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¿Alguna vez te has preguntado cómo Amazon logró crecer desde la primera librería en línea hasta convertirse en un líder global de tecnología en solo 20 años? El humilde inicio de internet de Jeff Bezos se ha convertido en un caso de estudio bien conocido como una empresa que construyó un negocio ágil, eficiente y productivo. En este libro, el experto en riesgo y crecimiento, Steve Anderson, identifica Ciclos específicos de Crecimiento y 14 “Principios de Crecimiento” basados en patrones que observó dentro de las cartas a los accionistas escritas por Jeff Bezos entre 1997 y 2018.
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¿Alguna vez te has preguntado cómo Amazon logró crecer de ser la primera librería en línea a un líder global en tecnología en solo 20 años?
El experto en riesgo y crecimiento Steve Anderson, junto con la autora y directora Karen Anderson, identifican ciclos específicos de crecimiento y 14 "Principios de Crecimiento" basados en patrones que observaron en las cartas a los accionistas escritas por Jeff Bezos entre 1997 y 2018.
Desde Las Cartas de Bezos: 14 Principios para Crecer tu Negocio como Amazon, aprende cómo estos mismos principios de crecimiento pueden ser aplicados a cualquier negocio y te ayudarán a adoptar la misma mentalidad que convirtió a Amazon en una empresa billonaria.
Desde el principio, Bezos identificó el crecimiento como el enfoque más importante para la empresa. Desde entonces, esta decisión ha proporcionado a los líderes de Amazon una brújula que guía toda la estrategia. Dentro de sus cartas anuales a los accionistas, Bezos dejó un rastro de mentalidades innovadoras, técnicas de liderazgo y prioridades de la empresa que permitieron a Amazon convertirse en el gigante billonario que es hoy. Aprovecha estos principios de crecimiento y ayuda a tu negocio a descubrir e implementar nuevas vías de crecimiento significativo.
Algunos de los mayores logros de Amazon fueron posibles gracias a sus fracasos más "exitosos". Mientras muchos líderes empresariales evitan el riesgo, Bezos lo fomenta en todos los niveles de su empresa con una estipulación: debes aprender de los fracasos.
Amazon Auctions, la respuesta de Bezos a eBay, le enseñó que los clientes esperaban pagar un precio bajo y fijo en Amazon, pero tenían una mentalidad diferente al pujar en eBay que no se traducía. Los fallidos zShops resultaron demasiado complicados para los vendedores y clientes de terceros, pero luego evolucionaron al exitoso Amazon Marketplace.
El Fire Phone fue creado para dar a los clientes de AT&T acceso móvil exclusivo a Amazon, algo que ahora damos por sentado. La idea fallida le costó a Amazon $178 millones de dólares en pérdidas. Pero los equipos de Amazon tomaron lo que aprendieron del Fire Phone y lo pusieron en Alexa, que sigue generando miles de millones.
Cuando Bezos lanzó Amazon, nadie sabía qué era una librería en línea y la mayoría de los consumidores no tenían internet en sus hogares. La propia empresa era una apuesta por grandes ideas, pero esa tradición continúa hasta el día de hoy.
En 2002, los costos de envío impedían que muchos clientes compraran en línea. Super Saver Shipping fue un experimento para ver si el envío gratuito, aunque lento, para pedidos superiores a $25 alentaría más compras. Fue tal el éxito que la idea evolucionó a Amazon Prime.
Así que apuesta por grandes ideas, pero comienza despacio. El envío "super ahorrador" fue una forma de probar diferentes características y llegar a la raíz de lo que los clientes querían antes de pedirles que pagaran por adelantado por el envío gratuito. Lo mismo ocurre con la infraestructura. Amazon Web Services comenzó como una infraestructura interna para el uso de la propia empresa, que podía ser probada privadamente antes de ofrecerla como un servicio al mundo.
