들어내는 것을 요구하며, 이는 사회적 목적을 가진 조직을 구축하는 데 도움이 됩니다. 올바르게 수행되면, 이는 돌파적인 성장을 이끌거나 신규 시장을 개척할 수 있습니다. 이 경로는 직원들의 사기를 크게 향상시키고 고객의 충성도를 향상시키는 데 기여할 수 있으며, 그들 모두가 의미 있는 일의 일부가 된다는 느낌을 줄 수 있습니다.

레모네이드 보험은 이전에 보험 경험이 없는 두 명의 기술 창업자에 의해 시작되었습니다. 간소화된 고객 경험과 함께 레모네이드는 Giveback 프로그램을 개척하여, 고객이 선택한 원인에 최대 40%의 보험료를 기부하겠다고 약속했습니다. 고객들은 가입할 때 자선단체를 선택합니다. 자선단체의 선택은 고객의 보험료를 공통 풀로 그룹화하고 재보험을 구매하는 데 사용됩니다. 지급 후 남은 금액은 자선단체에 갑니다. 이것은 레모네이드가 고객의 보험료에 대해 고정 20%의 수수료로 운영되기 때문에 가능합니다. Giveback 프로그램은 레모네이드의 명성을 향상시키고 고객과의 정직한 거래를 강화했습니다. 레모네이드는 두 해 만에 첫 보험 구매자들의 가장 큰 보험사가 되었습니다.

언제 경로를 바꿀지 알아야 합니다

점프하는 시기는 중요합니다. 너무 일찍 전환하면 이전 경로에서의 잠재적인 수익을 잃을 수 있고, 너무 늦게 전환하면 기회를 완전히 잃을 수 있습니다. 경로를 전환하는 것은 모니터링, 준비, 실행에 따라 달라집니다.

[italic]모니터링[italic]은 회사의 건강 상태와 성장 경로 데이터를 측정하는 시스템을 구축하는 것을 필요로 합니다. 이를 통해 실시간 인사이트를 제공합니다. 회사의 건강 지표에는 주문, 반품, 시장 점유율, 직원 이직률, 그리고 이익률이 포함됩니다. 현재와 미래의 성장 경로에 대한 특정 지표를 모니터링하는 것이 중요하며, 이를 통해 적절한 시기에 전환을 시도할 수 있습니다.

[italic]준비[italic]는 시장에 대한 명확한 이해와 각 부서에서 수행해야 할 작업에 대한 자세한 계획을 수립하는 것을 필요로 합니다. 이때 명확한 마감일이 설정되어야 합니다. 직원들은 새로운 역할에 대해 이해하고 있어야 하며, 팀은 필요한 신입 인력을 채용할 준비가 되어 있어야 합니다.

[italic]실행[italic]은 직원들의 방향성에 따라 달라집니다. 따라서 새로운 성장 전략을 명확하게 전달하는 것이 중요합니다. 전환을 가능하게 하는 좋은 방법은 두 팀을 만드는 것입니다. 하나는 기존의 비즈니스 전략을 유지하는 데 초점을 맞추고, 다른 하나는 새로운 성장 경로를 계획하고 실행하는 데 임무를 맡습니다.

결국, 성장은 반사이클적이어야 합니다. 비즈니스가 잘 진행되고 있을 때, 다음 큰 기회를 창출하는 것이 최선이며, 회사가 둔화와 투쟁하는 시기가 아닙니다.