Losing the Signal

چکیده

آیا دوست دارید بدانید که چگونه شرکتی که یکی از محصولات اعتیاد آور جهان را ایجاد کرد و بازاری را راه اندازی کرد، به دلیل گم شدن راه خود، فقط 1٪ از بازار خود را نگه داشت؟ این خلاصه کتاب بینشی را در مورد آنچه رشد سریع و سقوط سریع شرکت تکنولوژی کانادایی Research in Motion که اسمارت فون BlackBerry را ایجاد کرد، فراهم می کند.

Losing the Signal دسترسی منحصر به فردی به بسیاری از بازیکنان کلیدی درون RIM فراهم می کند. این کتاب پشت صحنه های بنیانگذار Mike Lazaridis و همکار مدیرعامل او Jim Balsillie را پوشش می دهد و تأثیر "ازدواج تجاری" منحصر به فرد آنها و رهبری دوگانه بر شرکت را بررسی می کند. این کتاب مسیر صعود و سقوط RIM را نشان می دهد، انتخاب های تجاری کلیدی، دینامیک بازار، و رسوایی های شرکتی که منجر به گیجی سازمانی RIM، گیجی استراتژیک، و شکست نهایی در مسابقه اسمارت فون شد، را برجسته می کند.

خلاصه

به عنوان شرکایی که همچنین مدیرعامل شرکت Research in Motion بودند، Mike Lazaridis و Jim Balsillie با هم بسیار بیشتر از آنچه می توانستند به تنهایی بدست آورند، دست یافتند. موفقیت شراکت آنها بیشتر به دلیل مهارت ها و استعدادهای مکمل آنها و همچنین هدفی که برای شرکتی که رهبری می کردند، داشتند، بود. پس از گذراندن چندین سال از سال های اولیه RIM در تلاش برای پرداخت صورتحساب ها و جستجو برای مشتریان، آنها می دانستند که زمانی که با قرارداد خدماتی برای کمک به شرکت ارتباطات بی سیم کانادایی Rogers Cantel, Inc برای تشکیل یک شبکه موبایل، به یک پیشرفت بزرگ برخورد کرده اند. پس از چندین تلاش ناموفق برای تولید محصول، BlackBerry به زندگی می اید و معمای "ایمیل موبایل" را برای مشتریان قدرتمند در سراسر جهان حل می کند. اولین از نوع خود، BlackBerry در دریایی از پیجرهای دو طرفه ناهماهنگ و دستگاه های تماس و تقویم موبایل برجسته بود. Lazaridis و Balsillie برای چندین سال روی موج موفقیت سوار شدند، تا زمانی که رقبایی مانند Apple و Google بازی را تغییر دادند. رسوایی ها، جنگ طولانی مدت حق امتیاز، و گیجی استراتژیک نیز RIM را مورد ضربه قرار داد، در نهایت شرکت را بدون تمرکز، جهت گیری یا رهبری گذاشت.

شرکای در حال ساخت

زیر سگ – Jim Balsillie

"همان هوشمند خودخواه، همانطور که می دانستیم، واقعا هوشمند بود"

Jim Balsillie در Seaforth، انتاریو، کانادا، نزدیک دریاچه Huron متولد شد. Jim از سن کم خود را به عنوان یک فروشنده مبتدی ثابت کرد، کارت های کریسمس را از در به در می فروخت و در کارهای کارآفرینی دیگر به عنوان یک کودک موفق بود. با اینکه پدرش به عنوان یک تعمیرکار برقی کار می کرد تا غذا را روی میز بگذارد، Balsillie ها گذشته ای داستانی و رنگارنگ داشتند. خانواده از کانادایی های بومی نسبت گرفته بود و می توانست نسب خود را به معاملات در تجارت پوست کانادا بازگرداند. Jim همچنین یک خاله داشت که خود را با مدیریت رقاصان غریبه معروف کرد. فروش، هر چه حالتی داشته باشد، در ریشه های او بود.

مادر Balsillie معمولا به او می گفت: "Jim، همیشه در گل می افتی و با بوی گل برمی خیزی."" حتی به عنوان یک کودک، و قطعاً بعداً به عنوان مدیر عامل، بالسیلی همیشه راهی برای برتری در موقعیتی که به نفع او نبود، پیدا می کرد. بالسیلی در سن دوازده سالگی در پیتربرو، انتاریو، از کلاس ریاضی منع شد زیرا به معلم خود برخورد کرد. بعد از اینکه خودش را در مطالعه مستقل مشغول کرد، جیم در امتحان ریاضی سالانه اول شد، نه تنها در میان همکلاسی های خود در مدرسه، بلکه در میان تمام کودکان در کل استان.

