گروتھ آئی کیو: بڑھتی ہوئی حکمت عملی

خلاصہ

اپنے تنظیم کو بڑھانے کے لئے صحیح حکمت عملی تلاش کرنا تیزی سے تبدیل ہونے والے کاروباری ماحول میں چیلنجنگ لگ سکتا ہے۔ تاہم، بڑھوتری اتنی پیچیدہ نہیں ہوتی جتنی یہ لگتی ہے۔ تفانی بووا، سیلزفورس میں بڑھوتری اور نواوزش کا مبشر، دہائیوں کے آزمودہ حکمت عملی اور مشاورتی مہارتوں کو بڑھوتری کے دس واضح راستے بیان کرتی ہیں۔

اس خلاصے کو پڑھیں گروتھ آئی کیو: بڑھتی ہوئی حکمت عملی تاکہ آپ بہت بڑی کامیابی کے بڑھوتری کے راستوں سے سیکھ سکیں اور اپنی اگلی کامیاب بڑھوتری کی حکمت عملی بنا سکیں جو سب سے اوپر کی بڑھوتری اور نیچے کی منافع بخشی کے لئے ہو۔

TOP 20 INSIGHTS

1. 87% کمپنیوں کا سامنا بڑھوتری کے رکاوٹ سے ہوتا ہے اور بہت کم ہی اصل میں بحال ہوتی ہیں۔ بین اینڈ کمپنی کی ایک مطالعہ نے یہ دکھایا ہے کہ 94% ایگزیکٹوز جو 5 ارب ڈالر سے زیادہ آمدنی والی کمپنیوں کو چلا رہے ہیں، انہیں اندرونی عوامل کو منافع بخش بڑھوتری کی بنیادی رکاوٹوں میں سے ایک سمجھتے ہیں۔
2. 86% صارفین بہتر صارف تجربے کے لئے زیادہ خرچ کرنے کو تیار ہیں۔ 70% صارفین خریداری کے فیصلے بنانے کے لئے صارفین کی جانچ پڑتال کو سب سے اہم ذریعہ سمجھتے ہیں۔ 3000 B2B کمپنیوں کی ایک سروے نے یہ دکھایا ہے کہ 75% سے زیادہ نے صارف تجربہ کو فراہم کرنے والے کا انتخاب کرنے میں اہم عامل قرار دیا ہے۔
3. ایک نیا صارف حاصل کرنے کی قیمت ایک موجودہ صارف کو برقرار رکھنے سے 5 سے 25 گنا زیادہ ہوتی ہے۔ مزید، وفادار صارفین 5 بار زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ دوبارہ خریداری کریں، 5 بار زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ معاف کریں اور 7 بار زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ نئے مصنوعات کی کوشش کریں۔گاہک بنیادی رسائی کم خرچ میں بھی بڑھوتری فراہم کر سکتی ہے جبکہ گاہک کی وفاداری میں بہتری لا سکتی ہے۔
4. ایک متصل دنیا میں جہاں 70% گاہک برانڈوں میں انتخاب کرنے کے لئے بنیادی ذریعہ کے طور پر جائزہ استعمال کرتے ہیں، گاہک تجربہ پر توجہ مرکوز کرنا ایک طاقتور بڑھوتری حکمت عملی ہو سکتی ہے۔ اس کے لئے، گاہک تجربہ ہر کاروباری یونٹ اور ہر فیصلہ کی رہنمائی کرنا چاہئے۔ بڑے ڈیٹا تجزیہ کا استعمال کریں تاکہ تعلیمی مواد، پیغامات اور شخصی بنائے گئے تشہیرات کے ذریعے وفادار گاہکوں کے ساتھ گہری معاشرت پیدا کی جا سکے۔
5. گاہک اور مصنوعات کی تنوع بخشی نئے گاہکوں کو نئی مصنوعات فروخت کرکے اوپری لائن بڑھوتری پیدا کرتی ہے۔ یہ خطرناک ہوتی ہے کیونکہ اس کی ضرورت ہوتی ہے بالکل نئی تنظیمی صلاحیتوں کی جیسے کہ تازہ ترین تقسیم کے چینل، نئے خوردنی اشیاء اور نئی مصنوعات کی خدمت۔ انعام یہ ہوتا ہے کہ طویل مدتی خطرہ کم ہوتا ہے کیونکہ ایک تنوع بخشیدہ پورٹ فولیو بازار کی منتقلیوں کا مقابلہ کرنے کے لئے بہتر مسلح ہوتی ہے۔
6. مارکیٹ ایکسیلریشن آپ کی کمپنی کی مصنوعات کو نئے بازاروں میں لے جاتی ہے تاکہ اوپری لائن بڑھوتری اور گاہک بنیاد بڑھائے۔ یہ نئے اعلی بڑھوتری حصوں میں بازار کی حصہ داری بڑھا سکتی ہے، گھریلو بازار میں بڑھوتری کی رکاوٹ کو آفسیٹ کر سکتی ہے، اور آپ کی تنظیم کو دیگر بڑھوتری راستوں کو فنڈ کرنے کی صلاحیت دے سکتی ہے۔ تاہم، ایک کمپنی خود کو زیادہ ہی پھیلا سکتی ہے، جو گاہک تجربہ میں خرابی کا باعث بنتی ہے۔
7. فروخت کو بہتر بنانے میں بہت بڑی بڑھوتری کی صلاحیت ہے۔ 64% گاہکوں کو ایک آسان خریداری تجربہ کے لئے ادائیگی کرنے کے لئے تیار ہیں۔تاہم، صرف 54% فروخت کے تنظیمات اپنے فروخت کے عمل کو گاہکوں کے سفر سے مطابقت پذیر کرتی ہیں۔
8. فروخت کی ٹیموں کو اخلاقی بہترین عملوں پر تربیت دینا بہت اہم ہے۔ مینٹل کی تحقیق کا کہنا ہے کہ 56% امریکی گاہک ان کمپنیوں سے خریداری کرنا بند کر دیتے ہیں جن کا انہیں خیال ہوتا ہے کہ وہ غیر اخلاقی ہیں۔ 35% گاہک غیر اخلاقی کمپنیوں سے خریداری کرنا بند کر دیتے ہیں حتیٰ کہ اگر کوئی متبادل دستیاب نہ ہو۔
