모서리 주변을 보는 방법: 사업에서 변곡점을 미리 발견하는 방법

시놉시스

변곡점은 성장 기회를 만들고 전체 산업을 무효화할 수 있습니다. 혁신에 대한 세계적인 전문가 Rita McGrath의 모서리 주변을 보는 방법: 사업에서 변곡점을 미리 발견하는 방법를 통해 다음 변곡점을 예측하고 이용하세요.

McGrath는 수십 년의 컨설팅 전문 지식을 정제하여 어떻게 혼란을 예측하고, 조직의 회복력을 구축하고, 경쟁자들이 불시에 당황할 때 번창하는 방법에 대한 정보를 제공합니다.

위험 관리를 갖춘 미래를 위해 혁신하고, 산업을 넘어서 생각하고, 조기에 신호를 발견하는 방법을 배우세요.

상위 20개의 통찰력

1. 변곡점은 기술 변화, 인구 이동, 새로운 규제와 같은 요인에 의해 사업 환경이 변화하는 것입니다. 이것은 사업의 기본적인 요소를 바꾸고, 기존의 주요 사업자를 파괴하며, 새로운 기회를 만듭니다. 변곡점을 조기에 발견할 수 있다면, 조직에 엄청난 전략적 이점을 줄 수 있습니다.
2. 변곡점은 종종 과대평가, 무시, 출현, 성숙의 패턴을 따릅니다.
3. 변곡점은 종종 이사회에게 보이지 않습니다. 가장 초기의 징후들은 조직의 가장자리에서, 외부 환경과의 인터페이스에서 나타납니다. 따라서 가장자리에서 최고 경영진에게 정보 흐름을 만드는 것이 유익합니다.
4. 직원들은 좋은 인상을 만들기 위해 불쾌한 정보로부터 리더를 보호합니다.

요약

전략적 변곡점은 환경의 변화로서, 비즈니스의 근본적인 요소를 바꾸는 것입니다.변곡점은 기술 변화, 규제, 인구 변화와 같은 요인에 의해 발생할 수 있습니다. 이들은 기존의 사업과 구식화된 기술을 파괴하면서 동시에 새로운 창업 기회를 엄청나게 만들어냅니다. 변곡점이 갑작스럽게 나타나는 것처럼 보일 수 있지만, 사실 그들은 이미 한동안 잠복해 있었습니다. 변곡점을 조기에 발견하고 조직에 전략적 이점을 만들어내는 방법을 배우려면 계속 읽어보세요.

변곡점의 네 단계

변곡점은 예측 가능한 패턴을 따릅니다.

1. 과대광고: 초기의 약간의 약속 이후, 패러다임 변화가 촉발될 것이라는 갑작스러운 소문이 생깁니다. 믿는 사람들은 대규모 성장을 희망하며 투자를 늘립니다. 이는 불가피하게 재앙으로 끝납니다.
2. 무시: 이 단계에서는, 초기 참여자들 중 살아남은 소수가 실용적인 비즈니스 모델과 고객의 필요를 찾기 시작했을 것입니다. 이는 기회를 탐색하기 위해 소규모 투자를 하는 시기입니다.
3. 출현: 이 단계에서는, 업계의 관찰자들에게 변곡점이 어떻게 변화를 가져올 수 있는지가 명확해집니다. 이는 미래의 다양한 옵션을 생성하기 위해 투자를 늘리는 시기입니다.
4. 성숙: 변곡점이 발생했고, 그 결과는 매우 명확합니다. 이 시점까지 준비되지 않은 조직들은 쇠퇴를 맞이하게 됩니다. 이는 성장 기회를 활용하는 단계입니다.

가장자리에서 듣기

변곡점은 기업의 이사회에게 쉽게 보이지 않습니다. 경보는 보통 조직의 [EDQ]가장자리[EDQ]에 있는 사람들, 예를 들어 R&D 프로젝트를 진행하는 과학자들이나 고객과 대화하는 영업사원들에 의해 처음 울려집니다. 경영진은 가장자리에서의 피드백을 받을 수 있는 메커니즘을 만들어야 합니다.