همانطور که به نوجوانی رشد کرد، او عاشق داستان پیتر سی. نیومن از طبقه بالای ثروتمند کانادایی، The Canadian Establishment شد. "آنچه بالسیلی واقعاً می خواست این بود که کسی باشد." همیشه بلندپرواز و سخت کوش، او برای خود یک برنامه سه گانه ایجاد کرد. اول، او قرار بود وارد یک موسسه زیردستی نخبه شود. دوم، او قرار بود در شرکت حسابداری کلارکسون گوردون شغل خوبی بگیرد، و سوم، او قرار بود از مدرسه تجارت هاروارد فارغ التحصیل شود. با اینکه این اهداف بلندپروازانه بود، بالسیلی در همه سه مورد موفق شد. با این حال، او هرگز نتوانست واقعاً آنچه را که او فکر می کرد وضعیت "ضعیف" اوست، پنهان کند. "در بالسیلی، (همکلاسی دانشگاه) رایت کسی را دید که عزم داشت دنیایی را تغییر دهد که او باور داشت برای افرادی که پس زمینه کارگری مشابه او را داشتند و ارتباطات کمی داشتند، متمایل است."

پس از حضور در مدرسه تجارت هاروارد، او نتوانست فرصتی را برای اثبات خود در کشور مادری خود کانادا در حالی که همچنین موقعیتی از اقتدار واقعی را به دست می آورد، مقاومت کند. به جای تعقیب شغل های برتر در بانکداری یا مشاوره، بالسیلی پس از ملاقات با هموطن کانادایی ریک بروک در یک رویداد، یک مسیر جایگزین را انتخاب کرد. بروک رئیس سازمان سازنده تجهیزات الکترونیکی کانادایی با اندازه متوسط ​​بود که دفتر مرکزی آن در نزدیکی واترلو بود. پس از بحث های بیشتر با بروک، بالسیلی از امکان کار در شرکت فناوری سریع السیر هیجان زده شد. پس از فارغ التحصیلی، او با عنوان مدیر عامل معاون به سازمان سازنده تجهیزات الکترونیکی ساترلند-شولتز پیوست.

پسر برقکار - مایک لازاریدیس

"در یک حس (والدین من) کارآفرین بودند؛ آنها کاوشگر بودند. برای من، [تغییر] یک فرصت بود."

مایک لازاریدیس، که اصلاً نامش میحال لازاریدیس بود، در استانبول، ترکیه متولد شد. مایک با خانواده اش به کانادا نقل مکان کرد تا پدرش بتواند در کارخانه مونتاژ کرایسلر در ویندسور مشغول به کار شود. خانواده مهاجر سخت کوش بود و به مرور زمان رویای "کانادایی" خود را به حقیقت تبدیل کردند. خانواده لازاریدیس یک خانه خریدند، که با یک زیرزمین کامل که به "آزمایشگاه مایک" شهرت یافت، تکمیل شد.

دقیقاً مانند اینکه جیم بالسیلی عاشق کتاب The Canadian Establishment بود، مایک لازاریدیس از The Boy Electrician، "یک راهنمای گپ زن برای درک و ساخت ماشین های برقی، رادیوها، و تجهیزات دیگر" تغذیه می کرد. لازاریدیس باهوش بود، همیشه راهی برای ایجاد چیزی جدید و هیجان انگیز در کارگاه خود پیدا می کرد.اگر او موادی را از دست داده بود، خودش آنها را می ساخت یا به نحوی آنها را پیدا می کرد. در میان سایر اختراعات، او خودش پنل خورشیدی، اسیلوسکوپ و کامپیوتر را در زیرزمین خانه اش ساخت.

در سالنامه کلاس هشتم، همکلاسی های لازاریدیس او را به عنوان یک دانشمند دیوانه با برق هایی که از سرش بیرون می آمدند، نشان دادند. لازاریدیس فقط کتاب خوان نبود، بلکه در تمام موضوعات فنی "عملی" هم باهوش بود. طبقه اول مدرسه او شامل کلاس های "کارگاه" بود - یک کلاس برق، یکی ماشین آلات، و غیره. در طبقه دوم کلاس های علم پیشرفته، ریاضیات و کسب و کار وجود داشت. لازاریدیس در میان همسنانش منحصر به فرد بود چون او در هر دو حوزه ستاره بود.

وقتی او تصمیم گرفت تا در مهندسی برق در دانشگاه واترلو تحصیل کند، هیچ تعجبی نداشت. در دانشگاه، او یک موقعیت کار-مطالعه در شرکت رقابتی Control Data Corporation را تأمین کرد. او که به شیفت شب برای تشخیص کامپیوتر منتقل شده بود، به سرعت سیستم را با نوشتن یک برنامه خودکار برای انجام کار خود فریب داد. وقتی زمان فارغ التحصیلی فرا رسید و لازاریدیس در حال بررسی شغل های تمام وقت مختلف بود، Control Data Corporation گزینه ای نبود چون اخیرا با مشکلات مالی شدید روبرو شده بود. از این، مایک درس بی نظیری یاد گرفت. پس از شاهد بودن در مواجهه با مشکلات Control Data Corporation، او به این نتیجه رسید که "نوآوری بدون حمایت شرکتی و استراتژی های تجاری موثر نمی تواند رشد کند."

