Att se runt hörn: Hur man upptäcker inflektionspunkter i affärer innan de inträffar

Sammanfattning

Brytpunkter kan skapa tillväxtmöjligheter och göra hela branscher föråldrade. Förutse och dra nytta av nästa brytpunkt med Att se runt hörn: Hur man upptäcker inflektionspunkter i affärer innan de inträffar av världsberömda experten på innovation Rita McGrath.

McGrath destillerar årtionden av konsultexpertis för att ge dig grunderna i hur man förutser störningar, bygger organisatorisk motståndskraft och blomstrar när konkurrenter blir tagna på sängen.

Lär dig hur man upptäcker signaler tidigt, tänker bortom branscher och innoverar för framtiden med riskhantering på plats.

Topp 20 insikter

1. En brytpunkt är en omvandling av affärsmiljön orsakad av faktorer som teknologisk förändring, demografisk förskjutning eller nya regler. Det förändrar affärsgrundvalarna, förstör befintliga aktörer och skapar nya möjligheter. Att kunna upptäcka brytpunkter tidigt kan ge en organisation enorm strategisk fördel.
2. Brytpunkter följer ofta ett mönster av hype, avfärdande, framväxt och mognad.
3. Brytpunkter är ofta osynliga för styrelserummet. De tidigaste tecknen dyker upp från organisationens kanter, där den gränsar till den yttre miljön. Det är därför fördelaktigt att skapa informationsflöden från kanterna till toppledningen.
4. Anställda skärmar ledare från obehaglig information för att skapa ett gott intryck.

Sammanfattning

En strategisk inflektionspunkt är en förändring i miljön som förskjuter de allra grundläggande affärsprinciperna.Böjningspunkter kan orsakas av faktorer som teknologisk förändring, reglering och demografisk förändring. De förstör befintliga företag och föråldrade teknologier samtidigt som de skapar stora nya entreprenörsmöjligheter. Även om böjningar kan verka plötsliga, har de varit under utveckling ett tag. Läs vidare för att lära dig hur man upptäcker böjningar tidigt och skapar strategisk fördel för din organisation.

De fyra stadierna av böjning

Böjningspunkter följer ett förutsägbart mönster.

1. Hype: Efter några tidiga löften finns det plötsligt ett surr om hur ett paradigmskifte är nära förestående. Troende investerar tungt, i hopp om massiv tillväxt. Det slutar oundvikligen i katastrof.
2. Avfärdande: Vid denna tidpunkt skulle några av de ursprungliga deltagarna som överlevde ha börjat hitta livskraftiga affärsmodeller och kundbehov. Detta är tiden att göra små investeringar för att utforska möjligheter.
3. Uppkomst: Vid detta skede blir det klart för branschbevakare hur böjningen kan förändra saker. Detta är tiden att fördjupa investeringar för att generera flera framtida alternativ.
4. Mognad: Böjningen har inträffat, och dess konsekvenser är ganska klara. De organisationer som inte är förberedda vid denna tidpunkt står inför nedgång. Detta är stadiet att dra nytta av tillväxtmöjligheter.

Lyssna på kanterna

Vändpunkter är inte lätt synliga för företagsstyrelsen. Larmet ljuder vanligtvis först av människor vid "kanterna" av organisationen, som forskare som arbetar med FoU-projekt eller säljare som pratar med kunder. Chefer måste skapa mekanismer för att ta emot feedback från kanterna.

Skapa informationsflöden från kontorshörnet till gathörnet

Det är avgörande att utveckla systematiska och säkra sätt för ledare att förstå vad som förändras i affärslinjens frontlinjer. Detta kan göras genom nivåhoppande samtal där ledare bjuder in anställda till frukost eller ber ledare rapportera en insikt de lärde sig direkt från kunden den månaden.

Utnyttja mångfald

Oförmågan att se hur andra med olika levda erfarenheter kan uppfatta en situation kan vara en ledarskapsblindpunkt. Det är viktigt att balansera detta genom att välkomna olika synpunkter och människor vars livserfarenheter skiljer sig från ledarskapet.

Agilitet och balans

Enligt Jeff Bezos finns det två typer av beslut. Typ 1-beslut är högrisk, oåterkalleliga och har betydande konsekvenser för organisationen. Typ 2-beslut, däremot, är lågrisk, reversibla och rika på inlärningspotential. Ge små, betrodda team befogenhet att fatta typ 2-beslut.

Instrumentera kanterna

Kreativa idéer stryps av företagsbyråkrati. När Adobe övergick från programvara på plats till ett molnerbjudande introducerade Chief Strategist Mark Randall Kickbox. Detta lilla innovationskit kommer med ett bidrag på $1000 som alla anställda kan begära. För priset av att finansiera ett innovationsprojekt på $1 miljon, främjade Adobe tusen idéer från kanterna.

