Você já se perguntou como a Amazon conseguiu crescer de uma simples livraria online para uma líder global em tecnologia em apenas 20 anos?
O especialista em risco e crescimento Steve Anderson, juntamente com a autora e diretora Karen Anderson, identificam Ciclos Específicos de Crescimento e 14 "Princípios de Crescimento" baseados em padrões que observaram nas cartas aos acionistas escritas por Jeff Bezos entre 1997 e 2018.
A partir de The Bezos Letters: 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon, aprenda como esses mesmos princípios de crescimento podem ser aplicados a qualquer negócio e ajudá-lo a entrar na mesma mentalidade que fez da Amazon uma empresa trilionária.
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Logo de cara, Bezos identificou o crescimento como o foco mais importante para a empresa. Desde então, essa decisão tem fornecido aos líderes da Amazon uma bússola que orienta toda a estratégia. Em suas cartas anuais aos acionistas, Bezos deixou um rastro de mentalidades inovadoras, técnicas de liderança e prioridades da empresa que permitiram à Amazon se tornar o gigante de um trilhão de dólares que é hoje. Aproveite esses princípios de crescimento e ajude seu negócio a descobrir e implementar novas vias de crescimento significativo.
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Algumas das maiores conquistas da Amazon foram possíveis graças aos seus "fracassos bem-sucedidos". Enquanto muitos líderes empresariais evitam riscos, Bezos os incentiva em todos os níveis de sua empresa com uma condição: você deve aprender com os fracassos.
Amazon Auctions, a resposta de Bezos ao eBay, ensinou-lhe que os clientes esperavam pagar um preço baixo e fixo na Amazon, mas tinham uma mentalidade diferente ao dar lances no eBay que não se traduzia. O zShops falhou por ser muito complicado para vendedores e clientes de terceiros, mas depois evoluiu para o extremamente bem-sucedido Amazon Marketplace.
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O Fire Phone foi criado para dar aos clientes da AT&T acesso móvel exclusivo à Amazon – algo que agora damos como certo. A ideia falhou e custou à Amazon 178 milhões de dólares em perdas. Mas as equipes da Amazon pegaram o que aprenderam com o Fire Phone e aplicaram na Alexa, que continua a render bilhões.
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Quando Bezos lançou a Amazon, ninguém sabia o que era uma livraria online e a maioria dos consumidores não tinha internet em suas casas. A própria empresa era uma aposta em grandes ideias, mas essa tradição continua até hoje.
Em 2002, os custos de envio impediam muitos clientes de comprar online. O Super Saver Shipping foi um experimento para ver se o frete grátis, embora lento, para pedidos acima de $25 incentivaria mais compras. Foi um sucesso tão grande que a ideia evoluiu para o Amazon Prime.
Portanto, aposte em grandes ideias, mas comece devagar. O "super saver" shipping foi uma maneira de testar diferentes recursos e chegar à raiz do que os clientes queriam antes de pedir que eles pagassem antecipadamente pelo frete grátis. O mesmo vale para a infraestrutura.Amazon Web Services começou como uma infraestrutura interna para uso próprio da empresa, que poderia ser testada privadamente antes de ser oferecida como um serviço para o mundo.
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Em uma entrevista de 2018, Bezos contou uma história sobre embalar caixas de joelhos. Quando ele disse ao seu associado que precisavam de joelheiras, o homem respondeu que precisavam de mesas de embalagem. E ele estava certo.
Você já fez uma sugestão no trabalho sobre como tornar seu trabalho mais eficiente, apenas para ser rejeitado ou pior, receber um tapinha insincero na cabeça e nunca mais ouvir falar sobre isso? Bezos incentiva a experimentação em todos os níveis da Amazon e em todos os departamentos. Na verdade, a invenção é parte da descrição do trabalho de cada pessoa.
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Todos são esperados para tentar coisas novas, fazer perguntas e olhar para os processos de maneira diferente desde o primeiro dia no trabalho. Invenção e inovação são parte dos princípios de crescimento central da Amazon. Isso permite que a empresa identifique seus membros de equipe mais inventivos, capacite os funcionários a melhorar seus próprios trabalhos e mantenha a empresa avançando.
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Ser obcecado pelo cliente significa ser proativo em vez de reativo. Em vez de dizer, "o cliente tem sempre razão", que diz aos funcionários para ceder ao cliente sempre que houver um problema, a Amazon diz para ser "obcecado pelo cliente", que se traduz em planejamento baseado em soluções. É por isso que os agentes de atendimento ao cliente têm autorização para resolver muitos problemas sem a aprovação do supervisor.
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Muitas empresas gastam muito tempo pensando em como melhorar recursos existentes em vez de comercializar novos. Pense como um cliente, depois trabalhe de trás para frente.
Perguntas que a Amazon sempre faz:
O pensamento a longo prazo permite que as empresas criem um legado para seus futuros funcionários. Anderson chama isso de "ser um bom antepassado para os futuros proprietários e funcionários de sua empresa".
