Haben Sie sich jemals gefragt, wie es Amazon gelungen ist, innerhalb von nur 20 Jahren von der ersten Online-Buchhandlung zu einem globalen Technologieführer zu wachsen?
Risiko- und Wachstumsexperte Steve Anderson identifiziert zusammen mit Autorin und Regisseurin Karen Anderson spezifische Wachstumszyklen und 14 "Wachstumsprinzipien" basierend auf Mustern, die sie in den von Jeff Bezos zwischen 1997 und 2018 verfassten Aktionärsbriefen beobachtet haben.
Von The Bezos Letters: 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon lernen Sie, wie diese gleichen Wachstumsprinzipien auf jedes Unternehmen angewendet werden können und Ihnen helfen, die gleiche Denkweise zu entwickeln, die Amazon zu einem Billionen-Dollar-Unternehmen gemacht hat.
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Gleich zu Beginn identifizierte Bezos Wachstum als den wichtigsten Fokus für das Unternehmen. Seitdem hat diese Entscheidung den Amazon-Führungskräften einen Kompass gegeben, der alle Strategien leitet. In seinen jährlichen Briefen an die Aktionäre hinterließ Bezos eine Spur von innovativen Denkweisen, Führungstechniken und Unternehmensprioritäten, die es Amazon ermöglichten, zum Billionen-Dollar-Koloss zu werden, der es heute ist. Nutzen Sie diese Wachstumsprinzipien und helfen Sie Ihrem Unternehmen, neue Wege für bedeutendes Wachstum zu entdecken und umzusetzen.
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Einige der größten Erfolge von Amazon wurden durch seine erfolgreichsten Misserfolge ermöglicht. Während viele Unternehmensführer Risiken scheuen, ermutigt Bezos dazu auf allen Ebenen seines Unternehmens mit einer Bedingung: man muss aus Fehlern lernen.
Amazon Auctions, Bezos' Antwort auf eBay, lehrte ihn, dass Kunden erwarteten, auf Amazon einen niedrigen, festen Preis zu zahlen, aber eine andere Einstellung beim Bieten auf eBay hatten, die sich nicht übersetzen ließ. Die gescheiterten zShops erwiesen sich für Drittanbieter und Kunden als zu kompliziert, entwickelten sich aber später zum äußerst erfolgreichen Amazon Marketplace.
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Das Fire Phone wurde entwickelt, um AT&T-Kunden exklusiven mobilen Zugang zu Amazon zu bieten - etwas, das wir heute als selbstverständlich ansehen. Die gescheiterte Idee kostete Amazon 178 Millionen Dollar an Verlusten. Aber die Teams von Amazon nahmen das, was sie aus dem Fire Phone gelernt hatten, und steckten es in Alexa, das weiterhin Milliarden einbringt.
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Als Bezos Amazon gründete, wusste niemand, was eine Online-Buchhandlung ist und die meisten Verbraucher hatten kein Internet in ihren Häusern. Das Unternehmen selbst war eine Wette auf große Ideen, aber diese Tradition setzt sich bis heute fort.
Im Jahr 2002 verhinderten Versandkosten, dass viele Kunden online kauften. Super Saver Shipping war ein Experiment, um zu sehen, ob kostenloser, wenn auch langsamer, Versand für Bestellungen über 25 Dollar mehr Käufe anregen würde. Es war ein solcher Erfolg, dass die Idee sich zu Amazon Prime entwickelte.
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Setzen Sie also auf große Ideen, aber fangen Sie langsam an. "Super Saver" Versand war eine Möglichkeit, verschiedene Funktionen zu testen und herauszufinden, was Kunden wollten, bevor sie gebeten wurden, im Voraus für kostenlosen Versand zu zahlen. Das Gleiche gilt für die Infrastruktur.Amazon Web Services begann als interne Infrastruktur für den eigenen Gebrauch des Unternehmens, die privat getestet werden konnte, bevor sie als Dienstleistung für die Welt angeboten wurde.
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In einem Interview von 2018 erzählte Bezos eine Geschichte darüber, wie er auf Händen und Knien Pakete verpackte. Als er seinem Mitarbeiter sagte, sie bräuchten Knieschoner, antwortete der Mann, sie bräuchten Verpackungstische. Und er hatte recht.
Haben Sie jemals einen Vorschlag bei der Arbeit gemacht, wie Sie Ihre Arbeit effizienter gestalten können, nur um ihn abgelehnt zu bekommen oder schlimmer noch, einen unaufrichtigen Klaps auf den Kopf zu bekommen und nie wieder davon zu hören? Bezos fördert die Experimentierfreudigkeit auf allen Ebenen von Amazon und in jeder Abteilung. Tatsächlich ist die Erfindung ein Teil der Stellenbeschreibung jeder Person.