بدون تردید، لازاریدیس تصمیم گرفت تا شرکت خدمات مشاوره و فناوری خود را راه اندازی کند. اولین محصولی که او با دوست نزدیک و همکار تجاری خود داگ فرگین توسعه داد، سیستمی بود که آنها آن را "Budgie" نامیدند. Budgie یک دستگاه تبلیغاتی قابل سفارشی بود که می توانست هر چیزی را که کاربر روی صفحه کلید تایپ می کرد روی صفحه تلویزیون نمایش دهد. اگرچه این دستگاه با مشتریان بالقوه موفق نشد، اما این زوج را ترغیب کرد تا کسب و کار خود را مجوز دهند. ماه مارس 1984 بود و آنها رسماً "تحقیق در حرکت" را شروع کردند.

تحقیق در حرکت - صعود

"نوآوری ها وعده دهنده بودند، اما خریداران کم بودند."

هم آمدن

"من می خواهم این مرد با من کار کند... این مانند ملاقات با همسر آینده شما بود. شما فقط می دانید."

مایک لازاریدیس و داگ فرگین در ایام اولیه Research in Motion یا RIM، به دنبال کسب و کارهای متواضعی مانند طراحی راه حل های کامپیوتری برای شرکت های فناوری محلی و ایجاد دستگاه های دیگر مانند Budgie بودند. اگرچه لازاریدیس به خصوص اهداف بلندپروازانه ای داشت، با این حال پنج سال پس از شروع این کسب و کار، این زوج هنوز هم با پرداخت صورتحساب ها دست و پنجه نرم می کردند، بالای یک فروشگاه بیگل واترلو در حال طراحی قطعات الکتریکی بودند.

اما درگیری با مشتری بعدی، همه چیز را تغییر خواهد داد. Rogers Cantel, Inc. متعلق به تد راجرز، تاجر کابل کانادایی بود. Rogers Cantel دستی خاصی داشت که بر روی آزمایش با پیام رسانی روی امواج رادیویی متمرکز بود، و مشکلی داشتند که نمی توانستند حل کنند.آنها خدمات RIM را برای کمک به خود در فهم و فعال سازی یک درهم و برهم از سیم ها و قطعاتی که از شرکت سوئدی Ericsson به دست آورده بودند، استخدام کردند. این درهم و برهم Mobitex نام داشت و قرار بود یک شبکه داده بی سیم را برای هر کسی که آن را کنترل می کرد، فعال کند. Rogers قصد داشت از این شبکه برای ارتباط با کامیون های خدماتی خود استفاده کند.

وقتی Mike Lazaridis این وظیفه را شنید، می دانست که بزرگ است. شبکه Mobitex یک "سیستم مبتنی بر رادیویی را که ارتباطات در یک شبکه از کامپیوترها و دستگاه های موبایل را فعال می کرد" را فعال می کرد. در حالی که شرکت ها سیستم ها و شبکه هایی در مکان های فیزیکی خود داشتند، راه حلی برای ارسال آسان داده یا پیام به کارمندانی که سفر می کردند، وجود نداشت. با این حال، هرچند RIM در فعال سازی شبکه Mobitex کار کرد، بخش تجاری دچار مشکل شد. باورمندان و خریداران کمی در داده های موبایلی وجود داشت که Rogers فروش می کرد.

در حالی که RIM و Rogers با تجاری سازی و تامین مالی مشکل داشتند، Jim Balsillie در حال رسیدن به پایان زمان خود در شرکت Waterloo Sutherland-Schultz بود. این شرکت در حال خریداری بود و شرکت تصاحب کننده بوروکراتیک و بر اساس قوانین فوراً متوجه شد که Balsillie با تیم مدیریت جدید مناسب نخواهد بود. این خروج، تعهد Balsillie به اعتقادات Sun Tzu را که در The Art of War توضیح داده شده بود، تأیید کرد. "دنیا یک جای دوستانه نیست... نمی توانید وحشت کنید. باید متمرکز بمانید. شما وارد یک حالت می شوید. از نظر عاطفی شما قدرتمند می شوید. شما وارد حالت جنگجو می شوید."