9. آن لائن اور آف لائن ریٹیل کے درمیان حدود مبہم ہو رہے ہیں۔ شورومنگ گاہکوں کو ایک جسمانی دکان میں مصنوعات کا آزمائشی دورہ کرنے اور آن لائن آرڈر مکمل کرنے کی اجازت دیتی ہے جس سے مہنگی جائیداد، زائد اسٹاک اور انوینٹری کنٹرول کو ختم کیا جاتا ہے۔ جبکہ ایمیزون نے اپنی جسمانی موجودگی بڑھانے کے لئے وہول فوڈز خریدا ہے، والمارٹ نے فروخت کے تجربے کو بہتر بنانے کے لئے "کلک اور کلیکٹ" ماڈل تیار کیا ہے۔
10. سبسکریپشن معیشت میں یہ ممکن ہے کہ نئے گاہک حاصل کیے جائیں جبکہ انہیں چرن کی بنا پر تیزی سے خو دیا جائے جس کا نتیجہ گروتھ کا سٹال ہوتا ہے۔ لہذا یہ ضروری ہے کہ صرف ٹاپ لائن گروتھ نہیں بلکہ گاہک کی زندگی کی قیمت (CLV) کا بھی پیمائش کی جائے۔
11. گاہکوں کو محفوظ کرنا اور گاہک چرن کو کم کرنا آمدنی کے لئے بہت اہم ہو سکتا ہے۔ گاہکوں کی 5% بچت سے منافع 75% تک بڑھ سکتی ہے۔ 67% گاہک برے تجربات کو چرن کی وجہ بتاتے ہیں۔ گاہک مسائل کے ہموار حل اور پرواکٹو سپورٹ کا استعمال کرنے والی ٹیکنالوجی تنظیموں کو چرن کے آگے بڑھنے میں مدد کر سکتی ہے۔
12. شراکت داری مختلف مہارتوں کا فائدہ اٹھا سکتی ہیں تاکہ نئے بازاروں میں داخل ہونے، نئے گاہکوں کو حاصل کرنے یا حتیٰ مصنوعات کی ترقی میں خرچے اور خطرات کم کیے جا سکیں۔ کاروبار کے مالکین کا 85% سمجھتے ہیں کہ ان کے کاروبار کے لئے حکمت عملی شراکت داری اہم یا نہایت اہم ہوتی ہے۔ تاہم، انہیں محسوس ہوتا ہے کہ شراکت داریوں کا 60% سے کم کامیاب ہوتا ہے۔
13. مشترکہ مقابلہ کا تصور یہ ہے کہ حتیٰ مقابلہ کرنے والے بھی ایک دوسرے کے لئے فوائد پیدا کرنے کے طریقے تلاش کر سکتے ہیں جو انفرادی طور پر حاصل نہیں کیے جا سکتے۔ مشترکہ مقابلہ بازار کے صفر مجموعی کھیل کے خلاف بغاوت کرتا ہے۔ برعکس، مقابلہ کرنے والے سینرجیوں کا فائدہ اٹھا کر پائے بڑھاتے ہیں۔
14. مشترکہ مقابلہ بہت خطرناک ہو سکتا ہے۔ یہ تب بہترین کام کرتا ہے جب حکمت عملی مقاصد ملتے ہیں اور مقابلہ کرنے والے مقاصد مختلف ہوتے ہیں۔ جب تنظیمیں چھوٹی ہوتی ہیں، بازار کا حصہ جو حاصل کیا جا سکتا ہے وہ بہت بڑا ہوتا ہے اور ہر ایک دوسرے سے سیکھ سکتا ہے جبکہ اپنے مالکانہ مہارتوں کی حفاظت کرتا ہے، مشترکہ مقابلہ نمو کو تیز کر سکتا ہے۔
15. زمہدار کاروباروں کے لئے گاہکوں کی تقاضا میں اضافہ ہو رہا ہے۔ 79% گاہک ایک سماجی مقصد والی کمپنی سے خریداری کرنے کو ترجیح دیتے ہیں۔ 61% گاہک مستدام برانڈز سے مصنوعات کے لئے زیادہ خرچ کرنے کو تیار ہیں۔ مستدام کاروبار آپ کی اگلی نمو کی حکمت عملی ہو سکتی ہے۔
16. ملینیلز کے 75% کو ایک زمہدار کمپنی کے لئے کام کرنے کے لئے تنخواہ کا کٹوتی کرنے پر رضامند ہونے کی خواہش تھی۔ 83% کو ایک ایسی کمپنی کے ساتھ زیادہ وفادار ہونے کی خواہش ہوتی ہے جو انہیں سماجی اور ماحولیاتی مسائل میں حصہ داری کرنے میں مدد کرتی ہے۔64% لوگ ایسی کمپنی سے ملازمت نہیں لیں گے جس کے پاس مضبوط کارپوریٹ سوشل زمہداری (CSR) کی عملدرآمد نہ ہو۔
17. کمپنیاں مختلف اقسام کے "شعوری سرمایہ کاری" کے تجربات کر رہی ہیں جو ملازمین کے عطیات کا مماثل کرنے، منافع کی مقررہ فیصد کی عطیہ دینے سے لے کر سماجی کاروباری میں تبدیلی کی حمایت تک پھیل رہی ہیں۔ غیر منافع بخش تنظیموں کے برعکس، وہ یہ سب کچھ گاہکوں، حصص داروں اور بازار کی زد میں رہتے ہوئے کرتے ہیں۔
18. چھلانگ لگانے کا وقت ناگزیر ہے۔ بہت جلدی منتقل ہونے کا مطلب ہے کہ پہلے راستے سے ممکنہ آمدنی کھو دینا جبکہ بہت دیر منتقل ہونے کا مطلب ہے کہ مکمل طور پر موقعہ کھو دینا۔ راستے منتقل کرنے پر نگرانی، تیاری اور عمل درآمد پر منحصر ہوتا ہے۔
19. نگرانی کے لئے سسٹمز کو جگہ بنانے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ کمپنی کی صحت اور بڑھتی ہوئی راہ کے ڈیٹا کو ٹریک کیا جا سکے۔ کمپنی کی صحت کے میٹرکس میں آرڈرز، واپسیاں، بازار کا حصہ، ملازمین کا انتقال اور منافع کے مارجن شامل ہیں۔ ہر بڑھتی ہوئی راہ کے اپنے خاص میٹرکس ہوتے ہیں۔ چھلانگ لگانے کا وقت تعین کرنے کے لئے موجودہ اور مستقبل کی بڑھتی ہوئی راہوں کے لئے میٹرکس کی نگرانی ضروری ہے۔
20. آخر کار، بڑھتی ہوئی مخالف سائیکل ہونی چاہئے۔ اگلے بڑے موقعے کو پیدا کرنے کا بہترین وقت یہ ہوتا ہے جب کاروبار اچھا چل رہا ہوتا ہے، نہ کہ جب کمپنی سستی کے ساتھ جدوجہد کر رہی ہوتی ہے۔