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Jeder wird erwartet, neue Dinge auszuprobieren, Fragen zu stellen und Prozesse anders zu betrachten, vom ersten Arbeitstag an. Erfindung und Innovation sind Teil der grundlegenden Wachstumsprinzipien von Amazon. Sie ermöglichen es dem Unternehmen, seine innovativsten Teammitglieder zu identifizieren, befähigen die Mitarbeiter, ihre eigenen Arbeitsplätze zu verbessern und halten das Unternehmen in Bewegung.
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Kundenbesessenheit bedeutet, proaktiv statt reaktiv zu sein. Anstatt zu sagen, "der Kunde hat immer recht", was den Mitarbeitern sagt, dass sie sich immer dem Kunden unterordnen sollen, wenn es ein Problem gibt, sagt Amazon, "kundenbesessen" zu sein, was sich in lösungsorientierter Planung übersetzt. Deshalb haben Kundendienstmitarbeiter die Befugnis, viele Probleme ohne Zustimmung des Vorgesetzten zu lösen.
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Viele Unternehmen verbringen zu viel Zeit damit, darüber nachzudenken, wie sie bestehende Funktionen verbessern können, anstatt neue auf den Markt zu bringen. Denken Sie wie ein Kunde und arbeiten Sie dann rückwärts.
Fragen, die Amazon immer stellt:
Langfristiges Denken ermöglicht es Unternehmen, ein Vermächtnis für ihre zukünftigen Mitarbeiter zu schaffen. Anderson nennt dies "ein guter Vorfahre für die zukünftigen Eigentümer und Mitarbeiter Ihres Unternehmens zu sein".
Bezos denkt immer an die Zukunft. Er trotzt den Quartalsberichten und konzentriert sich stattdessen auf langfristige Wertangebote. Diese Denkweise half Amazon, eines der wenigen Unternehmen zu sein, das den Dotcom-Crash überlebte und das Beispiel für die Präsentation der Apple-Ergebnisse setzte.
Vom allerersten Aktionärsbrief an betonte Bezos, dass langfristiges Wachstum im Kern der Amazon-Kultur bleiben würde. Wenn Sie in das Jahr 1997 zurückkehren und Ihrem damaligen Ich erzählen könnten, wie der Handel aussah, würde es wie Science-Fiction klingen.Stellen Sie sich vor, wo Ihr Unternehmen in fünf, zehn oder sogar hundert Jahren sein wird. Dann machen Sie jetzt Pläne, damit Sie an der Spitze der Entwicklung stehen.
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Ein Schwungrad ist ein schweres Rad, das einen großen Kraftaufwand erfordert, um es anzuschieben. Sobald dieses Rad jedoch an Schwung gewinnt, beginnt es sich selbst zu drehen. Diese Analogie für das Geschäft wurde vom Autor von Good to Great, Jim Collins, geprägt. Kurz vor der Veröffentlichung des Buches im Jahr 2001 half er Bezos, das Schwungrad von Amazon zu verstehen.
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Das Hauptziel Ihres Unternehmens wird als Zentrum des Schwungrades identifiziert. Im Falle von Amazon ist das Wachstum. Aktivitäten am Rand des Schwungrades sind darauf ausgelegt, es zu drehen. Es spielt keine Rolle, wo Sie Druck auf das Schwungrad ausüben oder wo Sie anfangen; Sie müssen nur diese Aktivitäten identifizieren und verbessern.
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Die "Zahnräder" auf Amazons Schwungrad geben einander Schwung, was dem Unternehmen Wachstum ermöglicht. Zum Beispiel bietet Prime niedrigere Preise, was mehr Verkehr anzieht, was Händler anzieht, um auf der Seite zu verkaufen, was die Produktauswahl erhöht, was das Kundenerlebnis verbessert, was Amazon erlaubt zu wachsen und eine niedrigere Kostenstruktur aufrechtzuerhalten. Und das Rad dreht sich weiter.
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Kein Unternehmen kann an der Spitze bleiben oder bedeutendes Wachstum erzielen, wenn die Führungskräfte ihre ganze Zeit mit Debatten und Aufschieben von Entscheidungen verbringen.
Anderson identifiziert zwei Arten von Entscheidungen
Typ 1: Entscheidungen, die große Konsequenzen haben und von denen es kein Zurück gibt, also Übernahme oder Verkauf des Unternehmens (Was Sie tun).
Typ 2: Entscheidungen, die geändert oder rückgängig gemacht werden können, also neue Verfahren oder Preisstrukturen (Wie Sie es tun).
