Köşelerin Etrafında Görmek: İşlerdeki Kırılma Noktalarını Nasıl Önceden Tahmin Edebilirsiniz

Özet

Kırılma noktaları, büyüme fırsatları yaratabilir ve tüm sektörleri geçersiz kılabilir. Dünya çapında tanınan inovasyon uzmanı Rita McGrath tarafından Köşelerin Etrafında Görmek: İşlerdeki Kırılma Noktalarını Nasıl Önceden Tahmin Edebilirsiniz ile bir sonraki kırılma noktasını öngörün ve avantaj sağlayın.

McGrath, onlarca yıllık danışmanlık deneyimini damıtarak, nasıl bir bozulmayı öngörebileceğinizi, örgütsel direnci nasıl inşa edebileceğinizi ve rakipler şaşırdığında nasıl gelişebileceğinizi anlatır.

Risk yönetimi ile gelecek için nasıl yenilik yapabileceğinizi, erken sinyalleri nasıl tespit edebileceğinizi ve sektörlerin ötesine nasıl düşünebileceğinizi öğrenin.

En İyi 20 İçgörü

1. Bir kırılma noktası, teknolojik değişim, demografik değişim veya yeni düzenlemeler gibi faktörlerden kaynaklanan iş ortamının bir dönüşümüdür. İşin temel dinamiklerini değiştirir, mevcut hakimleri yok eder ve yeni fırsatlar yaratır. Kırılma noktalarını erken tespit edebilmek, bir organizasyona büyük stratejik avantaj sağlayabilir.
2. Kırılma noktaları genellikle abartı, reddetme, ortaya çıkma ve olgunlaşma desenini takip eder.
3. Kırılma noktaları genellikle yönetim kuruluna görünmez. En erken işaretler, organizasyonun dış ortamla etkileşime girdiği yerlerden, yani kenarlardan ortaya çıkar. Bu nedenle, kenarlardan üst yönetimine bilgi akışları oluşturmak faydalıdır.
4. Çalışanlar, iyi bir izlenim yaratmak için liderleri hoş olmayan bilgilerden korur.

Özet

Stratejik bir kırılma noktası, işletmenin temel dinamiklerini değiştiren bir çevre değişikliğidir.Kırılma noktaları, teknolojik değişim, düzenleme ve demografik değişim gibi faktörlerden kaynaklanabilir. Mevcut işletmeleri ve modası geçmiş teknolojileri yok ederken, geniş yeni girişim fırsatları yaratırlar. Kırılmalar aniden görünebilirken, bir süre boyunca oluşmuşlardır. Kırılmaları erken tespit etmeyi ve organizasyonunuz için stratejik avantaj yaratmayı öğrenmek için okumaya devam edin.

Kırılmanın dört aşaması

Kırılma noktaları öngörülebilir bir model izler.

1. Abartı: Erken bir vaadin ardından, bir paradigma değişiminin yaklaşmakta olduğuna dair aniden bir heyecan oluşur. İnananlar, büyük bir büyüme umuduyla ağır yatırımlar yaparlar. Bu kaçınılmaz olarak felakete yol açar.
2. Reddetme: Bu aşamada, hayatta kalan ilk girişimcilerin azı, işletilebilir iş modelleri ve müşteri ihtiyaçları bulmaya başlamış olacaktır. Bu, fırsatları keşfetmek için küçük yatırımlar yapma zamanıdır.
3. Ortaya Çıkış: Bu aşamada, kırılmanın şeyleri nasıl değiştirebileceği sektör gözlemcilerine açık hale gelir. Bu, birden çok gelecek seçeneği oluşturmak için yatırımları derinleştirme zamanıdır.
4. Olgunluk: Kırılma gerçekleşmiştir ve sonuçları oldukça açıktır. Şimdiye kadar hazırlıklı olmayan organizasyonlar gerilemeyle karşı karşıyadır. Bu, büyüme fırsatlarından yararlanma aşamasıdır.