사무실 구석에서 거리 구석까지 정보 흐름 만들기

리더들이 비즈니스 전선에서 무엇이 변하고 있는지 이해하는 체계적이고 안전한 방법을 개발하는 것이 중요합니다. 이는 리더들이 직원들을 아침 식사에 초대하는 레벨 스킵 대화를 통해 이루어질 수 있거나, 리더들이 그 달에 고객으로부터 직접 배운 한 가지 통찰을 보고하도록 요청하는 것을 통해 이루어질 수 있습니다.

다양성 활용

다른 생활 경험을 가진 사람들이 상황을 어떻게 인식할 수 있는지 볼 수 없는 것은 리더십의 맹점일 수 있습니다. 이를 균형잡기 위해 다양한 견해와 리더십과 다른 생활 경험을 가진 사람들을 환영하는 것이 필수적입니다.

민첩성과 균형

제프 베조스에 따르면, 결정에는 두 가지 유형이 있습니다. 유형 1의 결정은 위험이 높고, 되돌릴 수 없으며, 조직에 상당한 영향을 미칩니다. 반면에 유형 2의 결정은 위험이 낮고, 되돌릴 수 있으며, 학습 가능성이 풍부합니다. 유형 2의 결정을 내릴 수 있는 권한을 소수의 신뢰할 수 있는 팀에게 부여하세요.

가장자리를 계측하다

창의적인 아이디어는 기업의 관료주의에 의해 억제됩니다. Adobe가 온-프레미스 소프트웨어에서 클라우드 제공으로 전환하던 중, 최고 전략가 Mark Randall은 Kickbox를 소개했습니다. 이 작은 혁신 키트는 어떤 직원이든 요청할 수 있는 $1000의 지원금이 포함되어 있습니다. $1백만의 혁신 프로젝트를 지원하는 비용으로, Adobe는 가장자리에서 천 개의 아이디어를 촉진했습니다.

건물 밖으로 나가다

리더들은 고객이 그들의 조직과 상호 작용하는 인터페이스에 자신들을 노출시키는 체계적인 방법을 찾아야 합니다.

어색한 정보를 공개하는 인센티브를 만들다

비즈니스 인센티브는 불편한 정보를 받아들이는 의지를 줄일 수 있습니다. 리더들은 직원들이 불편하지만 중요한 정보를 제공하는 인센티브를 만들어 이를 대응해야 합니다.

부정을 피하다

리더들은 변화에 대한 불편한 소식을 고의적으로 무시할 수 있습니다. 그들은 이러한 맹점을 체계적으로 방어하기 위해 주의를 기울여야 합니다.

미래에게 말하다

리더들은 미래가 펼쳐지는 곳을 식별하여 조기에 유리한 위치를 찾아야 합니다. 이는 최첨단 개발을 이해하기 위해 컨퍼런스에 참석하거나, 5년 후 고객이 될 젊은 세대와 대화하는 것을 의미할 수 있습니다.

조기 경고 시스템 구축

변곡점은 여러 가지 상충하는 약한 신호들로 이루어진 모호한 기간에 이어집니다. 적절한 신호를 조기에 포착하면 조직은 다가오는 변곡점을 활용할 수 있습니다. 이를 위해 우리는 지표의 종류를 이해해야 합니다.