Amazon kann so schnell wachsen, weil alle 60.000 Mitarbeiter die Möglichkeit haben, schnelle Typ-2-Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen nicht machen oder brechen werden. Mitarbeiter bei Amazon werden ermutigt, Risiken einzugehen, neue Ideen zu entwickeln und kleine Misserfolge zu akzeptieren.
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Bezos rät dazu, Entscheidungen zu treffen, wenn Sie etwa 70% der Informationen haben, die Sie gerne hätten. Andernfalls kann Ihre Entscheidungsfindung verlangsamt werden. Erkennen Sie schlechte Entscheidungen schnell und korrigieren Sie sie. Wenn es keinen Konsens über eine Idee gibt, können Sie die anderen Parteien bitten, "nicht einverstanden zu sein und sich zu verpflichten" oder die Entscheidung selbst zu treffen.
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Bücher haben sich seit ihrer Erfindung nicht viel verändert. An dem traditionellen Buchdesign ist nichts grundsätzlich falsch, aber Bezos wusste, dass das Internet das Finden und Lesen von Büchern einfacher machen könnte als je zuvor. Mit der Einführung von Amazon Kindle hatten Bücherliebhaber Zugang zu mehr als 110.000 Büchern, Blogs, Zeitschriften und Zeitungen auf Knopfdruck. Diese Zahl liegt jetzt in den Millionen.
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Traditionelle Verpackungen wurden beispielsweise für den Einzelhandel konzipiert. Sie bewerben das Produkt im Regal und schützen es während des Versands. Das Ergebnis ist jedoch ein Durcheinander aus dickem Kunststoff und Kabelbindern. Im Jahr 2008 arbeitete Amazon mit Produkt-Herstellern zusammen, um die Verpackung zu vereinfachen. Jetzt haben die Kunden die Wahl zwischen traditioneller Verpackung oder "Frustfreier" Verpackung.
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Schauen Sie sich Ihre Branche an und beobachten Sie, welche Elemente weiterhin nur deshalb verwendet werden, weil "es schon immer so gemacht wurde". Wahrscheinlich hat die Technologie in einer Weise Fortschritte gemacht, die Ihre Branche stören kann und Sie könnten der Erste sein, der dies tut.
Intentionales Wachstum ermöglicht es Unternehmen, die Kontrolle zu übernehmen und zu skalieren, ohne den Druck, zurückgelassen zu werden. Der beste Weg, dies zu tun, besteht darin, exponentielle Technologien (neu, aber schnell wachsend) zu identifizieren, die Ihrem Unternehmen langfristig helfen werden zu wachsen. Bezos und sein Team identifizierten Cloud-Computing als eine Technologie, die Amazon helfen könnte, zu skalieren und seine Daten in einer sicheren Umgebung zu verwalten. Die Fulfillment-Center des Unternehmens verwenden Technologie, die einem Mitarbeiter mitteilen kann, wo sich ein Produkt in jedem Bereich des Lagers befindet. Dies ermöglicht es Amazon, 25% mehr Inventar auf dem gleichen Raum wie traditionelle Lagerhäuser zu lagern.
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Eigentum ist eine Denkweise. In einem Brief an die Aktionäre von 2003 erzählte Bezos eine Geschichte, in der seine Freunde ihr Haus an Mieter vermieteten, die einen Weihnachtsbaum direkt auf den Parkettboden nagelten. "Kein Eigentümer wäre so kurzsichtig", fügte er hinzu.
Bezos verglich die Mietermentalität mit vielen Anlegern, die ihre Portfolios so schnell drehen, dass sie "nur die Aktien mieten, die sie vorübergehend besitzen". Der Anführer von Amazon möchte, dass sich jeder, der am Unternehmen beteiligt ist, von Fahrern bis zu Investoren, wie Eigentümer denkt. Die Mitarbeitervergütung bei Amazon war traditionell an Aktien des Unternehmens gebunden und ab 2002 begann Bezos, die Aktionäre als "Aktionäre" zu bezeichnen.
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Amazon fördert das Eigentum, indem es Erfindungen und Entscheidungsfindungen fördert, so dass jeder im Unternehmen persönlich in das Ergebnis investiert ist. Darüber hinaus bietet das Unternehmen den Mitarbeitern jedes Jahr Geld an, um zu kündigen, je nach Beschäftigungsdauer zwischen 2.000 und 5.000 Dollar. Zuerst bei Zappos implementiert, übernahm Amazon die Praxis, um die Mitarbeiter dazu zu ermutigen, innezuhalten und darüber nachzudenken, was sie wirklich wollen. Auf diese Weise behält das Unternehmen nur diejenigen, die dort sein wollen, und die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, eine Veränderung zum Besseren zu machen, wenn das der Fall ist.