Kenarları Dinlemek

Dönüm noktaları, kurumsal yönetim odasına kolayca görünmez. Alarm genellikle organizasyonun [EDQ]kenarlarında[EDQ] çalışan bilim insanları veya müşterilerle konuşan satış elemanları gibi kişiler tarafından ilk çalınır. Yöneticilerin, kenarlardan geri bildirim alacak mekanizmalar oluşturması gerekmektedir.

Ofis köşesinden sokak köşesine bilgi akışları oluşturun

Liderlerin işin ön saflarında nelerin değiştiğini anlamaları için sistemli ve güvenli yollar geliştirmek hayati önem taşır. Bu, liderlerin çalışanları kahvaltıya davet ettiği seviye atlayan konuşmalar veya liderlerin o ay müşteriden doğrudan öğrendikleri bir içgörüyü rapor etmelerini istemek yoluyla yapılabilir.

Çeşitliliği Kullanın

Farklı yaşam deneyimlerine sahip diğer kişilerin bir durumu nasıl algılayabileceğini görememe, bir liderlik kör noktası olabilir. Bu durumu dengelemek için çeşitli görüşleri ve yaşam deneyimleri liderlikten farklı olan kişileri hoş karşılamak esastır.

Çeviklik ve denge

Jeff Bezos'a göre iki tür karar vardır. Tip 1 kararlar yüksek riskli, geri alınamaz ve organizasyona önemli sonuçları olan kararlardır. Buna karşılık, Tip 2 kararlar düşük riskli, geri alınabilir ve öğrenme potansiyeli zengin kararlardır. Tip 2 kararları almak için küçük, güvenilir ekipleri yetkilendirin.

Kenarları enstrümanla

Yaratıcı fikirler kurumsal bürokrasi tarafından boğulur. Adobe, yerinde yazılımdan bulut hizmetine geçiş yaparken, Baş Stratejist Mark Randall Kickbox'u tanıttı. Bu küçük yenilik seti, herhangi bir çalışanın talep edebileceği 1000 dolarlık bir hibe ile birlikte gelir. Adobe, 1 milyon dolarlık bir yenilik projesini finanse etmenin bedeli olarak, kenarlardan binlerce fikir geliştirdi.

Binanın dışına çıkın

Liderlerin, müşterinin organizasyonlarıyla etkileşimde bulunduğu arayüzlere kendilerini sistematik bir şekilde maruz bırakmanın yollarını bulmaları gerekmektedir.

Rahatsız edici bilgileri ortaya çıkarmak için teşvikler oluşturun

İş teşvikleri, rahatsız edici bilgileri absorbe etme isteğini azaltabilir. Liderlerin, çalışanların rahatsız edici ama hayati öneme sahip bilgiler sunmaları için teşvikler oluşturarak bunu dengelemeleri gerekmektedir.

İnkarı önleyin

Liderler, değişim hakkındaki rahatsız edici haberlere bilinçli bir şekilde göz yummabilirler. Bu kör noktaya karşı sistematik bir şekilde korunmaya dikkat etmeleri gerekmektedir.

Gelecekle konuşun

Liderlerin, erken bir avantaj noktası elde etmek için geleceğin şekillendiği yerleri belirlemeleri gerekmektedir. Bu, keskin gelişmeleri anlamak için konferanslara katılmayı veya hatta beş yıl içinde müşteri olacak genç nesille konuşmayı içerebilir.

Erken uyarı sistemlerini kurun

Bir dönüm noktası, birbirine çelişen zayıf sinyallerle dolu bir belirsizlik dönemi tarafından önceden belirlenir. Doğru sinyalleri erken yakalamak, organizasyonun gelen dönüşümden yararlanmasına yardımcı olur. Bunu yapmak için, göstergelerin türlerini anlamamız gerekiyor.