Kom ut ur byggnaden

Ledare måste hitta systematiska sätt att exponera sig själva för gränssnitten där kunden interagerar med deras organisation.

Skapa incitament för att avslöja obekväma uppgifter

Affärsincitament kan minska viljan att ta till sig obekväma uppgifter. Ledare måste motverka detta genom att skapa incitament för anställda att erbjuda obekväma men avgörande uppgifter.

Undvik förnekelse

Ledare kan medvetet blunda för obekväma nyheter om förändringar. De måste vara noga med att systematiskt skydda sig mot denna blinda fläck.

Prata med framtiden

Ledare behöver identifiera platser där framtiden utvecklas för att få en tidig utsiktspunkt. Detta kan innebära att delta i konferenser för att förstå banbrytande utvecklingar eller till och med prata med en yngre generation som kommer att bli kunder om fem år.

Etablera tidiga varningssystem

En inflektionspunkt föregås av en period av tvetydighet med flera motstridiga svaga signaler. Att fånga de rätta signalerna tidigt hjälper organisationen att dra nytta av den kommande inflektionen. För att göra detta behöver vi förstå typerna av indikatorer.

Tre typer av indikatorer

1. Eftersläpande indikatorer: Eftersläpande indikatorer mäter vad som har hänt tidigare. Detta inkluderar affärsmått som vinster, avkastning på investeringar och vinst per aktie. Att enbart förlita sig på eftersläpande indikatorer för strategiskt beslutsfattande kan göra ledare blinda för inflektionspunkter.
2. Aktuella indikatorer: Aktuella indikatorer ger realtidsdata om tillståndet för saker. De är utformade baserat på tidigare förutsättningar för framgång. Eftersom inflektionspunkter ändrar de grundläggande antagandena som ligger till grund för nyckelmått, kan dessa indikatorer inte hjälpa dig att förbereda dig för framtiden.
3. Ledande indikatorer: Ledande indikatorer är gissningar som har potential att bli fakta i din verksamhet. De är vanligtvis kvalitativa. Även om detta kan göra chefer tveksamma till att ta dem på allvar, är dessa indikatorer centrala för att förstå framtiden. När Satya Nadella ersatte Steve Ballmer som Microsofts VD, skiftade han sitt fokus från eftersläpande indikatorer som intäkter till ledande indikatorer som kundanvändning.

Strategens dilemma

I de inledande stadierna av en inflektionspunkt är signalstyrkan låg, och det skulle vara ett misstag att förbinda sig till ett stort strategiskt drag. Om en organisation väntar för länge på klarhet, skulle inflektionen ha blivit mainstream, vilket gör det för sent att agera. Enkla scenarioplaneringsövningar kan hjälpa organisationer att identifiera betydande inflektionspunkter tillräckligt tidigt för att möjliggöra strategisk handling. För varje scenario, identifiera specifika resultat som representerar inflektionspunkten. Identifiera tidiga varningssignaler för var och en av dessa resultat och spåra dem systematiskt.

Överväg scenariot med en förskjutning från konventionella energikällor till förnybara. Ett specifikt resultat som representerar inflektionspunkten kan vara när 75% av alla energiinvesteringar görs i förnybara. Tidiga varningssignaler att spåra skulle vara batteripriser som blir kostnadseffektiva minst sex månader före inflektionen och kapitalbudgetallokeringar som skiftar från konventionell till förnybar teknik minst tolv månader innan.

Vad som inte ändras

Medan teknologier och marknadsförhållanden förändras snabbt, är mänskliga behov anmärkningsvärt stabila. Det mänskliga behovet av kommunikation har varit stabilt medan metoderna har utvecklats från brev till fasta telefoner och nu direktmeddelanden.Därför är det avgörande att tänka i termer av "jobb som ska utföras" för att förstå kundens behov.

Definiera din arena

Det är viktigt att tänka i termer av arenor och inte industrier eftersom störningar kan uppstå på grund av förändringar i andra industrier. Definiera din arena genom att titta på jobbet som ska utföras, poolen av resurser som ditt företag är beroende av och vilka aktörer som riktar sig mot samma resurser, även om de inte tillverkar produkter som liknar dina.

De förändringar som kan leda till en inflektionspunkt inkluderar:

• Förändring i omtvistade resurser
• Förändring i parter som tävlar om resurserna
• Förändring i situationer där konkurrens uppstår
• Förändring i konsumtionsupplevelsen
• Förändring i den typ av kapabiliteter som är inbäddade i värdekedjan

Skapa en Arena-karta genom att analysera vilka dagens antaganden är för var och en av dessa faktorer, vilka potentiella förändringar som kan hända, och vilka framtida möjligheter som kan uppstå på grund av dessa förändringar. En arena är redo för inflektion när en förändring i någon av dessa faktorer ändrar en nyckelindikator eller skapar en helt ny kategori med olika nyckelindikatorer.