En una entrevista de 2018, Bezos relató una historia sobre cómo empacaba cajas de rodillas. Cuando le dijo a su asociado que necesitaban rodilleras, el hombre respondió que necesitaban mesas de embalaje. Y tenía razón.
¿Alguna vez has hecho una sugerencia en el trabajo sobre cómo hacer tu trabajo más eficiente, solo para que te la rechacen o, peor aún, te den una palmadita insincera en la cabeza y nunca más vuelvas a saber de ella? Bezos fomenta la experimentación en todos los niveles de Amazon y en todos los departamentos. De hecho, la invención es parte de la descripción del trabajo de cada persona.
Se espera que todos prueben cosas nuevas, hagan preguntas y miren los procesos de manera diferente desde su primer día en el trabajo. La invención y la innovación son parte de los principios de crecimiento fundamentales de Amazon. Esto permite a la empresa identificar a sus miembros de equipo más inventivos, empodera a los empleados para mejorar sus propios trabajos y mantiene a la empresa avanzando.
Estar obsesionado con los clientes significa ser proactivo en lugar de reactivo. En lugar de decir, "el cliente siempre tiene la razón", que indica a los empleados que deben ceder ante el cliente cuando hay un problema, Amazon dice ser "obsesionado con el cliente", lo que se traduce en una planificación basada en soluciones. Es por eso que a los agentes de servicio al cliente se les da la autorización para resolver muchos problemas sin la aprobación del supervisor.
Muchas empresas dedican demasiado tiempo a pensar en cómo mejorar las características existentes en lugar de comercializar nuevas. Piensa como un cliente, luego trabaja hacia atrás.
Preguntas que Amazon siempre hace:
El pensamiento a largo plazo permite a las empresas crear un legado para sus futuros empleados. Anderson llama a esto "ser un buen antepasado para los futuros propietarios y empleados de tu negocio".
Bezos siempre está pensando en el futuro. Desafía los informes de ganancias trimestrales y en su lugar se centra en las propuestas de valor a largo plazo. Esta mentalidad ayudó a Amazon a ser una de las pocas empresas que sobrevivió al colapso de las dot-com y estableció el ejemplo de cómo Apple presenta sus ganancias.
Desde la primera carta a los accionistas, Bezos enfatizó que el crecimiento a largo plazo permanecería en el núcleo de la cultura de Amazon. Si pudieras volver a 1997 y contarle a tu yo pasado cómo era el comercio, sonaría como ciencia ficción. Imagina dónde estará tu negocio en cinco, 10, incluso 100 años. Luego haz planes ahora para que estés a la vanguardia.
Un volante es una rueda pesada que requiere una gran cantidad de esfuerzo para empujar. Sin embargo, una vez que esa rueda gana impulso, comienza a girar por sí misma. Esta analogía para los negocios fue acuñada por el autor de Good to Great, Jim Collins. Poco antes de que el libro se publicara en 2001, ayudó a Bezos a entender el volante de Amazon.
El objetivo principal de tu empresa se identifica como el centro del volante. En el caso de Amazon, ese es el crecimiento. Las actividades en el exterior del volante están diseñadas para hacerlo girar. No importa dónde apliques presión al volante o dónde comiences; solo tienes que identificar esas actividades y mejorarlas.
Los "engranajes" en el volante de Amazon añaden impulso entre sí, permitiendo que la empresa crezca. Por ejemplo, Prime ofrece precios más bajos, lo que atrae más tráfico, lo que atrae a los comerciantes para vender en el sitio, lo que aumenta la selección de productos, lo que mejora la experiencia del cliente, lo que permite a Amazon crecer y mantener una estructura de costos más baja. Y la rueda sigue girando.
Ningún negocio puede mantenerse a la vanguardia o lograr un crecimiento significativo si los líderes pasan todo su tiempo debatiendo y procrastinando las elecciones.