Üç tür gösterge

1. Gecikmeli Göstergeler: Gecikmeli göstergeler, daha önce ne olduğunu ölçer. Bu, karlar, yatırım getirisi ve hisse başına kazançlar gibi iş metriklerini içerir. Stratejik karar verme için yalnızca gecikmeli göstergelere dayanmak, liderleri dönüm noktalarına karşı kör edebilir.
2. Mevcut Göstergeler: Mevcut göstergeler, şeylerin durumu hakkında gerçek zamanlı veri sağlar. Başarılı olmak için geçmiş koşullara dayanarak tasarlanmışlardır. Dönüm noktaları, anahtar metriklerin altında yatan temel varsayımları değiştirdiğinden, bu göstergeler geleceğe hazırlanmanıza yardımcı olamaz.
3. Öncü Göstergeler: Öncü Göstergeler, işletmenizde gerçek olma potansiyeli olan tahminlerdir. Genellikle niteliktirler. Bu, yöneticilerin onları ciddiye almasını zorlaştırabilir, ancak bu göstergeler, geleceği anlamak için merkezi öneme sahiptir. Satya Nadella, Microsoft CEO'su olarak Steve Ballmer'ı değiştirdiğinde, odak noktasını gelir gibi gecikmeli göstergelerden müşteri kullanımı gibi öncü göstergelere kaydırdı.

Stratejistin ikilemi

Bir eğilim noktasının başlangıç aşamalarında, sinyal gücü düşüktür ve büyük bir stratejik hamleye karar vermek hata olurdu. Ancak, bir organizasyon açıklık için çok uzun süre beklerse, eğilim ana akım hale gelmiş olur, bu da harekete geçmek için çok geç olur. Basit senaryo planlama egzersizleri, organizasyonların stratejik eylemi mümkün kılmak için önemli eğilim noktalarını yeterince erken belirlemelerine yardımcı olabilir. Her senaryo için, eğilim noktasını temsil eden belirli sonuçları belirleyin. Bu sonuçların her biri için erken uyarı göstergeleri belirleyin ve bunları sistematik olarak izleyin.

Geleneksel enerji kaynaklarından yenilenebilirlere geçiş senaryosunu düşünün. Eğilim noktasını temsil eden belirli bir sonuç, tüm enerji yatırımlarının %75'inin yenilenebilirlerde yapılması olabilir. İzlenecek erken uyarı göstergeleri, eğilimden en az altı ay önce batarya fiyatlarının maliyet etkin hale gelmesi ve en az on iki ay önce sermaye bütçe tahsislerinin geleneksel teknolojiden yenilenebilir teknolojiye kayması olabilir.

Değişmeyen ne

Teknolojiler ve piyasa koşulları hızla değişirken, insan ihtiyaçları dikkat çekici şekilde sabittir. İletişim ihtiyacı sabit kalmıştır, ancak modlar mektuplardan sabit hatlara ve şimdi anlık mesajlaşmaya evrilmiştir.Bu nedenle, müşteri ihtiyaçlarını anlamak için [EDQ]yapılacak iş[EDQ] açısından düşünmek esastır.

Alanınızı tanımlayın

Diğer sektörlerdeki değişiklikler nedeniyle aksaklıklar meydana gelebileceği için alanlar açısından ve endüstriler açısından değil düşünmek esastır. Yapılacak işi, işletmenizin dayandığı kaynak havuzunu ve sizinle aynı kaynakları hedefleyen ancak sizinkine benzer ürünler üretmeyen oyuncuları göz önünde bulundurarak alanınızı tanımlayın.

Bir eğilim noktasına yol açabilecek değişiklikler şunları içerir:

• Tartışmalı kaynaklarda değişiklik
• Kaynaklar için rekabet eden taraflarda değişiklik
• Rekabetin meydana geldiği durumlarda değişiklik
• Tüketim deneyiminde değişiklik
• Değer zincirine gömülü yetenek türünde değişiklik

Bu faktörlerin her biri için bugünkü varsayımların ne olduğunu, hangi potansiyel değişikliklerin meydana gelebileceğini ve bu değişiklikler nedeniyle hangi Gelecek Olanaklarının ortaya çıkabileceğini analiz ederek bir Arena Haritası oluşturun. Bir Arena, bu faktörlerden herhangi birindeki bir değişiklik, anahtar bir metriği değiştirdiğinde veya farklı anahtar metriklerle tamamen yeni bir kategori oluşturduğunda eğilim için hazırdır.