Bezos está sempre pensando no futuro. Ele desafia os relatórios de ganhos trimestrais e, em vez disso, se concentra em propostas de valor a longo prazo. Essa mentalidade ajudou a Amazon a ser uma das poucas empresas que sobreviveram ao estouro da bolha da internet e estabeleceu o exemplo de como a Apple apresenta seus ganhos.
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Desde a primeira carta aos acionistas, Bezos enfatizou que o crescimento a longo prazo permaneceria no cerne da cultura da Amazon. Se você pudesse voltar a 1997 e contar ao seu eu passado como era o comércio, pareceria ficção científica.Imagine onde seu negócio estará em cinco, 10, até 100 anos. Em seguida, faça planos agora para que você esteja na vanguarda.
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Um flywheel é uma roda pesada que requer uma grande quantidade de esforço para empurrar. Uma vez que essa roda ganha impulso, no entanto, ela começa a girar por si mesma. Essa analogia para negócios foi cunhada por Good to Great autor Jim Collins. Pouco antes do livro ser publicado em 2001, ele ajudou Bezos a entender o flywheel da Amazon.
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O objetivo principal da sua empresa é identificado como o centro do flywheel. No caso da Amazon, esse é o crescimento. As atividades na parte externa do flywheel são projetadas para girá-lo. Não importa onde você aplique pressão no flywheel ou onde você comece; você só precisa identificar essas atividades e melhorá-las.
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Os "engrenagens" no flywheel da Amazon adicionam impulso um ao outro, permitindo que a empresa cresça. Por exemplo, o Prime oferece preços mais baixos, o que atrai mais tráfego, o que atrai comerciantes para vender no site, o que aumenta a seleção de produtos, o que melhora a experiência do cliente, o que permite que a Amazon cresça e mantenha uma estrutura de custos mais baixa. E a roda continua girando.
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Nenhum negócio pode permanecer na vanguarda ou alcançar um crescimento significativo se os líderes passarem todo o seu tempo debatendo e procrastinando escolhas.
Anderson identifica dois tipos de decisões
Tipo 1: decisões que têm grandes consequências e não há volta, significando aquisição ou venda da empresa (O que você está fazendo).
Tipo 2: decisões que podem ser alteradas ou revertidas, significando novos procedimentos ou estruturas de preços (Como você está fazendo).
A Amazon pode crescer tão rápido quanto faz porque todos os 60.000 funcionários têm a capacidade de tomar decisões rápidas do Tipo 2 que não farão ou quebrarão a empresa. Os funcionários da Amazon são incentivados a correr riscos, surgir com novas ideias e aceitar pequenas falhas.
Bezos aconselha que você tome decisões quando tiver cerca de 70% das informações que gostaria de ter. Caso contrário, sua tomada de decisão pode ser retardada. Reconheça rapidamente e corrija decisões ruins. Se não houver consenso sobre uma ideia, você pode pedir às outras partes para "discordar e se comprometer" ou tomar a decisão de fazê-lo você mesmo.
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Os livros não mudaram muito desde a sua criação. Não há nada inerentemente errado com o design tradicional do livro, mas Bezos sabia que a internet poderia tornar a busca e a leitura deles mais fácil do que nunca. Com a introdução do Kindle da Amazon, os amantes de livros tiveram acesso a mais de 110.000 livros, blogs, revistas e jornais ao pressionar um botão. Esse número agora está na casa dos milhões.
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A embalagem tradicional, por exemplo, foi projetada para o varejo físico. Elas anunciam o produto em uma prateleira e o protegem durante o transporte. O resultado, no entanto, é uma confusão de plástico grosso e laços de torção. Em 2008, a Amazon trabalhou com fabricantes de produtos para simplificar a embalagem. Agora, os clientes têm a escolha de embalagens que são tradicionais ou "Sem Frustrações".
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Dê uma olhada em sua indústria e observe quais elementos continuam a ser usados simplesmente porque "é assim que sempre foi feito". É provável que a tecnologia tenha avançado de uma maneira que pode interromper sua indústria e você poderia ser o primeiro a fazer isso.
O crescimento intencional permite que as empresas assumam o controle e escalem sem a pressão de serem deixadas para trás. A melhor maneira de fazer isso é identificar tecnologias exponenciais (novas, mas em rápido crescimento) que ajudarão seu negócio a crescer a longo prazo. Bezos e sua equipe identificaram a computação em nuvem como uma tecnologia que poderia ajudar a Amazon a escalar e gerenciar seus dados em um ambiente seguro. Os centros de atendimento da empresa usam tecnologia que pode informar a um funcionário onde um produto está em qualquer lugar na área de armazenamento. Isso permite que a Amazon armazene 25% mais estoque no mesmo espaço que os armazéns tradicionais.
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A propriedade é uma mentalidade. Em uma carta de 2003 aos acionistas, Bezos relatou uma história em que seus amigos alugaram sua casa para inquilinos que pregaram uma árvore de Natal diretamente no piso de madeira. "Nenhum proprietário seria tão míope", acrescentou.