خلاصہ

"آپ ہمیشہ بڑھتی ہوئی خریدار کی توقعات سے آگے کیسے رہتے ہیں؟ اس کا کوئی یکساں طریقہ نہیں ہے-یہ کئی چیزوں کا مجموعہ ہے" - جیف بیزوس

تنظیمی بڑھتی ہوئی حکمت عملی کو دس بڑھتی ہوئی راستوں میں سے ایک میں درج کیا جا سکتا ہے۔ آپ کے تنظیم کے لئے صحیح بڑھتی ہوئی حکمت عملی کا انتخاب پہلے کاروباری موضوعات کی تفہیم پر منحصر ہوتا ہے، پھر مناسب ترکیب کا انتخاب کرنے پر، اور آخر میں انہیں صحیح ترتیب میں لاگو کرنے پر تاکہ مضاعف اثر پیدا ہو۔

راستہ 1: خریدار کا تجربہ

ایک منسلک دنیا میں جہاں 70% خریداروں کا برانڈوں میں انتخاب کرنے کے لئے اہم ذریعہ جائزہ ہوتا ہے، خریدار کے تجربہ (CX) پر توجہ دینے کا مقابلہ کرنے کا طاقتور ذریعہ ہو سکتا ہے۔ اس کے لئے، CX کو ہر کاروباری یونٹ اور ہر فیصلے کو مطلع کرنا چاہئے۔ خریداروں کے تعلقات کو بنانے میں سالوں لگ سکتے ہیں اور اس راستے کو زیادہ خرچ کرنے یا اشتہار دینے کے ذریعے جعلی بنانے کا کوئی طریقہ نہیں ہے۔ تاہم، انعامات وفادار خریدار ہیں جو بار بار آپ کے برانڈ کے لئے زیادہ خرچ کرنے کو تیار ہیں۔ آپ کے CX کو ٹریک کرنے کا اچھا طریقہ آپ کا نیٹ پروموٹر سکور (NPS)، خریدار کی سنتوشی سکورز (CSAT) اور خریدار کی آواز (VOC) تحقیقات کو مانیٹر کرنا ہو سکتا ہے۔ یہ راستہ ہر دوسرے بڑھتی ہوئی راستے کی کامیابی کا ضروری شرط ہے۔

Starbucks, جو اپنے ہنرمند کافی تجربے کے لئے مشہور ہے, تیزی سے مارکیٹ ایکسیلریشن (راستہ 3) پر چل پڑا جس کے نتیجے میں 2002 میں 2800 دکانوں سے 2007 میں 13000 دکانوں تک پہنچ گیا۔ انہوں نے کسٹمر اور پروڈکٹ ڈائیورسیفیکیشن (راستہ 5) پر بھی کام شروع کیا جس میں سنیکس اور مرچنڈائز شامل تھے تاکہ ان کے کسٹمرز سے مزید منافع حاصل کیے جا سکیں۔ تیزی سے پھیلنے کے نتیجے میں CX کا فوکس کھونے کا سامنا کرنا پڑا جس نے کسٹمرز کو بہکانے اور بڑھوتری کی رکاوٹ پیدا کی۔ جب ہوارڈ شولٹز نے دوبارہ سی ای او بننے کا فیصلہ کیا تو انہوں نے فوکس کو دوبارہ کافی تجربے پر لے آیا۔ فروری 2008 میں, امریکہ بھر میں سات ہزار دکانیں تین گھنٹے کے لئے بند کی گئیں تاکہ بارسٹاس کو "اسپریسو کی فن" میں تربیت دی جا سکے۔ کمپنی نے 6 ملین ڈالر سے زیادہ کا نقصان اٹھایا لیکن اپنی کوالٹی اور کسٹمر تجربے کے لئے اپنی پابندی قائم رکھی۔ 2007 سے اپریل 2017 تک, اسٹاک کی کل واپسی 551% تھی۔