Balsillie یک بسته جدایی سالم دریافت کرد و قصد داشت آن را برای سرمایه گذاری در یک کسب و کار جدید به خوبی استفاده کند. رئیس فعلی او RIM را پیشنهاد داد، یک تامین کننده برای آنها. Balsillie و Lazaridis برای اولین بار در دفاتر RIM در بالای فروشگاه بیگل ملاقات کردند. Lazaridis شلوار ورزشی پوشیده بود. با این حال، Balsillie به یاد دارد که Lazaridis و کارکنانش قطعاً "عینکی" بودند، اما همچنین به یاد دارد که Lazaridis هنگام صحبت درباره فناوری "مسحور کننده" بود. از دیدگاه Lazaridis، او یک "مدیر اعتماد به نفس که بانکداری، مالی، معامله گری و بهتر از همه چگونگی فروش یک محصول را می فهمید" را درک کرد. به عبارت دیگر، او همه چیزی را داشت که Lazaridis نداشت. یک شراکت به وجود آمد، با این حال که Lazaridis 40٪ سهام شرکت را نگه داشت، Balsillie 33٪ و سایر شرکای Fregin و Barnstijn باقی مانده را داشت. سال 1992 بود و RIM هشت ساله سرانجام در جایگاهی قرار گرفت تا شروع به تحقق اهداف بلندپروازانه خود کند.

روزهای اولیه

"در یک جنگل از پیشرفته های فناوری، شرکت کوچک باید به همان اندازه بی رحمانه بزرگان باشد."

در سال های بلافاصله پس از پیوستن Balsillie، RIM همچنان تمرکز خود را بر روی شبکه Mobitex ادامه داد - برداشتن آن از زمین، ابزار برنامه نویسی برای کاربران برای نوشتن برنامه ها برای آن، و ایجاد نرم افزار برای کاربران Mobitex که قبلاً به آن متصل شده بودند. به زودی، با این حال، مشخص شد که پول بزرگ در سخت افزار، نه نرم افزار است.در حالی که بازیکنان دیگر با دستگاه هایی مانند تانگو موتورولا (یک پیجر دو طرفه)، کامیونیکاتور 9000 نوکیا (یک تلفن همراه گران قیمت با صفحه کلید، به اندازه یک کتاب)، و پالم پایلوت 1000 رباتیک های آمریکا (یک دستگاه شیک با تقویم، مخاطبین، و سایر اطلاعات)، RIM به آرامی و به آرامی در حال ساختن تجربه و دانش زیادی در این بخش بود که با استفاده از شبکه اختصاصی Mobitex و آزمایش با سخت افزار مرتبط، دیدگاه لازاریدیس آینده ای بود که در آن دستگاه بیشترین "منطقی" ایمیل را ارسال و دریافت می کرد.

RIM ابتدا با راه اندازی Inter@active 900، که به دلیل طراحی سنگین و ضعیف آن به نام "Bullfrog" شناخته شد، پاسخ داد. با این حال، کاربران اولیه، با وجود زیبایی های آن، پس از تجربه راحتی و کاربردی آن، به دستگاه علاقه مند شدند. اگر طراحی می توانست بهبود یابد، آنها متقاعد شدند که محصول تبدیل به یک تغییر بازی خواهد شد. لازاریدیس تصمیم حیاتی را برای آوردن طراحی نسل بعدی "Bullfrog" درون سازمانی گرفت، در حالی که قبلاً خارج از RIM قرارداد بسته شده بود.

علاوه بر طراحی، موفقیت محصول بستگی به گسترش شبکه Mobitex داشت. اگر RIM می توانست مالک Mobitex، که اکنون Bell South است، را متقاعد کند که آن را در سطح ملی گسترش دهد، آنها متقاعد شدند که محصول پرتاب خواهد شد. سال 1997 بود و با طراحی دستگاه جدید در حال پیشرفت، Bell South "ریسک همه چیز" را برای گسترش Mobitex قرار داد. آنچه که به عنوان دستگاه نوآورانه اصلی BlackBerry شناخته می شد، در حال راه اندازی بود.

Blackberry رونق می گیرد

"هیچ کس دیگری معمای ایمیل موبایل را حل نکرده بود."

طراحی محصول عمدی

پس از انتقال طراحی به خانه برای دستگاه نسل بعدی RIM، مایک لازاریدیس نقش سنگینی در نظارت بر همه عناصر طراحی سخت افزار و نرم افزار ایفا کرد. یکی از منش های او حذف "نقاط فکری" بود. او مصر بود که استفاده از دستگاه باید بی درز و لذت بخش باشد، نه یک سردرد. به جای نشان دادن هر یک از "پشت سر" به کاربران مانند کدنویسی فنی یا سربرگ های ایمیل، او می خواست همه آنها را پنهان کند. به جای اینکه دستگاه "ویبره" کند وقتی که دستگاه یک ایمیل از سرور دریافت می کرد، او تیم خود را دستور داد تا آن را برنامه ریزی کند تا زمانی که ایمیل دریافت شده، رمزگشایی شده و در صندوق ورودی کاربر منتظر بود، به کاربر هشدار دهد. در اینجا برخی از جنبه های کلیدی طراحی هستند که باعث می شود دستگاه با کاربران و ارائه دهندگان بی سیم محبوب شود:

• چیدمان صفحه کلید کارآمد - طراحان تمام کلیدهای اضافی را حذف کردند و به جای آن از یک توپ برای ناوبری استفاده کردند. صفحه کلید برای حرکت انگشتان به صورت ارگونومیک خم شده بود.
• احساس "تایپ" رضایت بخش - لازاریدیس خواست که یک پایه فلزی زیر کلیدها قرار گیرد در مقابل استاندارد صنعتی پلاستیکی، که منجر به یک "کلیک" رضایت بخش می شود."
• میانبرها – تکنولوژی که امروزه به آن اهمیتی نمی‌دهیم، ابداعی از RIM بود، مانند دو فاصله که منجر به یک دوره و سرمایه‌گذاری جمله جدید می‌شود، تکمیل خودکار یک آدرس ایمیل با استفاده از چند حرف، و نگه داشتن یک حرف برای فعال کردن سرمایه‌گذاری.
• عمر باتری خوب – Lazaridis اطمینان حاصل کرد که با وجود قابلیت‌های دستگاه، سریعاً باتری را خالی نمی‌کند.
• استفاده کم از پهنای باند – به طور مشابه، دستگاه داده‌های شبکه را مصرف نمی‌کرد، بلکه هنگام ارسال و دریافت پیام‌ها کارآمد بود.
• درجه بالای امنیت – مشتریان دولتی و شرکتی عاشق این واقعیت بودند که شبکه Mobitex RIM تمام ایمیل‌هایی که در سراسر شبکه می‌گذرد را رمزگذاری می‌کند، که این باعث می‌شود آن‌ها کمتر در معرض هکرها باشند.

رفتن به بازار

اگرچه این جنبه‌های BlackBerry به شدت توسط کاربران قدردانی می‌شد، در ابتدا اختلاف نظر و سردرگمی در مورد نحوه بازاریابی دستگاه وجود داشت. مهندسانی که بی‌وقفه روی تکنولوژی ایمیل نوآورانه که دستگاه ارائه می‌داد کار کرده بودند، نام‌هایی مانند PocketLink، EasyMail، MegaMail یا Blade را پیشنهاد می‌کردند. با این حال، تحقیقات بازار نشان داد که بازاریابی که بر توانایی پاسخ سریع به ایمیل‌های فوری تمرکز داشت، یک "محرک اضطراب" برای کاربران بود. در عوض، آن‌ها به مفهوم "راحتی" پاسخ می‌دادند. تصویر اینکه قادر به حضور در ساحل، در زمین بیسبال یا در خانه باشید، در حالی که به طور کارآمد ایمیل‌های خود را کاهش می‌دهید، بسیار بهتر همخوانی داشت.

در نهایت، شرکت Lexicon Branding در Sausalito، CA بود که نام "BlackBerry" را ابداع کرد. آن‌ها یک مطالعه زبان‌شناسی روی "نماد صدا" سفارش داده بودند که نشان داد توالی سریع صدای سخت "b" نشان‌دهنده سرعت و کارایی است. نام غیرمنتظره، جذاب و تا حدودی منطقی بود، زمانی که در نظر بگیرید که کلیدهای سه بعدی کوچک به میوه‌های میوه شباهت داشتند.

حالا تنها چیزی که باقی مانده بود، بردن BlackBerry به بازار بود. Balsillie و تیم او برای رویکرد خود یک نام مستعار ابداع کردند – آزمون "توله سگ"، به این معنی که، "این توله سگ را به خانه ببرید و ببینید آیا از آن خوشتان می‌آید یا نه." بسیار کمی آن را برگرداندند، زیرا نسبت به رقبایی مانند Palm VII (که ایمیل آن ناهماهنگ بود) و Motorola PageWriter 2000 با شبکه ضعیف خود، بهبودهای بزرگی را ارائه داد. اگرچه BlackBerry یک شگفتی فنی بود، اما افرادی که از آن به عنوان اولین کاربران استفاده می‌کردند "فناوران" نبودند. بلکه، این افراد حرفه‌ای با شغل‌های سخت بودند که بیشترین ارزش را در Blackberry پیدا کردند – مشتریان حقوقی، بانکی و شرکتی. هنگامی که "ویروس BlackBerry" یک شرکت را تسخیر می‌کرد، راه برگشتی وجود نداشت. Balsillie و تیم فروش او با یک رویکرد گریلا شروع کردند. آن‌ها ابتدا با ارائه یک BlackBerry به یک مدیر عامل شروع می‌کردند. به زودی، مدیر اجرایی به طوری به سودهای بهره‌وری و سرعت پاسخگویی اعتیاد پیدا می‌کرد که او یا او می‌خواست BlackBerry برای تمام گزارشات مستقیم خود داشته باشد.و این در سراسر شرکت پخش شد. زمان زیادی نگذشت که مدیران ارشد اطلاعات به این موضوع پی بردند و تا حدودی روند را کند کردند. آنها خواستار شدند که در ابتدای تمام تصمیمات مهم فناوری اطلاعات باشند. بنابراین، بالسیلی روش خود را تغییر داد. به جای اینکه فروشندگان با تجربه و چالاک برای فروش بلک بری ارسال کند، او به جای آن مدیران IT با تجربه را استخدام کرد که می توانستند به زبان مدیران اطلاعات شکاک صحبت کنند و آنها را متقاعد کنند که ارزش، امنیت و دوام این فناوری جدید چیست.