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Bezos gibt zu, dass es schwieriger wird, eine Unternehmenskultur zu erhalten, je mehr sie wächst. Bürokratie erstickt die Kreativität und lässt die Mitarbeiter aus den Augen verlieren, was wichtig ist. Die Lösung, sagte er während eines Forums über Führung im Jahr 2018, besteht darin, jedem beizubringen, wie man ein Anführer ist und schnelle Entscheidungen trifft.
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Die 14 Führungsprinzipien von Amazon sind:
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Amazon macht es absichtlich schwierig, dort zu arbeiten. Bezos sagt: "Sie können lange, hart oder klug arbeiten, aber Sie können nicht zwei von drei auswählen." Mitarbeiter werden ermutigt, nur diejenigen einzustellen, die sie bewundern würden. Dies hält die Leistungs- und Erwartungsbar hoch.
Auch Drittanbieter und Lieferpartner müssen strenge Standards einhalten. Im Jahr 2018 lud Amazon Menschen ein, ihr eigenes Geschäft zu gründen. Das Unternehmen hält jedoch strenge Richtlinien für die Eignung ein, die jeweils die internen Prinzipien von Amazon widerspiegeln.
Wenn Ihr Kundenservice inkonsistent ist, werden Sie niemals skalieren können. Beginnen Sie mit der Bewertung des Kundenerlebnisses, das Sie erreichen möchten, und suchen Sie dann nach Möglichkeiten, es zu verbessern. Das könnte durch bessere Qualitätsmaterialien, verschiedene Hersteller, neue Verfahren oder Technologien geschehen.
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Daten treiben alles bei Amazon an. Das Unternehmen testet ständig verschiedene Möglichkeiten, um das Kundenerlebnis zu verbessern: von der Möglichkeit für Kunden, Fragen zu einem Produkt zu beantworten, bis hin zu Vorschlägen für andere Dinge zum Kauf.
Verwenden Sie diese A/B-Testtechnik, um Testpersonen in zwei Gruppen zu teilen, einer Gruppe eine Option zu geben und der zweiten eine andere. Messen Sie dann, welche Option besser abschneidet. Amazon hat seine eigene interne Experimentierplattform, genannt "Weblab", die es zur Bewertung von Verbesserungen verwendet. Das Unternehmen belohnt diejenigen, die diese Daten betrachten und neue Wege zur Verbesserung des Kundenerlebnisses identifizieren.
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Wenn Sie hinterfragen, was gemessen wurde, stellen Sie sicher, dass die entsprechenden Daten betrachtet werden. Bezos misst beispielsweise den freien Cashflow pro Aktie anstelle von Gewinnen, um die finanzielle Gesundheit des Unternehmens zu veranschaulichen.
Amazon erlitt einen enormen finanziellen Schlag, als die Internetblase platzte. Der Aktienkurs des Unternehmens fiel von 113 $ auf 6 $. Aber im Gegensatz zu anderen Unternehmen, die in dieser Zeit zusammenbrachen, hatte Amazon bereits das benötigte Einkommen generiert, um weiterzumachen, so dass keine zusätzliche Finanzierung benötigt wurde.Die Daten würden darauf hindeuten, dass Amazon kein gesundes Unternehmen war, aber die Wahrheit war weit davon entfernt.
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Am Ende des Tages müssen Führungskräfte auf ihr Bauchgefühl vertrauen. Anderson sagt, dass es immer eine Spannung zwischen Daten und Bauchgefühl geben wird, aber man muss immer beides haben.
Jedes Jahr bezieht sich Bezos auf seinen ursprünglichen Brief an die Aktionäre von 1997. Auf diese Weise hält er "Tag 1" als Konzept und nicht als Datum aufrecht. Wenn ein Unternehmen erstmals eröffnet wird, sind wenige Dinge wichtiger als das Beste zu sein und den Kunden zufriedenzustellen. Sobald Sie diese Denkweise verlieren, warnt Bezos, stirbt das Unternehmen.
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Wie Bezos in seinem Brief von 2016 schrieb: "Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von qualvollem, schmerzhaftem Niedergang. Gefolgt vom Tod. Deshalb ist es immer Tag 1."
Die Idee, dass es immer "Tag Eins" Ihres Geschäfts ist, bedeutet, dass Führungskräfte nichts als selbstverständlich ansehen sollten. "Tag Eins" Unternehmer sind sich der neuesten Trends bewusst, wissen, was ihre Wettbewerber tun, und suchen ständig nach Möglichkeiten, den besten Kundenservice oder das beste Produkt zu bieten. Sie brauchen keine Million Dollar, um Ihre Branche zu stören. Alles, was Sie brauchen, ist eine Risiko- und Wachstumsmentalität. Und hören Sie nie auf, wie ein Start-up zu denken.
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