راستہ 2: کسٹمر بیس کی چھیدنے کی کوشش

نئے کسٹمرز حاصل کرنے کی جلدبازی میں, تنظیمیں اپنے موجودہ کسٹمرز کی کسٹمر لائف ٹائم ویلیو (CLV) کو نظر انداز کر سکتی ہیں۔ ایک نئے کسٹمر کو حاصل کرنے کا خرچ موجودہ کسٹمر کو برقرار رکھنے سے پانچ سے پچیس گنا زیادہ ہوتا ہے۔ مزید, وفادار کسٹمرز پھر خریدنے کے پانچ گنا زیادہ امکان ہوتے ہیں, پانچ گنا زیادہ معاف کرنے کے امکان ہوتے ہیں اور نئے مصنوعات آزمانے کے سات گنا زیادہ امکان ہوتے ہیں۔ کسٹمر بیس پینیٹریشن پر فوکس کرنا کم خریداری کے خرچ کے ساتھ بے تحاشا بڑھوتری کے مواقع فراہم کر سکتا ہے جبکہ کسٹمر وفاداری میں بہتری لاتا ہے۔یہ دس راستوں میں سے سب سے محفوظ ہے جس کا کامیابی کا امکان بہت زیادہ ہے۔ تاہم، یہ راستہ صرف اس وقت تک انجام دیا جا سکتا ہے جب موجودہ گاہکوں کی مضبوط بنیاد ہو اور گاہکوں کے رویے اور دلچسپیوں کے ساتھ VOC پروفائل بنانے کے لئے کافی گاہک ڈیٹا ہو۔ گاہکوں کی ترقی میں مقابلے کے برانڈوں کی مارکیٹ شیئر حاصل کرنا شامل ہوتا ہے۔

جب میکڈونلڈز 2006 میں نشوونما میں محدود ہوگیا تو اس نے گاہک اور مصنوعات کی تنوع (راستہ 5) کی تلاش میں اپنے منیو کو دس سال میں 75٪ تک بڑھا دیا۔ تاہم، بے ترتیب منیو نے گاہکوں کو خفا کردیا، خدمت کو سست کردیا اور کل میں گاہک کی خوشی میں کمی پیدا کی۔ اسے پہچانتے ہوئے، میکڈونلڈز نے گاہک کی بنیادی ترقی (راستہ 2) اور گاہک کے تجربے (راستہ 1) پر دوبارہ توجہ دی۔ اس نے پورانے گاہکوں کی طویل عرصے کی مانگ کا جواب دیا کہ اس نے اپنے ناشتے کے منیو کو پورے دن کے لئے بنا دیا۔ کامیابی یقینی بنانے کے لئے، اس نے اپنے منیو کے اختیارات کو کم کردیا اور آپریٹر کچنز کو تیز ترسیل کے لئے دوبارہ ترتیب دیا۔ امریکی فروخت میں 2015 میں 5.7٪ کی اضافہ ہوئی۔ گاہک کی بنیادی ترقی کا مطلب یہ نہیں ہے کہ زیادہ مصنوعات رکھنے کی ضرورت ہو۔ میکڈونلڈز کے لئے یہ کا مطلب تھا کہ مصنوعات کی تعداد کم کرنے کے لئے ان کے بہترین فروخت کرنے والے ناشتے کے منیو پر توجہ دینا۔

راستہ 3: مارکیٹ کی تیزی

یہ وہ راستہ ہے جس میں آپ اپنی کمپنی کی مصنوعات کو نئے مارکیٹ میں لے جاتے ہیں تاکہ ٹاپ لائن کی نشوونما اور گاہکوں کی تعداد میں اضافہ ہو۔ اس کی ضرورت ہوتی ہے کہ مختلف مارکیٹ سیگمنٹ، گاہک کے سائز یا جغرافیائی علاقے میں مشابہ نئے گاہکوں کی تلاش کریں۔یہ راستہ خطرناک ہو سکتا ہے کیونکہ بازار کے ماحول اور مختلف خریداروں کی مطالبات کو سمجھنا مشکل ہو سکتا ہے۔ نئے بازار میں داخل ہوتے وقت ایسے مصنوعات بیچنا آسان ہوتا ہے جو خریداروں کو پہلے سے خریدتے ہوئے واقف ہیں۔ ناواقف مصنوعات کا تعارف کرانے کی زیادہ مارکیٹنگ خرچات ضرورت ہوتی ہیں برانڈ کی شعوریت اور مصنوعات کی تعلیم پر۔

صحیح طریقے سے کیا گیا کام، نئے مصنوعات اور خریداروں کے حصوں میں بازار کی حصہ داری بڑھاتا ہے، گھریلو بازاروں میں نمو کی رکاوٹ کو آفسیٹ کرتا ہے اور تیزی سے بڑھنے والے بازاروں میں داخل ہوتا ہے جو آپ کے تنظیم کو دیگر نمو کے راستے فنڈ کرنے کی صلاحیت دیتا ہے۔ تاہم، ایک کمپنی خود کو زیادہ ہی بڑھا سکتی ہے جو خریداروں کے تجربہ کو خراب کرتی ہے۔ ناکام لانچ نے اسی بازار میں دوبارہ داخل ہونے کو نہایت مشکل بنا دیا ہے۔ آخر میں، مقامی روایات اور معیاروں کو نہ سمجھنے سے خریداروں کو بے حس کر سکتا ہے اور آپ کے برانڈ کی تصویر کو نقصان پہنچا سکتا ہے۔

مناسب حکمت عملی شراکت داریوں (راستہ 8)، تعلقات اور چینلز کی تشخیص خطرے کو کم کرنے اور بازار میں وقت کم کرنے میں مددگار ہو سکتی ہے۔ سیلز کو بہتر بنانے (راستہ6) تکراری بیچنے اور آخر کار وفادار خریداروں کے بیس کو تخلیق کرنے کا ایک طاقتور طریقہ آپ کے نئے بازار میں اپنی جگہ مضبوط کرنے کا ہے۔