اگرچه RIM قبلاً در بورس تورنتو عمومی شده بود، اما واضح بود که تعصب به "موفقیت داخلی" باعث می شد رشد قیمت سهم متوقف شود. پس از یک کنفرانس بزرگ در ایالات متحده که بلک بری (و بالسیلی) با مالی داران بزرگ وال استریت محبوب شد، بالسیلی پیشنهاد داد که به سوی NASDAQ حرکت کنند. البته، RIM در وال استریت محبوب شد. تا ماه می 1999، شرکای تجاری بسیار ثروتمند شدند، حداقل روی کاغذ، با ارزش گذاری RIM به مبلغ 11 میلیارد دلار در NASDAQ و درآمد سالانه 85 میلیون دلار.

شراکت

"تماشای کار کردن آنها در چنین محیطی کاملاً باورنکردنی بود، کنار هم نشسته بودند، جایی که فکر می کنید تقریباً در مغزهایشان به هم متصل هستند."

همکاران نزدیک می گفتند که بالسیلی و لازاریدیس جز تعهد لرزاننده خود به RIM و اتحاد علیه رقبا و سایر مخالفان چیزی مشترک نداشتند. با هم، آنها "سود و اختراع" را متعادل کردند و با توانایی های متمایز خود شرکت را به عنوان یک جبهه محکم رهبری کردند. در یک نقطه، آنها به حدی هماهنگ بودند که در جلسات سیگنال های مخفی بدون کلام را به اشتراک گذاشتند. در حالی که لازاریدیس "مبتکر اصلی" بود، بالسیلی "مالی دار درونی" بود. لازاریدیس یک فرد فکری بود، علاقه مند به فیزیک کوانتومی، مطالعات دینی و معنویت. بالسیلی خروجی و اجتماعی بود، یک طرفدار ورزش حرفه ای که با خروج از خانه و جستجوی ماجراجویی بعدی استراحت می کرد. "کار تنها زبانی بود که این دو به اشتراک گذاشتند."

همانطور که کاربران به سرعت افزایش یافت و نیروی کار RIM دو برابر شد، RIM با مشکلات سازمانی مواجه شد. بدون داشتن یک دفتر پشتیبان کاملاً عملی، کارکنان به تدریج متوجه شدند که صدها کاربر بلک بری برای هزینه های ماهانه محاسبه نمی شوند. شبکه نیز با تمام فعالیت های جدید از بار بیش از حد دچار مشکل شد. لازاریدیس و بالسیلی مدیران با تجربه را، مدیران عامل مشترک لری کانلی و دان موریسون را برای حفظ کشتی در حرکت به کمک خود دعوت کردند. کانلی یک تگزاسی بزرگ بود، با قد 6 فوت و 6 اینچ، که برای کمک به لازاریدیس در مدیریت تیم های مهندسی در "شرکت فناوری پیشرفته که به دلیل نظم و هماهنگی ضعیف آسیب پذیر شده بود" به کار گرفته شد. دان موریسون، از سوی دیگر، یک شخصیت پدربزرگ مانند بود که به او لقب "پدر زمان" داده شده بود برای رفتار دوستانه و خردمندانه او. او در جبهه فروش و بازاریابی به بالسیلی کمک کرد.مدیران عامل جدید بسیار در بردن RIM از مکانی که "ابتکار آزاد و بی مانع" بود به "انضباط تجاری فولادی" که برای رشد پایدار لازم است، کمک کردند. با این حال، هنوز در هسته، شراکت لرزاننده Mike Lazaridis، مهندس برجسته و نوآور، و Jim Balsillie، کسب و کار زیرک "کوسه" ایستاد.

RIM ادامه رشد خود را از طریق اوایل دهه 2000 به دلیل شراکت متمایزی که این دو مرد داشتند، و نظم و انضباطی که توسط مدیران عامل جدید آورده شد، ادامه داد. اما، شرکت بدون مبارزات خود به عنوان رشد آن گسترش یافت، نبود. شرکا بهبودهای بسیار مورد نیاز به شبکه Mobitex برای جابجایی بیشتر راهنمایی کردند، و در نهایت عملکرد دفتر به شریک شبکه Bell South را تسلیم کردند. این امکان را برای تیم فراهم کرد تا بیشتر بر روی نسل بعدی BlackBerry تمرکز کند. مسابقه اسمارت فون به سمت بالا در حال اجرا بود.