Bezos comparou a mentalidade do inquilino a muitos investidores que giram seus portfólios tão rapidamente que estão "apenas alugando as ações que possuem temporariamente". O líder da Amazon quer que todos envolvidos na empresa, de motoristas a investidores, pensem como proprietários. A compensação dos funcionários na Amazon tem sido tradicionalmente vinculada às ações da empresa e, a partir de 2002, Bezos começou a se referir aos acionistas como "proprietários de ações".
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A Amazon promove a propriedade incentivando a invenção e a tomada de decisões para que todos na empresa se tornem pessoalmente investidos no resultado. Além disso, a empresa oferece dinheiro aos funcionários para sair todos os anos, variando de $2.000 a $5.000, dependendo do tempo de emprego. Primeiramente implementado na Zappos, a Amazon adotou a prática para incentivar os funcionários a parar e pensar sobre o que realmente querem. Dessa forma, a empresa mantém apenas aqueles que querem estar lá, e os funcionários têm a oportunidade de fazer uma mudança para melhor, se for o caso.
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Bezos admite que manter uma cultura empresarial se torna mais difícil à medida que ela cresce. A burocracia sufoca a criatividade e faz com que os funcionários percam de vista o que é importante. A solução, disse ele, durante um Fórum sobre Liderança em 2018, é ensinar a todos como ser um líder e tomar decisões rápidas.
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Os 14 princípios de liderança da Amazon são:
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A Amazon propositalmente torna difícil trabalhar lá. Bezos diz, "Você pode trabalhar muito, duro ou de forma inteligente, mas não pode escolher dois dos três." Os funcionários são incentivados a contratar apenas aqueles que admirariam. Isso mantém o padrão alto para desempenho e expectativas.
Os comerciantes de terceiros e parceiros de entrega também devem aderir a padrões rigorosos. Em 2018, a Amazon convidou pessoas para iniciar seus próprios negócios. A empresa mantém diretrizes rigorosas para elegibilidade, no entanto, cada uma ecoando os próprios princípios internos da Amazon.
Se o seu atendimento ao cliente é inconsistente, você nunca será capaz de escalar. Comece avaliando a experiência do cliente que você deseja alcançar, depois explore maneiras de melhorá-la. Isso pode ser através de materiais de melhor qualidade, diferentes fabricantes, novos procedimentos ou tecnologia.
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Os dados dirigem tudo na Amazon. A empresa está constantemente testando diferentes maneiras de melhorar a experiência do cliente: desde permitir que os clientes respondam perguntas sobre um produto até sugerir outras coisas para comprar.
Use esta técnica de teste A/B para dividir os sujeitos do teste em dois grupos, dê uma opção a um grupo e outra opção ao segundo. Depois, meça qual opção tem melhor desempenho. A Amazon tem sua própria plataforma interna de experimentação, chamada "Weblab", que usa para avaliar melhorias. A empresa recompensa aqueles que visualizam esses dados e identificam novas maneiras de melhorar a experiência do cliente.
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Quando você questiona o que foi medido, garante que os dados apropriados estão sendo analisados. Por exemplo, Bezos mede o fluxo de caixa livre por ação em vez de lucros para ilustrar a saúde financeira da empresa.
A Amazon sofreu um grande golpe financeiro quando a bolha da internet estourou. As ações da empresa caíram de $113 para $6. Mas, ao contrário de outras empresas que fecharam durante esse período, a Amazon já havia gerado a renda necessária para continuar, então o financiamento adicional não era necessário.Os dados diriam que a Amazon não era uma empresa saudável, mas a verdade era muito diferente.
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No final do dia, os líderes precisam confiar em seu instinto. Anderson diz que sempre haverá tensão entre os dados e os instintos, mas você sempre precisa ter ambos.
Todos os anos, Bezos se refere à sua carta original de 1997 aos acionistas. Desta forma, ele mantém o "Dia 1" como um conceito, não uma data. Quando um negócio abre pela primeira vez, poucas coisas são mais importantes do que ser o melhor e satisfazer o cliente. Assim que você perde essa mentalidade, Bezos adverte, a empresa morre.
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Como Bezos escreveu em sua carta de 2016: "Dia 2 é estase. Seguido por irrelevância. Seguido por um declínio doloroso e excruciante. Seguido pela morte. É por isso que é sempre Dia 1."
A ideia de ser sempre o "Dia Um" do seu negócio é que os líderes não devem dar nada como garantido. Os proprietários de negócios do "Dia Um" estão cientes das últimas tendências, do que seus concorrentes estão fazendo e procuram constantemente maneiras de fornecer o melhor atendimento ao cliente ou produto. Você não precisa de um milhão de dólares para perturbar sua indústria. Tudo que você precisa é de uma mentalidade de risco e crescimento. E nunca pare de pensar como uma startup.
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