세 가지 유형의 지표

1. 지연 지표: 지연 지표는 이전에 무엇이 일어났는지를 측정합니다. 이에는 이익, 투자 수익률, 주당 이익과 같은 비즈니스 지표가 포함됩니다. 전략적 의사결정에 지연 지표만을 의존하면 리더들이 변곡점을 간과할 수 있습니다.
2. 현재 지표: 현재 지표는 사물의 상태에 대한 실시간 데이터를 제공합니다. 이들은 과거의 성공 조건을 바탕으로 고안되었습니다. 변곡점이 핵심 지표를 뒷받침하는 기본 가정을 바꾸므로, 이러한 지표는 미래를 준비하는 데 도움이 될 수 없습니다.
3. 선행 지표: 선행 지표는 귀사의 사업에서 사실이 될 가능성이 있는 추측입니다. 이들은 대개 질적입니다. 이로 인해 경영진이 이들을 심각하게 받아들이는 데 주저할 수 있지만, 이러한 지표는 미래를 이해하는 데 중요합니다. 사티아 나델라가 스티브 발머를 대체하여 마이크로소프트 CEO가 되었을 때, 그는 수익과 같은 지연 지표에서 고객 사용과 같은 선행 지표로 초점을 이동시켰습니다.

전략가의 딜레마

변곡점의 초기 단계에서는 신호 강도가 약하므로 큰 전략적 움직임을 결정하는 것은 실수일 수 있습니다. 그러나 조직이 명확성을 위해 너무 오래 기다리면, 변곡점은 주류가 되어 행동하기에는 너무 늦게 됩니다. 간단한 시나리오 계획 연습은 조직이 충분히 이른 시기에 중요한 변곡점을 식별하여 전략적 행동을 가능하게 하는 데 도움이 될 수 있습니다. 각 시나리오에 대해 변곡점을 나타내는 특정 결과를 식별합니다. 이러한 결과 각각에 대한 조기 경고 지표를 식별하고 체계적으로 추적합니다.

전통적인 에너지 원처에서 재생 가능한 에너지로의 전환 시나리오를 고려해 보십시오. 변곡점을 나타내는 특정 결과는 모든 에너지 투자의 75%가 재생 가능한 에너지에 투자될 때일 수 있습니다. 추적할 조기 경고 지표는 변곡점 이전 최소 6개월 동안 배터리 가격이 비용 효과적이 되는 것과 변곡점 이전 최소 12개월 동안 자본 예산 배분이 전통적인 기술에서 재생 가능한 기술로 전환하는 것입니다.

변하지 않는 것

기술과 시장 조건은 빠르게 변하지만, 인간의 필요성은 놀랍게도 안정적입니다. 통신에 대한 인간의 필요성은 안정적이었지만, 모드는 편지에서 유선 전화로, 그리고 지금은 즉시 메시지로 발전했습니다.따라서 고객의 요구를 이해하기 위해서는 [EDQ]수행해야 할 업무[EDQ]에 대해 생각하는 것이 필수적입니다.

당신의 경기장을 정의하라

산업이 아닌 경기장에 대해 생각하는 것이 필수적인 이유는 다른 산업의 변화로 인해 혼란이 발생할 수 있기 때문입니다. 당신의 경기장을 정의하려면 수행해야 할 업무, 비즈니스가 의존하는 자원 풀, 그리고 당신과 비슷한 제품을 만들지 않더라도 같은 자원을 타겟으로 하는 플레이어를 살펴보세요.

변화점으로 이어질 수 있는 변화들은 다음과 같습니다:

• 경쟁하는 자원의 변화
• 자원을 위해 경쟁하는 당사자의 변화
• 경쟁이 발생하는 상황의 변화
• 소비 경험의 변화
• 가치 사슬에 내장된 능력의 종류의 변화

오늘날 이러한 요소 각각에 대한 가정이 무엇인지, 어떤 변화가 가능한지, 그리고 이러한 변화로 인해 어떤 미래의 가능성이 나타날 수 있는지 분석하여 경기장 맵을 만드세요. 이러한 요소 중 어느 하나가 변하면 주요 지표가 변경되거나 다른 주요 지표를 가진 전혀 새로운 카테고리가 생성되어 경기장이 변화점에 도달할 준비가 됩니다.