راستہ 4: مصنوعات کا توسیع

مصنوعات کے توسیع کی ترغیب کو محسوس ضرورت کو حل کرنے کے لئے خریداروں کی قدر کو فراہم کرنے سے ہونا چاہئے۔ یہ ضروری ہے کہ آپ ایسی مصنوعات تیار کریں جو آپ کے موجودہ مصنوعات کے بیس کے متصل ہوں اور آپ کے بنیادی قدر کے پیش کرش کے مطابق ہوں، تاکہ آپ کے خریداروں کو نہیں ہوں.موجودہ مارکیٹ کے ماحول میں "مصنوعات کی بنیاد پر" کام کرنے کی بجائے "صارف کی بنیاد پر" کام کرنے کی ضرورت ہے۔ یہ راستہ ایک فعال مارکیٹ انٹیلیجنس شعبہ کی ضرورت ہے جو نئی مصنوعات کے لئے مارکیٹ مواقع، موجودہ مصنوعات میں بہتری اور حتیٰ کہ شراکت داریوں کی تلاش میں ہوتا ہے۔

ایک نئی مصنوع کی کامیابی کے لئے سیلز، سروس اور مارکیٹنگ کی سپورٹ ایکوسسٹم کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ (Path8) شراکت داری کے ذریعے حاصل کی جاسکتی ہے جو آپ کی مارکیٹ میں جانے کی حکمت عملی میں خالی جگہوں کو بھر سکتی ہیں۔ یہ حتیٰ کہ آپ کے مقابلوں کے ساتھ Co-opetition (Path 9) تک پہنچ سکتی ہے تاکہ مشترکہ مفادات حاصل کیے جاسکیں۔

کائلی کوزمیٹکس، کائلی جینر کی برانڈ، دو سالوں میں 600 ملین ڈالر کی آمدنی تک پہنچ گئی۔ کائلی نے خاندان میں ایک خصوصی برانڈ تشکیل دیا، خوبصورتی پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے انڈورسمنٹس اور شراکت داریوں کے ذریعے۔ اپنے کامیابی کے ساتھ ساتھ انہوں نے کائلی کوزمیٹکس کو منصوبہ بندی شدہ شراکت داریوں (Path 8) کے ساتھ تیار کرنے اور تقسیم کرنے والی مستحکم کمپنیوں کے ساتھ لانچ کیا۔ کائلی کوزمیٹکس نے دو سمتوں میں تیزی سے مصنوعات کی توسیع کی تنازعہ انگیز حکمت عملی پر عمل کیا: نئی کوزمیٹک زمرے اور مصنوعات کو ایڈیشنز اور کلیکشنز میں تھیمیٹک بنڈلنگ۔ اپنے نوجوان صارفین کی مضبوط تفہیم، حکمت عملی مصنوعات کی توسیع اور سوشل میڈیا کے ہوشیار استعمال کے ذریعے، کائلی کوزمیٹکس نے دو سالوں میں 600 ملین ڈالر کی آمدنی حاصل کی ہے جبکہ انہوں نے کوئی ادائیگی مہم نہیں کی۔

راستہ 5: گاہک اور مصنوعات کی تنوع

یہ راستہ نئے مصنوعات کو نئے گاہکوں کو بیچ کر سب سے اوپر کی لائن کی نشوونما پیدا کرتا ہے۔ یہ نشوونما کے راستے میں سے ایک سب سے زیادہ خطرناک ہے جس کی ضرورت ہوتی ہے بالکل نئی تنظیمی صلاحیتوں کی جیسے کہ تازہ ترین تقسیم کے چینل، نئے خوردنی مصنوعات اور نئے مصنوعات کی خدمت۔ انعام ہوتا ہے طویل مدتی خطرے کی کمی جیسے کہ ایک متنوع پورٹ فولیو بہتر طور پر بازار کی شفٹس کا مقابلہ کرنے کے لئے لیس ہوتا ہے۔ اس راستے پر چلنے سے پہلے، یہ ضروری ہے کہ کمپنی کی صلاحیت کے بارے میں یقینی بنیادوں پر یقین کریں کہ وہ ایک نئی مصنوعات کو لانچ کرنے اور موجودہ آپریشنز کو نقصان پہنچائے بغیر ایک نئے بازار میں ڈھال سکتی ہے۔ یہ صرف اس وقت منتخب کیا جاتا ہے جب تمام دیگر نشوونما کے راستے ختم ہو جاتے ہیں۔ اس کا بہترین وقت وہ ہوتا ہے جب خوشحالی کے دوران زائد آمدنی اور اعلی حصہ دار کی اعتماد ہوتا ہے۔ اس راستے کی کوشش کرنا بحران کے دوران مہلک ہو سکتا ہے۔ حتی کہ ایک بڑی بین الاقوامی کمپنی جو ایک نئی مصنوعات اور ایک نئے بازار میں تنوع پیدا کرتی ہے، وہ نئے بازار میں ثابت نہ ہونے والے کتے ہوتی ہے۔ لہذا شراکت داری (راستہ 8) مصنوعات کی ڈیزائن سے لے کر سیلز تک اور حتی کہ حکمت عملی کو-اپٹیشن (راستہ 9) اس راستے کی کامیابی کے لئے بنیادی ہیں۔

مارول نے 1993 سے ایک دہائی کی طویل نشوونما کی معطلی کا تجربہ کیا، 2000 میں 105 ملین ڈالر کا نقصان بیان کرتے ہوئے۔ جب 2008 میں آئرن مین ریلیز ہوا، تو مارول نے کردار بنیادی تفریحی سیگمنٹ میں قیادت حاصل کر لی۔ اس نے یہ گاہک اور مصنوعات کی تنوع کی حکمت عملی اپنا کر حاصل کی۔اس نے یہ سمجھا کہ اس کا بنیادی قدرتی پیشکش کامکس نہیں بلکہ اس کے مشہور کردار تھے اور اس نے فلموں کی تیاری میں تنوع پیدا کیا۔ برے لائسنسنگ معاہدوں نے یہ یقینی بنا دیا کہ جب فلمیں جیسے کہ Spiderman بلاک بسٹر بن گئیں تو مارول کو تھوڑی سی رقم بھی حاصل نہ ہو سکی۔ مایوس کن حالات میں، مارول نے مارول اسٹوڈیوز کا قیام کیا تاکہ وہ 100٪ منافع حاصل کر سکے۔ 2008 میں، Iron Man کی ریلیز ہوئی جس نے بلاک بسٹر فلموں کی شاندار سلسلہ شروع کی۔ 2009 میں والٹ ڈزنی نے مارول کو 4 ارب ڈالر کے لئے حاصل کر لیا۔