Anderson identifica dos tipos de decisiones
Tipo 1: decisiones que tienen consecuencias importantes y no hay vuelta atrás, es decir, adquisición o venta de la empresa (Lo que estás haciendo).
Tipo 2: decisiones que pueden cambiarse o revertirse, es decir, nuevos procedimientos o estructuras de precios (Cómo lo estás haciendo).
Amazon puede crecer tan rápido como lo hace porque a los 60,000 empleados se les da la capacidad de tomar rápidas decisiones de Tipo 2 que no harán o desharán la empresa. A los empleados de Amazon se les anima a correr riesgos, aportar nuevas ideas y aceptar pequeños fracasos.
Bezos aconseja que tomes decisiones cuando tengas alrededor del 70% de la información que deseas tener. De lo contrario, tu toma de decisiones puede ralentizarse. Reconoce y corrige rápidamente las malas decisiones. Si no hay consenso sobre una idea, puedes pedir a las otras partes que "discrepen y se comprometan" o tomar la decisión de hacerlo tú mismo.
Los libros no han cambiado mucho desde su creación. No hay nada inherentemente malo en el diseño tradicional del libro, pero Bezos sabía que Internet podía facilitar la búsqueda y lectura de los mismos más que nunca. Con la introducción de Amazon Kindle, los amantes de los libros tuvieron acceso a más de 110,000 libros, blogs, revistas y periódicos con solo presionar un botón. Ese número ahora está en los millones.
El empaque tradicional, por ejemplo, fue diseñado para la venta minorista en tiendas físicas. Anuncian el producto en un estante y lo protegen durante el envío. Sin embargo, el resultado es un lío de plástico grueso y ataduras de alambre. En 2008, Amazon trabajó con los fabricantes de productos para simplificar el empaque. Ahora, los clientes tienen la opción de un empaque tradicional o "Libre de Frustraciones".
Echa un vistazo a tu industria y observa qué elementos continúan usándose simplemente porque "así es como siempre se ha hecho". Es probable que la tecnología haya avanzado de una manera que puede interrumpir tu industria y podrías ser el primero en hacerlo.
El crecimiento intencional permite a las empresas tomar el control y escalar sin la presión de quedarse atrás. La mejor manera de hacer esto es identificar tecnologías exponenciales (nuevas pero en rápido crecimiento) que ayudarán a tu negocio a crecer a largo plazo. Bezos y su equipo identificaron la computación en la nube como una tecnología que podría ayudar a Amazon a escalar y gestionar sus datos en un entorno seguro. Los centros de cumplimiento de la empresa utilizan tecnología que puede decirle a un empleado dónde se encuentra un producto en cualquier lugar del área de almacenamiento. Esto permite a Amazon almacenar un 25% más de inventario en el mismo espacio que los almacenes tradicionales.
La propiedad es una mentalidad. En una carta a los accionistas de 2003, Bezos relató una historia en la que sus amigos alquilaron su casa a inquilinos que clavaron un árbol de Navidad directamente en el suelo de madera. "Ningún propietario sería tan corto de vista", agregó.
Bezos comparó la mentalidad del inquilino con muchos inversores que cambian sus carteras tan rápidamente que "solo están alquilando las acciones que poseen temporalmente". El líder de Amazon quiere que todos los involucrados en la empresa, desde los conductores hasta los inversores, piensen como propietarios. La compensación de los empleados en Amazon tradicionalmente ha estado vinculada a las acciones de la empresa y, a partir de 2002, Bezos comenzó a referirse a los accionistas como "propietarios de acciones".
Amazon promueve la propiedad alentando la invención y la toma de decisiones para que todos en la empresa se inviertan personalmente en el resultado. Además, la empresa ofrece a los empleados dinero para renunciar cada año, que varía de $2,000 a $5,000 dependiendo de la duración del empleo. Primero implementado en Zappos, Amazon adoptó la práctica para alentar a los empleados a detenerse y pensar en lo que realmente quieren. De esa manera, la empresa solo conserva a aquellos que quieren estar allí, y los empleados tienen la oportunidad de hacer un cambio para mejor, si ese es el caso.