Amerikan gençleri ve giyim

Mobil telefonlar giyim sektörünü değiştirebilir mi? 2007 yılında, Amerikan gençlerinin harcama gücü 80 milyar dolar olarak tahmin edildi, ek olarak ebeveynler tarafından 110 milyar dolar harcandı.Perakendeciler, iş modellerini [EDQ]okula dönüş sezonu[EDQ] üzerine kurmuşlardır. Bu, metrekare başına satışlar ve dönemler arası mağaza satışlarının karşılaştırılması gibi metriklere yerleştirilmiştir. Bu metrikler, mobil telefonlar ve sosyal medya tarafından oluşturulan tüketim deneyimindeki değişimi yakalamayı başaramadı. 2014 yılına gelindiğinde, mobil cihazlar gençlerin giyim konusundaki tutumlarını güçlü bir şekilde değiştirmişti. Gençler markaları pek önemsemiyordu. Ayrıca, her sosyal paylaşımda taze kıyafetlerle görünme ihtiyacı da vardı. Bir ürün mağazalara ulaştığında, gençler aylarca çevrimiçi olarak görmüş ve onun modası geçmiş olduğunu hissetmişlerdi.

Bu eğilimler, müşterilerin daha hızlı çevrimiçi alışveriş ve sık kıyafet değişikliği arayışıyla arenayı değiştirdi. Bu kırılma noktası, hızlı moda şirketlerinin yeni bir türünün yükselişine yol açtı. Zara gibi markalar, tasarımı müşteri girdileri tarafından bilgilendirilen sürekli bir süreç haline getirir. Bazı şirketler, yeni trendleri yakalamak ve onları saatler içinde kullanılabilir hale getirmek için yerel kaynakları kullanarak sosyal medyayı bile kullanır.

Yapılacak İşler

Müşterilerin hayatlarında yapmaya çalıştıkları işleri ve karşılarına çıkan engelleri düşünün. Müşterinin yapılacak işinde bir engel, müşteri deneyimini kesintiye uğratan sürtünmeler ve engeller, güçlü kırılma noktaları oluşturmak için kullanılabilir.

Asla müşterinizi öfkelendirmeyin

Müşteriler, alternatifleri olmadığı sürece olumsuz özelliklere tahammül ederler.Bir eğilim noktası, müşterilere işlerini olumsuz özelliği olmadan tamamlama imkanı sağladığında, müşteriler [EDQ]kaçar[EDQ] ve yeni bir oyuncuyla iş yapmaya başlarlar. Netflix piyasaya sürüldüğünde, Blockbuster'ın milyonlarca müşterisi, Amerika genelinde mağazaları ve zirvesinde 6 milyar dolar geliri vardı. Ancak, [EDQ]geç ödeme ücreti[EDQ] Netflix'in tüm sektörü dönüştürmek için avantaj sağlayan bir olumsuz özellikti.

Eğilim noktalarında çok erken harekete geçmek

Jeff Bezos'a göre, anahtar trendleri belirlemek çok zor değil, ancak daha önemli olan liderlerin ne zaman harekete geçmeye karar vermesi ve organizasyonun hareketin arkasında durmasını sağlamasıdır. Reed Hastings, 90'ların sonlarında video akışının gelişini gördü. Ancak, bunun bir on yılı aşkın süre gerçekleşmesini beklemiyordu.

Keşif odaklı planlama uygulamayı öğrenin

Sinyaller güçlendikçe, organizasyonun olasılıkları keşfetmeye başlaması gerekir. Bu, belirsizlik altında karar verme aşamasıdır ve doğruluklarını garanti etmek imkansızdır. Organizasyonlar, bir eğilim noktasına büyük bir bahis yapmak yerine, keşif odaklı bir yaklaşım benimseyerek birden fazla olasılığı test edebilir ve varsayımları hızla bilgiye dönüştürebilirler.