راستہ 6: سیلز کو بہتر بنائیں

سیلز کو بہتر بنانے کا طریقہ موجودہ وسائل کے ساتھ نمو پیدا کرنے کا ایک طاقتور طریقہ ہے اور دیگر نمو کے راستے کی کارگردگی کو بہتر بناتا ہے۔ جیسے کہ کسٹمر تجربہ (راستہ 1) یہ ایک مستقل تنظیمی توجہ ہونی چاہئے۔ آج کے دور میں گاہکوں کی مطلب کہ وہ جب چاہیں اور جہاں چاہیں خریداری کرنے کی خواہش ہوتی ہے۔ لہذا، کمپنیوں کو موجودہ وسائل کی کارگردگی کو بہتر بنانے اور AI، کسٹمر تعلقات کی تدبیر (CRM) اور مارکیٹنگ خودکار بنانے کے لئے استعمال کرنا چاہئے۔ تاہم، غیر حقیقی سیلز کے ہدف اور دباؤ کی تکتیکیں شاید شروعاتی کارکردگی پیدا کریں لیکن جب ملازمین سسٹم کو خراب کرنے شروع کرتے ہیں تو یہ واپس پھٹنے کے مستعد ہوتے ہیں۔ یہ بات 2016 کی ویلز فارگو کی تحقیقات میں صاف ظاہر ہوئی تھی جس نے یہ پایا کہ 3.5 ملین سے زیادہ اکاؤنٹس بغیر گاہک کی اجازت کے کھولے گئے تھے۔اس راستے سے پیدا ہونے والے تفصیلی صارفین کے پروفائل کا استعمال کسٹمر تجربہ (راستہ 1) کو بہت بہتر بنانے اور کسٹمر بیس کی گہرائی میں رسائی (راستہ 2) میں اضافہ کرنے کے لئے کیا جا سکتا ہے۔

Amazon کی دھمکی نے Walmart کو اپنی سیلز کی حکمت عملی پر دوبارہ غور کرنے پر مجبور کیا۔ اس نے 2016 میں اپنا ای کامرس پلیٹ فارم کھولنے اور Bonobos کو خریدنے کا جواب دیا، جو ایک ریٹیلر تھا جس نے ای کامرس کو کامیابی کے ساتھ ریٹیل اسٹورز کے ذریعے شو رومنگ میں مرکب کیا تھا۔ شو رومنگ صارفین کو محصولات کو فزیکل اسٹور میں آزمائش کرنے اور آن لائن آرڈر مکمل کرنے کی اجازت دیتا ہے جس سے مہنگی رئیل اسٹیٹ، اوورسٹاک اور انوینٹری کنٹرول کو ختم کرتا ہے۔ جلد ہی، Walmart نے اپنا "کلک اور کلیکٹ" ماڈل کا اعلان کیا تاکہ سیلز تجربہ کو بہتر بنایا جا سکے۔ اس نے اس کے بعد مزید نوآوریوں کا اعلان کیا جن میں خودکار پک اپ ٹاورز شامل تھے جو صارفین کو ان کے آرڈر کو منٹوں میں اٹھانے کی اجازت دیتے ہیں۔ یہ ایک اس قیمت کے تنظیم کے لئے سیلز کی بہترین بہتری ہے۔

راستہ 7: چرن

مصنوعات سے سبسکریپشن بیسڈ ماڈلز کی طرف منتقلی نے صارفین کو محفوظ کرنا بہت اہم بنا دیا ہے۔ کسٹمر چرن کی شرح وہ فیصد ہوتی ہے جو صارفین اپنے تعلقات کو تنظیم کے ساتھ ختم کرتے ہیں۔ یہ ممکن ہے کہ نئے صارفین کو حاصل کرکے ٹاپ لائن کو بڑھایا جائے جبکہ انہیں چرن کی بنا پر تیزی سے کھو دیا جائے جس کا نتیجہ گروتھ کی رکاوٹ ہوتی ہے۔ لہذا، یہ بہت ضروری ہے کہ کسٹمر لائف ٹائم ویلیو (CLV) کو نہ صرف ٹاپ لائن گروتھ کے ساتھ ناپا جائے۔ چرن کو کم کرنے کی کم تر کوسٹ ہوتی ہے اور نئے صارفین کو حاصل کرنے سے زیادہ ریٹرنز کی ضمانت ہوتی ہے۔تکنالوجی کا استعمال کرتے ہوئے گاہکوں کے مسائل کا ہموار حل اور پیش نظر سپورٹ کرسکتے ہیں تاکہ تنظیمیں چرن سے آگے نکل سکیں۔ آخر کار، گاہکوں کی بحالی پر محصول اور معیاری خدمت کی پیشکش پر منحصر ہوتی ہے۔