Bezos admite que mantener una cultura empresarial se vuelve más difícil a medida que crece. La burocracia sofoca la creatividad y hace que los empleados pierdan de vista lo que es importante. La solución, dijo, durante un Foro de Liderazgo en 2018, es enseñar a todos a ser líderes y tomar decisiones rápidas.
Los 14 principios de liderazgo de Amazon son:
Amazon hace que trabajar allí sea intencionalmente difícil. Bezos dice: "Puedes trabajar mucho, duro o inteligente, pero no puedes elegir dos de tres". Se anima a los empleados a contratar solo a aquellos que admirarían. Esto mantiene el listón alto para el rendimiento y las expectativas.
Los comerciantes de terceros y los socios de entrega también deben adherirse a estrictos estándares. En 2018, Amazon invitó a las personas a iniciar sus propios negocios. Sin embargo, la empresa mantiene estrictas pautas de elegibilidad, cada una de las cuales refleja los propios principios internos de Amazon.
Si tu servicio al cliente es inconsistente, nunca podrás escalar. Comienza evaluando la experiencia del cliente que deseas lograr, luego explora formas de mejorarla. Eso podría ser a través de materiales de mejor calidad, diferentes fabricantes, nuevos procedimientos o tecnología.
Los datos impulsan todo en Amazon. La empresa está constantemente probando diferentes formas de mejorar la experiencia del cliente: desde permitir a los clientes responder preguntas sobre un producto hasta sugerir otras cosas para comprar.
Utiliza esta técnica de prueba A/B para dividir a los sujetos de prueba en dos grupos, da una opción a un grupo y otra opción al segundo. Luego, mide qué opción funciona mejor.Amazon tiene su propia plataforma interna de experimentación, llamada "Weblab", que utiliza para evaluar mejoras. La empresa recompensa a aquellos que observan estos datos e identifican nuevas formas de mejorar la experiencia del cliente.
Cuando cuestionas lo que se ha medido, te aseguras de que se estén observando los datos apropiados. Por ejemplo, Bezos mide el flujo de caja libre por acción en lugar de las ganancias para ilustrar la salud financiera de la empresa.
Amazon sufrió un gran golpe financiero cuando estalló la burbuja de internet. Las acciones de la empresa cayeron de $113 a $6. Pero a diferencia de otras empresas que quebraron durante ese tiempo, Amazon ya había generado los ingresos que necesitaba para continuar, por lo que no se necesitaba financiación adicional. Los datos dirían que Amazon no era una empresa saludable, pero la realidad era muy diferente.
Al final del día, los líderes necesitan confiar en su instinto. Anderson dice que siempre habrá tensión entre los datos y los instintos, pero siempre tienes que tener ambos.
Cada año, Bezos se refiere a su carta original de 1997 a los accionistas. De esta manera, mantiene el "Día 1" como un concepto, no una fecha. Cuando un negocio abre por primera vez, pocas cosas son más importantes que ser el mejor y satisfacer al cliente. Tan pronto como pierdes esa mentalidad, advierte Bezos, la empresa muere.
Como escribió Bezos en su carta de 2016: "El Día 2 es estasis. Seguido de irrelevancia. Seguido de un declive doloroso y agónico. Seguido de muerte. Por eso siempre es el Día 1."
La idea de que siempre sea el "Día Uno" de tu negocio es que los líderes no deben dar nada por sentado. Los propietarios de negocios del "Día Uno" están al tanto de las últimas tendencias, lo que están haciendo sus competidores, y buscan constantemente formas de proporcionar el mejor servicio al cliente o producto. No necesitas un millón de dólares para interrumpir tu industria. Todo lo que necesitas es una mentalidad de riesgo y crecimiento. Y nunca dejes de pensar como una start-up.
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