미국의 청소년들과 의류

모바일 폰이 의류 산업을 바꿀 수 있을까요? 2007년에는 미국 청소년들의 소비력이 800억 달러로 추정되었고, 부모님들이 추가로 1100억 달러를 지출했습니다.소매업자들은 [EDQ]학교 개학 시즌[EDQ]을 기반으로 비즈니스 모델을 구축했습니다. 이는 판매 면적당 매출과 기간별 매장 매출 비교와 같은 지표에 내재되어 있었습니다. 이러한 지표들은 모바일 폰과 소셜 미디어에 의해 발생한 소비 경험의 변화를 포착하지 못했습니다. 2014년까지, 모바일은 청소년들의 의류에 대한 태도를 크게 바꾸었습니다. 청소년들은 브랜드에 대해 별로 관심이 없었습니다. 또한, 모든 소셜 게시물에서 신선한 복장으로 보여질 필요가 있었습니다. 제품이 매장에 입고될 때까지, 청소년들은 이미 몇 달 동안 온라인에서 그것을 보았고, 그것이 구식이라고 느꼈습니다.

이러한 추세는 고객들이 더 빠른 온라인 구매와 자주 옷을 갈아입는 것을 찾게 되면서 경기장이 바뀌었습니다. 이러한 변곡점은 Zara와 같은 브랜드들을 포함한 새로운 유형의 패스트 패션 회사들의 부상을 이끌었습니다. 고객의 입력에 따라 디자인을 지속적인 과정으로 만드는 브랜드들이 있습니다. 일부 회사들은 신규 트렌드를 파악하고 이를 몇 시간 내에 제공하기 위해 현지 조달을 사용하는 소셜 미디어를 사용하기도 합니다.

수행해야 할 작업

고객들이 자신의 삶에서 어떤 일을 해결하려고 하는지, 그리고 그들의 길을 막는 장애물이 무엇인지 고려해보십시오. 고객의 작업을 수행하는 데 있어 장애물, 고객 경험을 방해하는 마찰과 장벽은 강력한 변곡점을 만드는 데 활용될 수 있습니다.

절대로 고객을 화나게 하지 마십시오

고객들은 대안이 없는 한 부정적인 특징을 참아낼 것입니다.고객들이 부정적인 특징 없이 그들의 작업을 완료할 수 있게 해주는 변곡점이 있을 때, 고객들은 [EDQ]탈출[EDQ]하여 새로운 플레이어와 거래를 시작합니다. Netflix가 출시되었을 때, Blockbuster는 수백만의 고객, 전국의 매장, 그리고 정점에서 60억 달러의 수익을 가지고 있었습니다. 그러나 그들의 [EDQ]늦은 수수료[EDQ]는 Netflix가 전체 산업을 변화시키는 데 이용한 부정적인 특징이었습니다.

변곡점에 너무 일찍 움직이는 것

Jeff Bezos에 따르면, 주요 추세를 식별하는 것은 그리 어렵지 않지만, 더 중요한 것은 리더들이 언제 움직일 것인지 결정하고 조직이 그 움직임을 지지하는 것입니다. Reed Hastings는 90년대 후반에 비디오 스트리밍의 도래를 보았습니다. 그러나 그는 그것이 실현되기까지 10년 이상 걸릴 것이라고 예상하지 못했습니다.

발견 주도 계획을 실천하다

신호가 강해짐에 따라, 조직은 가능성을 탐색하기 시작해야 합니다. 이는 불확실성 하에서의 의사결정 단계이며, 그들의 정확성을 보장하는 것은 불가능합니다. 변곡점에 대해 큰 베팅을 하는 대신, 조직들은 여러 가능성을 테스트하고 가정을 빠르게 지식으로 전환하는 발견 주도 접근법을 채택할 수 있습니다.