Spotify نے دس سال سے کم عرصے میں 140 ملین فعال صارفین اور 70 ملین سبسکرائبرز تک بڑھ گیا جبکہ ساتھ ہی ساتھ 2017 میں چرن کو صرف 5.1% تک کم کردیا۔ اس نے منتخب پلے لسٹس اور شخصی تجاویز کے ذریعے بہترین گاہک تجربہ (Path1) پیش کیا تاکہ گاہکوں کو روک سکے۔ دلچسپ بات یہ ہے کہ Spotify گاہکوں کو "ڈاؤن گریڈ" کرنے کی اجازت دیتا ہے تاکہ وہ سستا پلان لے سکیں۔ جبکہ یہ بات مخالف النظر ہو سکتی ہے، یہ ایک مؤثر حکمت عملی ہے تاکہ چرن کو روکا جا سکے جو گاہکوں کو چھوڑنے کی خواہش رکھتے ہیں کیونکہ وہ کم ادائیگی کرنا چاہتے ہیں۔ کمپنی کا اس بات پر غیر معمولی توجہ ہے کہ وہ اپنے بڑھتے ہوئے گاہکوں کے بیس پر اپنی بہترین گاہک سپورٹ کو سکیل کرے۔ Spotify آرٹسٹس کو فیس کے بغیر مرچنڈائز بیچنے کی اجازت دیتا ہے تاکہ آرٹسٹ اور گاہک کی وفاداری کو پلیٹ فارم میں بڑھایا جا سکے۔

راستہ 8: شراکت داری

شراکت داری آمدنی کی بڑھوتری کے لئے اہم ہوتی ہیں جو ایک کمپنی خود نہیں بنا سکتی۔ شراکت داری مختلف مہارتوں کا فائدہ اٹھا سکتی ہیں تاکہ خرچے تلاشی جائیں اور نئے بازاروں میں داخل ہونے، نئے گاہکوں کی حصول یا حتیٰ مصنوعات کی ترقی میں خطرات کم کیے جائیں۔ شراکت داری کو پیش نظر اور اچھی طرح سوچا جانا چاہئے جس میں واضح ناپنے یوگ دستاویزات ہوں۔وہ وقت کے ساتھ ترقی کرتے رہتے ہیں جب نئے مواقع آتے ہیں۔ مناسب شراکت بازار میں تیزی (راستہ 3) میں قیمتی ہو سکتی ہے جو نئے بازار کے مواقع کو بغیر منسلک خطرات اور غیر یقینیتوں کے کھولتی ہے۔ پروڈکٹ توسیع کے راستے (راستہ 4) میں، شراکت داری مصنوعات کی ترقی میں خرچے کم کر سکتی ہے اور دوسرے تنظیم کی بازار کی سمجھ اور ذہنی سرمایہ کا فائدہ اٹھا سکتی ہے۔

راستہ 9: مشترکہ مقابلہ

مشترکہ مقابلہ کا تصور یہ ہے کہ حتیٰ کہ مقابلہ کرنے والے بھی آپس میں فوائد پیدا کرنے کے طریقے تلاش کر سکتے ہیں جو انفرادی طور پر حاصل نہیں کیے جا سکتے۔ مشترکہ مقابلہ بازار کے صفر مجموعی کھیل کے خیال کے خلاف بغاوت کرتا ہے۔ برعکس، مقابلہ کرنے والے سینرجیوں کا فائدہ اٹھا کر پائی کو بڑھاتے ہیں۔ کمپنیاں بنیادی مصنوعات کی تحقیق اور حتیٰ پلیٹ فارموں میں بازار کو کھولنے کے لئے مل کر کام کر سکتی ہیں، جبکہ بازار کے حصے کے لئے مقابلہ کرتی ہیں۔ حال ہی میں ایک مثال ٹیسلا ہے جس نے الیکٹرک کار کے بازار کو بڑھانے کے لئے اپنے تمام پیٹنٹس کو کھول دیا۔ اپنی ہی گاڑیوں کی تقاضے کے علاوہ، یہ ٹیسلا کی بیٹریوں اور چارجنگ ٹیکنالوجیوں کے استعمال کو بڑھائے گی۔

یہ ایک نہایت خطرناک ترقی کا راستہ ہے جو مقابلہ کرنے والے کو مالکانہ علم اور مقابلہ کرنے کے فوائد تک رسائی حاصل کرنے کی سمت میں لے جا سکتا ہے۔ احتیاط کے ساتھ آگے بڑھنا ضروری ہے۔ مشترکہ مقابلہ تب بہتر کام کرتا ہے جب حکمت عملی کے مقاصد ملتے ہیں، اور مقابلہ کرنے والے مقاصد مختلف ہوتے ہیں۔بہترین حالات وہ ہوتے ہیں جب تنظیمیں چھوٹی ہوتی ہیں، بازار کا حصہ جو قبضہ کرنا ہے وہ بہت بڑا ہوتا ہے اور ہر ایک دوسرے سے سیکھ سکتا ہے جبکہ اپنے مخصوص مہارتوں کی حفاظت کرتا ہے۔ کبھی کبھی یہ زیادہ محفوظ ہوتا ہے کہ پہلے ہی ایک مقابلہ کرنے والے سے شراکت داری (راہ 8) کے ذریعے رابطہ کریں پھر آگے بڑھیں۔ استراتیجی شراکت داریوں کا استعمال کسٹمر اور پروڈکٹ کی مختلف شناخت (راہ 5) کے لئے کیا جا سکتا ہے جو R&D کی لاگتوں اور IP کا حصہ ہوتا ہے۔ خصوصاً سیلز اور قانونی محکموں سے بہت زیادہ داخلی مزاحمت کی توقع کی جاتی ہے کیونکہ یہ ٹیمیں دہائیوں سے مقابلہ کر رہی ہوتی ہیں۔

2016 میں BMW، Intel اور Mobileye نے خود کار گاڑیوں کو تیار کرنے کے لئے اپنی ٹیم بنائی۔ انہیں ایک بڑے پیمانے پر تیار کرنے والے مینوفیکچرر کی ضرورت تھی، حتی کہ اگر وہ BMW کا مقابلہ کرنے والا ہو۔ مقابلہ کرنے والے اٹوموبائل صنعت میں ایک بے مثال حرکت میں، انہوں نے Fiat Chrysler کے ساتھ شراکت داری کی۔ خود کار ڈرائیونگ ٹیکنالوجی کی بڑھتی ہوئی شہرت اور Google، Apple اور Tesla کی طرف سے بڑے پیمانے پر سرمایہ کاری نے BMW اور Fiat کی بقا کے لئے مشترکہ مقابلہ ضروری بنا دیا۔ Intel کے لئے، یہ اگلے بڑے چپ مارکیٹ کو ڈومینیٹ کرنے کا موقع تھا۔ شراکت داری کا مقصد ایک عام گاڑی کی ساخت کو تیار کرنا ہے جو کہ متعدد اٹوموبائل بنانے والوں کے ذریعے استعمال کیا جا سکتا ہے جبکہ ان کی یکتا سہولیات برقرار رہیں۔