Keşif odaklı planlamanın ilk adımı, girişimin neden değerli olabileceğini açıklamaktır. Sonraki adım, yaşayabilirliği kontrol etmek için referans noktalarını belirlemek ve dahil olan varsayımları açıkça yazmaktır.Monolitik planları, kritik varsayımları test edebilecek daha küçük kontrol noktalarına ayırın. Her kontrol noktasında, yeni öğrenmenin maliyetine değip değmediğini ve yaklaşımları sürdürmeye veya değiştirmeye devam etmenin mantıklı olup olmadığını kontrol edin. Böylece değer, geliştirme sürecinin her aşamasında yaratılır.

Organizasyonunuzu harekete geçirme

Stratejik bir eğilim noktasında tüm organizasyonu harekete geçirmek zor olabilir. Bu, birçok çalışanın bu durumun hemen harekete geçilmesi gereken bir eğilim noktası olduğuna inanmasını gerektirir. Liderliğin rolü, kenarlardan gelen içgörüleri dinlemek, onları fikirlerini uygulamaları için güçlendirmek ve gelecekle ilgili ortak bir görüş oluşturmaktır. Ortak vizyon, organizasyonun karışıklık, kaynak israfı ve kritik kararlarda tereddüt etmeden hareket etmesini sağlar.

Microsoft'un dönüşümünü yönetme

Satya Nadella 2014'te Microsoft'un CEO'su olarak göreve başladığında, şirket iç çatışmalarıyla ünlüydü ve mobil devrimi kaçırmıştı. Microsoft'un rekabetçi kalabilmek ve Bulut ve AI eğilimlerinden yararlanabilmek için hızlı bir dönüşüme ihtiyacı vardı. Nadella, kültüre ve müşterilerin sevdiği ürünlerin oluşturulmasına önemli bir vurgu yaptı. Kültürde, bilgiye değer veren bir [EDQ]sabit zihniyetten,[EDQ] bilgiye açık olma ve öğrenmeye istekli olmanın vurgulandığı bir [EDQ]büyüme zihniyetine[EDQ] doğru bir değişime odaklandı.Çalışanların seslerinin ciddiye alınmasını sağlamak için resmi mekanizmaları yerine getirdi. Her liderlik toplantısı, bir araştırma ekibinin çalışmalarını tüm yönetim ekibine sunmasıyla başladı. AI destekli bir sohbet botu gibi projeler başarısız olsa bile, hızla [EDQ]hava kapağı[EDQ] sağlamak ve ekibi risk almaya devam etmeye teşvik etti. Microsoft, satılan birim sayısını ödüllendiren metriklerden, kullanıcıların ürünü ne kadar kullandığını ölçen metriklere geçti. Bu hamleler işe yaradı ve Microsoft, Bulut ve AI'da bir varlık oluşturdu.

İnovasyon yeteneği oluşturma

Bir eğilim noktası, bir organizasyonun içinde faaliyet gösterdiği kritik kısıtlamaları değiştirir, bu da organizasyonun çok yapısında ve işleyişinde bir değişiklik gerektirebilir. Liderlik için anahtar zorluk, dışarıdaki eğilimden yararlanmak için organizasyon içinde bir eğilimi yönetmektir. Bu, merkezi işletmeden kaynakları sonraki nesil işletmeleri desteklemek için kaydırmak veya yeni büyüme vektörleri oluşturmak anlamına gelebilir.

İnovasyon ustalığının sekiz seviyesi

İnovasyon Yetkinlik Ölçeği, bir organizasyonun bir emergent eğilim noktasına yanıt olarak yenilik yapma yeteneğini ölçer. İnovasyon yeteneği oluşturma bir organizasyon çabasıdır ve zaman alır.

Seviye 1: sömürüye karşı önyargı

Organizasyonlar, mevcut avantajları sürdürme konusunda güçlü bir önyargıya sahiptir.Bir yenilik şampiyonu için zorluk, aciliyet duygusu yaratmak ve karar vericileri mevcut durumun işe yaramayacağına ikna etmektir.