발견 주도 계획의 첫 번째 단계는 이니셔티브가 가치 있는 이유를 명확히 설명하는 것입니다. 다음으로, 생존 가능성을 확인하기 위한 벤치마크를 지정하고 관련 가정을 명확히 적어두어야 합니다.단일한 계획을 더 작은 체크포인트로 분해하여 중요한 가정을 테스트하십시오. 각 체크포인트에서 새로운 학습이 비용을 상회하고 계속하거나 접근 방식을 변경하는 것이 타당한지 확인하십시오. 따라서 개발 과정의 모든 단계에서 가치가 창출됩니다.

조직 동원

전체 조직을 전략적인 변곡점에 대한 행동으로 동원하는 것은 어려울 수 있습니다. 이는 많은 수의 직원들이 이것이 즉시 행동이 필요한 변곡점이라는 것을 믿는 것을 필요로 합니다. 리더십의 역할은 가장자리에서의 통찰력을 듣고, 그들의 아이디어를 행동으로 옮기는 것을 허용하고, 미래에 대한 공유된 관점을 만드는 것입니다. 공유된 비전은 조직이 혼란, 자원 낭비, 그리고 중요한 결정에 대한 반복적인 변경 없이 행동할 수 있게 합니다.

마이크로소프트의 전환 조정

2014년에 사티아 나델라가 마이크로소프트의 CEO로 임명되었을 때, 이 회사는 내부 싸움으로 악명이 높았고 모바일 혁명을 놓쳤습니다. 마이크로소프트는 경쟁력을 유지하고 클라우드와 AI 변곡점을 활용하기 위해 빠른 전환을 필요로 했습니다. 나델라는 문화와 고객들이 사랑하는 제품을 만드는 것에 중점을 두었습니다. 그는 [EDQ]고정된 마인드셋[EDQ]에서, 즉 사물을 알고 있는 것을 중시하는 문화에서 [EDQ]성장 마인드셋[EDQ]으로의 변화에 초점을 맞추었습니다. 이는 정보에 대한 개방적인 마음과 배우려는 의지를 강조하는 것입니다.그는 직원들의 의견이 진지하게 고려되도록 공식적인 메커니즘을 마련했습니다. 모든 리더십 회의는 연구팀이 자신들의 작업을 전체 경영진에게 발표하는 것으로 시작했습니다. AI 기반 채팅봇과 같은 프로젝트가 실패하더라도 그는 빠르게 [EDQ]공중 지원[EDQ]을 제공하고 팀이 계속해서 위험을 감수하도록 격려했습니다. Microsoft는 판매된 단위 수를 보상하는 지표에서 사용자가 제품을 얼마나 사용하는지 측정하는 지표로 전환했습니다. 이러한 움직임은 성공적이었고, Microsoft는 클라우드와 AI 분야에 입지를 확보했습니다.

혁신 역량 구축

변곡점이 조직이 운영하는 중요한 제약 조건을 변경하므로, 이는 조직의 구조와 기능 방식에 변화를 요구할 수 있습니다. 리더십의 주요 도전 과제는 외부의 변곡점을 활용하기 위해 조직 내에서 변곡점을 조정하는 것입니다. 이는 중앙 비즈니스로부터 자원을 이동하여 차세대 기업을 지원하거나 새로운 성장 벡터를 만드는 것을 의미할 수 있습니다.

혁신 숙련도의 여덟 단계

혁신 숙련도 척도는 조직이 급격한 변곡점에 대응하여 혁신할 수 있는 능력을 측정합니다. 혁신 숙련도를 구축하는 것은 조직적인 노력이며 시간이 걸립니다.

레벨 1: 이용에 대한 편향

조직은 기존의 이점을 유지하는 데 강한 편향을 가지고 있습니다.혁신 챔피언에게 도전적인 것은 긴급성을 느끼게 하고 결정권자들에게 현 상태가 작동하지 않음을 설득하는 것입니다.