راہ 10: غیر روایتی بڑھتی ہوئی حکمت عملی

منافع بخش اور غیر منافع بخش تنظیموں کے درمیان کی لائن مبہم ہو رہی ہے۔ بڑھتی ہوئی شرح سے ایگزیکٹوز اپنے مصنوعات، ملازمین اور شراکت داروں کو سماجی تبدیلی پیدا کرنے کے لئے استعمال کرنے کے بارے میں فکرمند ہیں۔غیر روایتی حکمت عملیات کا مطلب ہے کہ نامعلوم میں داخل ہونا اور راستے بنانے کے لئے قواعد بنانا تاکہ سماجی مقصد کے ساتھ تنظیمیں تشکیل دی جا سکیں۔ اگر یہ صحیح طریقے سے کیا جائے تو یہ بریک آؤٹ کی نمو کی طرف لے جا سکتا ہے یا نئے بازاروں کا آغاز کر سکتا ہے۔ یہ راستہ ملازمین کی حوصلہ افزائی میں نمایاں اضافہ کر سکتا ہے اور خریداروں کی وفاداری میں بہتری لا سکتا ہے، انہیں دونوں کو کچھ معنی خیز کا حصہ محسوس کرنے دیتا ہے۔

لیمونیڈ انشورنس کو دو ٹیکنالوجی کاروباری افراد نے شروع کیا تھا جن کا پہلے سے کوئی انشورنس کا تجربہ نہیں تھا۔ لیمونیڈ نے ایک سادہ خریداری تجربہ کے ساتھ ساتھ ایک گیوبیک پروگرام کا آغاز کیا، جو وعدہ کرتا ہے کہ پریمیم کا 40 فیصد حصہ خریدار کے منتخب کیے گئے مقصد کو عطا کرے گا۔ خریداروں نے اپنی رجسٹریشن کے وقت خیراتی ادارہ منتخب کیا۔ خیراتی اداروں کی پسند کا استعمال خریداروں کے پریمیم کو عام پولز میں گروپ کرنے اور بیمہ خریدنے کے لئے کیا جاتا ہے۔ جو کچھ بھی ادائیگیوں کے بعد باکی رہتا ہے وہ خیرات کے لئے جاتا ہے۔ یہ ممکن ہے کیونکہ لیمونیڈ خریدار کے پریمیم پر فلیٹ 20 فیصد فیس پر کام کرتا ہے۔ گیوبیک پروگرام نے لیمونیڈ کی شہرت میں اضافہ کیا اور ایماندار خریداری کے معاملات کو مضبوط کیا۔ دو سال سے کم عرصے میں، لیمونیڈ پہلی بار کرایہ داروں کے بیمہ کے سب سے بڑے بیمہ دار بن گیا۔

جب راستے بدلنے کا وقت آئے تو جانیں

کودنے کا وقت ناپنا بہت اہم ہے۔ بہت جلدی راستہ بدلنے کا مطلب ہے کہ پہلے راستے سے ممکنہ آمدنی کھونا جبکہ بہت دیر راستہ بدلنے کا مطلب ہے کہ مکمل طور پر موقعہ کھو دینا۔ راستے بدلنے پر نگرانی، تیاری اور عمل درآمد پر انحصار کرتا ہے۔

[italic]نگرانی[italic] کا مطلب ہے کہ کمپنی کی صحت اور بڑھتی ہوئی راہ کے اعداد و شمار کو ناپنے کے لئے نظامات قائم کرنا تاکہ وقتی بصیرت فراہم کی جا سکے۔ کمپنی کی صحت کے میٹرکس میں آرڈر، واپسی، بازار کا حصہ، ملازمین کا چکرا و مفید حاشیے شامل ہیں۔ موجودہ اور مستقبل کی بڑھتی ہوئی راہوں کے لئے خاص میٹرکس کی نگرانی کرنا ضروری ہے تاکہ کودنے کا وقت معین کیا جا سکے۔

[italic]تیاری[italic] کا مطلب ہے کہ بازار کی واضح سمجھ اور ہر محکمے میں کیا کرنے کی تفصیلی منصوبہ بندی کرنا جس میں واضح میعادیں ہوں۔ ملازمین کو ان کے نئے کردار کے لئے تیار کرنا چاہئے اور ٹیموں کو تازہ طاقت کی توقع کرنے کے لئے تیار ہونا چاہئے۔

[italic]عمل درآمد[italic] ملازمین کے توجہ کے متعلق ہوتا ہے۔ لہذا، نئی بڑھتی ہوئی استریٹجی کو واضح طور پر بیان کرنا ضروری ہے۔ ٹرانزیشن کو ممکن بنانے کا ایک اچھا طریقہ یہ ہے کہ دو ٹیمیں بنائیں، ایک موجودہ کاروباری استریٹجی پر توجہ مرکوز کرنے والی اور دوسری نئی بڑھتی ہوئی راہ کی منصوبہ بندی اور عمل درآمد کے کام میں مصروف۔

آخر میں، بڑھتی ہوئی مخالف سائیکل ہونی چاہئے۔ اگلے بڑے موقعے کو تخلیق کرنے کا بہترین وقت یہ ہوتا ہے جب کاروبار اچھا چل رہا ہوتا ہے، نہ کہ جب کمپنی سستی کے ساتھ جدوجہد کر رہی ہوتی ہے۔