Amerikanska tonåringar och kläder

Kan mobiltelefoner förändra klädindustrin? År 2007 uppskattades den amerikanska tonåringarnas köpkraft till 80 miljarder dollar, med ytterligare 110 miljarder dollar spenderade av föräldrar.Återförsäljare byggde affärsmodeller baserade på "skolstartssäsongen". Detta var inbäddat i mätvärden som försäljning per kvadratfot och butiksförsäljning jämfört över perioder. Dessa mätvärden misslyckades med att fånga förskjutningen i konsumtionsupplevelsen orsakad av mobiltelefoner och sociala medier. År 2014 hade mobiltelefoner starkt förändrat tonåringars attityder till kläder. Tonåringar brydde sig lite om varumärken. Det fanns också ett behov av att synas i ny klädsel i varje socialt inlägg. När en produkt kom till butikerna hade tonåringarna sett den online i månader och kände att den var föråldrad.

Dessa trender har förskjutit arenan med kunder som söker snabbare onlineköp och frekventa klädbyten. Denna vändpunkt har lett till uppkomsten av en ny typ av snabbmodsföretag. Varumärken som Zara gör design till en kontinuerlig process informerad av kundinput. Vissa företag använder till och med sociala medier för att plocka upp nya trender och använder lokal sourcing för att göra dem tillgängliga inom timmar.

Jobb att utföra

Överväg de jobb som kunderna försöker få gjorda i sina liv och överväg vilka hinder som kommer i deras väg. Ett hinder i kundens jobb att utföras, friktioner och hinder som avbryter kundupplevelsen kan utnyttjas för att skapa kraftfulla vändpunkter.

Uppröra aldrig din kund

Kunder kommer att tolerera negativa funktioner så länge de inte har alternativ.När en inflektionspunkt tillåter dem att slutföra sitt jobb utan den negativa funktionen, "flyr" kunderna och börjar göra affärer med en ny aktör. När Netflix lanserades hade Blockbuster miljontals kunder, butiker över hela Amerika och en omsättning på 6 miljarder dollar vid sin topp. Dess "sen avgift" var dock en negativ funktion som Netflix utnyttjade för att omvandla hela branschen.

Att agera för tidigt på inflektionspunkter

Enligt Jeff Bezos är det inte särskilt svårt att identifiera nyckeltrender, men det som är viktigare är att ledare bestämmer när de ska göra ett drag och se till att organisationen stöder draget. Reed Hastings såg ankomsten av videostreaming på 90-talet. Han förutspådde dock inte att det skulle ta över ett decennium att bli verklighet.

Öva på upptäcktsdriven planering

När signalerna blir starkare måste organisationen börja utforska möjligheter. Detta är ett skede av beslutsfattande under osäkerhet, och det är omöjligt att garantera deras korrekthet. Istället för att satsa stort på en inflektionspunkt kan organisationer anta en upptäcktsdriven strategi för att testa flera möjligheter och snabbt omvandla antaganden till kunskap.

Det första steget i upptäcktsdriven planering är att förklara varför initiativet kan vara värt. Nästa steg är att specificera benchmarks för att kontrollera genomförbarheten och tydligt skriva ner de inblandade antagandena.Bryt ner monolitiska planer i mindre kontrollpunkter som kan testa kritiska antaganden. Vid varje kontrollpunkt, kontrollera om det nya lärandet är värt kostnaden och om det är meningsfullt att fortsätta eller ändra tillvägagångssätt. På så sätt skapas värde i varje steg av utvecklingsprocessen.

Mobilisera din organisation

Det kan vara svårt att mobilisera hela organisationen att agera på en strategisk inflektionspunkt. Detta kräver en kritisk massa av anställda som tror att detta är en inflektionspunkt som kräver omedelbar åtgärd. Ledningens roll är att lyssna på insikter från kanterna, ge dem befogenhet att agera på sina idéer och skapa en gemensam syn på framtiden. Den gemensamma visionen gör det möjligt för organisationen att agera utan förvirring, resursslöseri och flip-flops på kritiska beslut.

Orkestrera Microsofts vändning

När Satya Nadella tog över som VD för Microsoft 2014, var företaget ökänt för sitt inre bråk och hade missat den mobila revolutionen. Microsoft behövde en snabb vändning för att förbli konkurrenskraftigt och utnyttja moln- och AI-inflektionerna. Nadella lade stor vikt vid kultur och att bygga produkter som kunderna älskar. Han fokuserade på en kulturell förändring från ett "fast tankesätt," som värderade att veta saker, till ett "tillväxttankesätt" där att hålla ett öppet sinne för information och vilja att lära sig betonas.Han införde formella mekanismer för att säkerställa att medarbetarnas röster tas på allvar. Varje ledningsmöte började med att ett forskningsteam presenterade sitt arbete för hela ledningsgruppen. Även när projekt som en AI-driven chatbot misslyckades, var han snabb med att ge "lufttäckning" och uppmuntra teamet att fortsätta ta risker. Microsoft skiftade från mätvärden som belönade antalet sålda enheter till mätvärden som mätte hur mycket användarna använder produkten. Dessa drag gav utdelning, och Microsoft skapade en närvaro inom Cloud och AI.