نشانه های اخطار اولیه شروع به ظاهر شدن در مورد توانایی RIM برای راهنمایی در یک بازار رقابتی جدید کرد. RIM کند بود برای کاملاً پذیرفتن تغییرات کلیدی بازار. به عنوان مثال، Lazaridis به شدت مخالف بود، حداقل در ابتدا، بهبودهایی مانند توانایی تماس صوتی، ویدیو، و صفحه نمایش رنگی در BlackBerry، ادعا کرد که RIM دستگاه های کاربردی ساخت، نه اسباب بازی. با این حال، به زودی اجماع وجود داشت که BlackBerry باید در واقع یک تلفن باشد. طراحی اولیه بسیار ضعیف بود، با این حال، "شکل ظاهری عجیب بود. این یک ماشین حساب بود، یک قطعه نان تست،" گفت Jason Griffin، رئیس طراحی محصول RIM. همیشه آگاه از اهمیت طراحی و حذف "نقاط فکری"، Lazaridis یک طراحی مجدد را راه اندازی کرد، آن را "Charm" نامید. 20٪ نازک تر و بلندتر، Charm بیشتر یادآور یک تلفن بود. فروش BlackBerry به طور متناسب رشد کرد، دو برابر شد از 1 میلیون کاربر در فوریه 2004 به 2 میلیون کاربر در اکتبر 2004، و سپس دوباره به 3 میلیون در مارس 2005.

RIM اثبات کرد قابلیت اطمینان و ارزش بیشتر BlackBerry را، زمانی که در 11 سپتامبر 2001، در میان شمار بیشمار تماس های صوتی ناموفق و ارتباطات دیگر، BlackBerry ها پیام های مهم به عزیزان و مقامات دولتی را حمل کردند زمانی که اخبار حملات در سراسر کشور پخش شد. به زودی بعد، BlackBerry ها با مشتریان دولتی رونق گرفت. در پی این فاجعه، دولت آمریکا به هر عضو خانه خود BlackBerry اختصاص داد.

این دستگاه و ارتباط مداومی که ایجاد کرد، چهره زندگی شرکتی در سراسر جهان را تغییر داد. همانطور که یک تغییر مشخص به سمت فرهنگ کار 24/7 ایجاد شد، کاربران به BlackBerry های خود معتاد شدند. رئیس Intel، Andy Grove، شوخی کرد که باید RIM را به اداره مبارزه با مواد مخدر برای کیفیت اعتیاد آور دستگاه گزارش کند. مدیر عامل Salesforce آن را "هروئین محاسبات موبایل" نامید. سلبریتی ها، سلطنتی ها، سیاستمداران، و رهبران جهانی همه دیده شدند که بر روی BlackBerry های خود خم شده اند. BlackBerry واقعا در حال رونق بود.

تحقیق در حرکت - سقوط

"RIM یک شرکت تک محصولی بود که با تصویر برند آسیب دیده و محصول منسوخ مبارزه می کرد. سال ها اشتباه استراتژیک و اجرای ضعیف محصول باعث شد تا به سازنده BlackBerry برسد."

جنگ های اختراع

"برای اولین بار در زندگی خود، Balsillie با مشکلی روبرو شد که نمی توانست آن را حل کند."

افزایش شگفت انگیز RIM از طریق BlackBerry تقریباً با سقوط باورنکردنی آن در سال های بعدی مطابقت داشت. بیشتر از یک رویداد خاص، چندین مورد وجود داشت که منجر به سقوط RIM شد و در نهایت باعث خروج Mike Lazaridis و Jim Balsillie شد.

یکی از اولین نشانه های مشکل از سال 2001 آغاز شد، زمانی که یک شرکت کوچک به نام NTP Inc دعاوی علیه RIM را آغاز کرد، ادعا کرد که RIM در حال نقض چندین اختراع متعلق به NTP است. NTP توسط مردی به نام Thomas Campana و دوست و وکیل سابق شرکتی او Donald Stout رهبری می شد. هر دو مرد در شرکت Telefind کار کرده بودند که برای مدتی توسط AT&T پشتیبانی می شد. اما، پس از اینکه AT&T خارج شد، Telefind ورشکست شد و Campana فقط با چندین اختراع در نام خود باقی ماند. از طریق NTP، Campana و Stout تلاش کردند تا اختراعات را با نوشتن ده ها نامه به شرکت ها برای جستجوی هزینه های مجوز و پیشنهاد نقض اختراعات، به پول تبدیل کنند. نامه ها به RIM فرستاده شد و در ابتدا بیشتر توسط هر دو طرف نادیده گرفته شد، تا زمانی که یک مقاله Wall Street Journal در مورد اختراعات موفق RIM منتشر شد، که در واقع "یک هدف روی پشت آنها قرار داد" برای NTP. Campana و Stout حمله کردند و در نوامبر 2001 یک پرونده در دادگاه منطقه ای شرقی ویرجینیا علیه RIM ارائه دادند.