레벨 2: 혁신 극장

일부 부서에서 혁신에 대한 열망이 있어 혁신 워크숍과 같은 조치를 취할 수 있습니다. 그러나 지속적인 노력은 없습니다. Adobe Kickbox 프로그램과 같은 소규모의 이니셔티브는 최소한의 자원으로 더 많은 사람들이 혁신에 참여하게 할 수 있습니다.

레벨 3: 지역화된 혁신

혁신 활동은 가끔씩 발생하며, 대부분 중요한 후원자에게 완전히 의존합니다. 경영진의 변화는 전체 노력을 좌절시킬 수 있습니다. 과도한 주의를 끌지 않고 새로운 프로젝트에 비밀스럽게 작업하도록 소규모 팀을 강화하세요.

레벨 4: 기회주의적 혁신

초기 노력이 성과를 거두면서 혁신이 필수적임을 인식하게 됩니다. 성장 기회를 추구하기 위한 자원 배정과 함께 일부 프로세스가 마련됩니다. 그러나 핵심적인 초점은 여전히 전통적인 사업에 있습니다. 이 단계에서는 유망한 아이디어를 인큐베이션해야 합니다 - 프로토타입을 만들고, 테스트하고, 고객이 검증해야 합니다. 만약 유리하다면, 제품을 본격화하고 팀을 공식 거버넌스 구조에 통합시키는 것을 가속화해야 합니다.

레벨 5: 긴급한 숙련도

혁신을 관리하기 위한 명확한 프로세스와 거버넌스가 있으며, 이를 위한 전용 자원도 마련되어 있습니다.혁신 관련 지표가 사용됩니다. 직원들은 혁신 관행에 대한 교육을 받습니다.

레벨 6: 성숙한 숙련도

강력한 조직적 헌신과 자원 할당이 있습니다. 팀들은 혁신을 위한 명확한 프로세스를 가지고 있습니다. 혁신 지표는 경영진의 보상과 승진의 중요한 부분이 됩니다. 최고의 사람들이 혁신 프로젝트에 주목하기 시작합니다.

레벨 7: 전략적 혁신

혁신은 이제 조직의 중앙 전략적 비전의 일부가 되었습니다. 강력한 측정, 거버넌스, 그리고 자금 조달이 있습니다. 직원들은 혁신할 수 있는 권한을 느낍니다. 이 단계에서는 혁신의 파이프라인, 명확한 자금 조달 프로세스, 그리고 동일한 거버넌스가 있어야 합니다.

레벨 8: 혁신 마스터

조직의 혁신에 대한 헌신은 승리와 고도로 숙련된 전문가를 결과로 가져옵니다. 조직은 혁신에 대한 모범 사례의 예로 인용됩니다. 도전은 이 문화를 보존하고 단기주의로 돌아가는 것을 방지하는 것입니다.

분산형 혁신 가능

Robots and Pencils는 클라이언트가 기술적인 변곡점을 탐색하는 데 도움을 줍니다. 회사는 FunLabs를 운영하고 있으며, 이는 분산형, 협업적인 혁신을 장려합니다. 각 FunLabs 주기는 세 가지 기술이나 주제를 식별하는 보고서로 시작합니다.직원들이 프로젝트 제안을 하고, 전체 조직이 상위 세 가지 아이디어를 투표합니다. 우승한 아이디어는 16주 동안 개발됩니다. 팀은 시연 보고서를 통해 학습 내용을 공유합니다. 이것은 조직의 가장자리에 도달하여 통찰력을 얻고, 하향식 혁신 문화를 가능하게 하는 전형적인 예입니다.

모서리를 보는 것은 조직뿐만 아니라 우리 자신의 삶에도 적용됩니다. 변곡점을 일찍 인식하는 것은 긍정적인 경력 결과를 초래할 수 있습니다. 당신이 일하는 분야에서 변화를 식별하는 것은 새로운 경로를 열고 새로운 위험을 예방할 수 있습니다. 결국, 이것은 당신이 변곡점을 예측하고 다른 사람들이 놀랄 때 번창하도록 도와줍니다.