Seviye 2: yenilik tiyatrosu

Yenilik yapma arzusu bazı kesimlerde bulunabilir ve yenilik atölyeleri gibi önlemlere yol açabilir. Ancak sürekli bir çaba yoktur. Adobe Kickbox programı gibi küçük girişimler, minimal kaynaklarla daha fazla insanın yeniliklere katılmasını sağlayabilir.

Seviye 3: yerelleşmiş yenilik

Yenilik aktivitesi ara sıra gerçekleşir ve genellikle tamamen kritik sponsorlara bağlıdır. Bir yönetici değişikliği, tüm çabayı rayından çıkarabilir. Küçük ekipleri, gereksiz dikkat çekmeden yeni projeler üzerinde gizlice çalışmaya yetkilendirin.

Seviye 4: fırsatçı yenilik

İlk çabaların karşılığını alındıkça, yeniliğin önemli olduğu anlaşılır. Büyüme fırsatlarının peşinden gitmek için kaynak tahsis edilen bazı süreçler yerleştirilir. Ancak ana odak geleneksel iş üzerinde kalır. Bu aşamada, umut verici fikirlerin kuluçkaya yatırılması, prototip oluşturulması, test edilmesi ve müşteri tarafından onaylanması gerekmektedir. Eğer olumluysa, fikir, hem ürünü hem de ekibi resmi yönetim yapısına entegre ederek hızlandırılmalıdır.

Seviye 5: ortaya çıkan yetkinlik

Yeniliği yönetmek için net süreçler ve yönetişim vardır, aynı zamanda bunun için ayrılmış kaynaklar da bulunmaktadır.İnovasyonla ilgili metrikler kullanılır. Çalışanlar inovasyon uygulamalarında eğitim alır.

Seviye 6: olgunlaşan yeterlilik

Güçlü bir organizasyonel taahhüt ve kaynak tahsisi vardır. Ekiplerin inovasyon için net süreçleri vardır. İnovasyon metrikleri, yönetici tazminatı ve terfi için hayati bir parça haline gelir. En iyi insanlar dikkatlerini inovasyon projelerine yönlendirmeye başlar.

Seviye 7: stratejik inovasyon

İnovasyon artık organizasyonun merkezi stratejik vizyonunun bir parçasıdır. Sağlam bir ölçüm, yönetişim ve finansman vardır. Çalışanlar inovasyon yapmaya yetkilendirilmiş hissederler. Bu aşamada, inovasyonlar, net finansman süreçleri ve aynıların sağlam yönetişimi olmalıdır.

Seviye 8: inovasyon ustalığı

Organizasyonun inovasyona olan taahhüdü, kazanımlar ve yüksek derecede yetenekli uygulayıcılarla sonuçlanır. Organizasyon, inovasyon için en iyi uygulamaların bir örneği olarak gösterilir. Zorluk, bu kültürü korumak ve kısa vadeli düşünmeye geri dönmeyi önlemektir.

Merkezi olmayan inovasyonu etkinleştirme

Robots and Pencils, müşterilerin teknolojik eğilim noktalarını yönlendirmelerine yardımcı olur. Şirketin FunLabs adında, merkezi olmayan, işbirlikçi inovasyonu teşvik eden bir bölümü vardır. Her FunLabs döngüsü, üç teknoloji veya tema belirleyen bir raporla başlar.Çalışanlar proje teklifleri yapar ve tüm organizasyon en iyi üç fikri oylar. Kazanan fikir 16 hafta boyunca geliştirilir. Ekip, gösterim raporları aracılığıyla öğrenimlerini paylaşır. Bu, organizasyonun kenarlarına ulaşarak içgörü kazanmayı ve alttan yukarıya bir yenilik kültürünü etkinleştirmenin klasik bir örneğidir.

Köşelerin ötesini görmek sadece organizasyonlara değil, kendi hayatlarımıza da uygulanır. Eğilim noktalarını erken tanımak, olumlu kariyer sonuçlarına yol açabilir. Çalıştığınız alanlardaki değişiklikleri belirlemek, yeni yollar açabilir ve yeni riskleri önleyebilir. Sonuçta, bu size eğilim noktalarını öngörmenize ve diğerleri şaşırdığında gelişmenize yardımcı olur.