Bygga innovationskompetens

Eftersom en inflektionspunkt ändrar de kritiska begränsningarna som en organisation verkar inom, kan det kräva en förändring i själva strukturen på organisationen och hur den fungerar. Den stora utmaningen för ledningen är att orkestrera en inflektion inom organisationen för att dra nytta av inflektionen utanför. Detta kan innebära att resurser flyttas från den centrala verksamheten för att stödja nästa generations företag eller skapa nya tillväxtvektorer.

Åtta nivåer av innovationsmästerskap

Innovationskompetensskalan mäter en organisations förmåga att innovera som svar på en framväxande inflektionspunkt. Att bygga innovationskompetens är en organisatorisk strävan och tar tid.

Nivå 1: snedvridning mot exploatering

Organisationer har en stark snedvridning mot att upprätthålla befintliga fördelar.Utmaningen för en innovationsmästare är att skapa en känsla av brådska och övertyga beslutsfattare om att status quo inte kan fungera.

Nivå 2: innovationsteater

Önskan att innovera finns i vissa fickor och kan leda till åtgärder som innovationsworkshops. Men det finns ingen ihållande ansträngning. Små initiativ som Adobe Kickbox-programmet kan få fler människor att delta i innovation med minimala resurser.

Nivå 3: lokaliserad innovation

Innovationsaktivitet sker sporadiskt och är ofta helt beroende av kritiska sponsorer. En förändring av verkställande kan spåra hela ansträngningen. Ge små team befogenhet att hemlighetsfullt arbeta på nya projekt utan att dra till sig onödig granskning.

Nivå 4: opportunistisk innovation

När de initiala ansträngningarna ger resultat, finns det en erkännande att innovation är nödvändig. Vissa processer sätts på plats med resursallokering för att gå efter tillväxtmöjligheter. Men kärnfokusen ligger fortfarande på den traditionella verksamheten. Vid detta skede måste lovande idéer inkuberas - prototyper, testas och valideras av kunder. Om det är gynnsamt måste idén accelereras genom att integrera både produkten och teamet i den formella styrstrukturen.

Nivå 5: framväxande kompetens

Det finns tydliga processer och styrning för att hantera innovation, tillsammans med dedikerade resurser för samma.Innovationsrelaterade mätvärden används. Anställda får utbildning i innovationstekniker.

Nivå 6: mognande kompetens

Det finns starkt organisatoriskt åtagande och resursallokering. Team har tydliga processer för innovation. Innovationsmätvärden blir en avgörande del av verkställande ersättning och befordran. De bästa människorna börjar fokusera sin uppmärksamhet på innovationsprojekt.

Nivå 7: strategisk innovation

Innovation är nu en del av organisationens centrala strategiska vision. Det finns robust mätning, styrning och finansiering. Anställda känner sig bemyndigade att innovera. Vid detta stadium bör det finnas en pipeline av innovationer, tydliga finansieringsprocesser och sund styrning av samma.

Nivå 8: innovationens mästerskap

Organisationens åtagande till innovation resulterar i vinster och mycket skickliga utövare. Organisationen nämns som ett exempel på bästa praxis för innovation. Utmaningen är att bevara denna kultur och förhindra att man återgår till kortsiktighet.

Möjliggör decentraliserad innovation

Robots and Pencils hjälper kunder att navigera teknologiska inflektionspunkter. Företaget har FunLabs, som uppmuntrar decentraliserad, samarbetsinnovation. Varje FunLabs-cykel börjar med en rapport som identifierar tre teknologier eller teman.Anställda gör projekt förslag, och hela organisationen röstar på de tre bästa idéerna. Den vinnande idén utvecklas i 16 veckor. Teamet delar lärdomar genom demonstrationsrapporter. Detta är ett klassiskt exempel på att nå ut till organisationens kanter för att få insikter och möjliggöra en kultur av innovation från botten och upp.

Att se runt hörn gäller inte bara för organisationer utan också för våra egna liv. Att tidigt känna igen inflexionspunkter kan leda till positiva karriärresultat. Att identifiera förändringar i de arenor du arbetar i kan öppna upp nya vägar och förebygga nya risker. I slutändan hjälper det dig att förutse inflexionspunkter och trivas när andra blir överraskade.