دادگاه به خصوص برای Lazaridis، مهندس برجسته ای که مالکیت معنوی او در قلب موفقیت RIM بود، سخت بود. وکلا NTP به خصوص با Lazaridis در میانه بسیار تند بودند و واضح بود که او متزلزل است. همانطور که Larry Conlee گفت: "آنچه که من از Mike حس کردم، درد زیادی بود. این بنیانگذار شرکت است که به او گفته می شود که او این مردم را تقلب می دهد و فناوری او اشتباه است. او به شخصه توسط آن آسیب دید." سوگند یاد کردند کمتر از پنج ساعت طول کشید، نتیجه گرفت که RIM در واقع در پنج اختراع NTP نقض کرده است. آنها خواستار پرداخت یک مبلغ 53.7 میلیون دلار و حقوق رویالتی 8.55٪ به NTP شدند، که مجموعاً بیش از 250 میلیون دلار سالانه می شود. این یک نیاز غیرقابل تصور برای RIM بود. آنها علیه این حکم مقاومت کردند، به دنبال دعواهای بیشتری برای بررسی موضوع. با Lazaridis در حاشیه، Balsillie در میانه مسئله را بر عهده گرفت، اما به طور مشابه متزلزل شد، نیاز به بازپس گیری های ناشناس و استخدام یک مربی زندگی شخصی برای مقابله با استرس داشت. قاضی که علیه آنها حکم کرد، تهدید می کرد که اگر توافقی برسید، RIM را از بازار آمریکا محروم می کند. این یک ریسکی بود که آنها نمی توانستند بپذیرند.در نهایت، در سال 2004، پرونده به پایان رسید، با پرداخت RIM مبلغ 612.5 میلیون دلار به NTP. اما هزینه RIM فراتر از این مبلغ بود. پاتریک اسپنس، یک مدیر ارشد فروش و بازاریابی تحت نظر Balsillie، این ماجرا را به یاد می آورد، "ما بخشی از خودمان را از دست دادیم. این در نهایت هزینه شرکت است. این 612 میلیون دلار نیست. این هزینه ما برای دور کردن تمرکز از جایی که ما نیاز داشتیم برای رفتن است."

گزینه های غیرقانونی

"نشسته کنار مردی که او را مقصر کابوس قانونی می دانست، او [Lazaridis] چهره یک سردار شکست خورده را داشت."

به نظر می رسید که دعوای اختراع فقط به پایان رسیده بود که RIM با یک کابوس دیگر مواجه شد. سال 2006 بود و RIM در میان لیستی از شرکت هایی قرار گرفته بود که گزینه های غیرقانونی را برای مدیران شرکت به عقب برده بود. گزینه ها، که یک نوع جبران خسارت هستند، زمانی ارزشمندتر هستند که در ابتدا در زمانی که با قیمت پایین تری معامله می شوند، به دست آمده اند و با افزایش موقعیت مالی شرکت، ارزش آنها افزایش می یابد. پس از تحقیق توسط ناظران، آنها به این نتیجه رسیدند که RIM از "اداره غیرحرفه ای" رنج می برد. تحقیقات باعث شد Balsillie از ریاست هیئت مدیره کنار برود، در میان سایر الزامات. در بهار 2007، کمیسیون بورس و اوراق بهادار و وزارت دادگستری آمریکا Balsillie، Lazaridis و سایر مدیران را در مورد رکوردهای ایمیلی که دانش، مشارکت و رهبری آنها را در درخواست برای برگشت گزینه ها برای دهها کارمند، افزایش غیرقانونی جبران خسارت آنها، "گریل" کردند.

دوباره، Lazaridis سخت گرفت. او "کاملا م verned" بود و، بر اساس لری کانلی، "من فکر می کنم مایک [توسط Balsillie] خیانت شد." Lazaridis می گوید، "این دردناک بود. من ترسیده بودم. من آن را درک نمی کردم." جیم، از سوی خود، نیز عمیقا آسیب دید. بدون اینکه او بداند، وکلا Lazaridis برای مشتری خود از سخت گیری خواسته بودند، ادعا کردند که Lazaridis به طور کامل الزامات قانونی یا فرآیندهای مربوط به جبران خسارت گزینه ها را درک نمی کرد. Balsillie احساس خیانت و پرتاب شدن زیر اتوبوس را کرد و شکاف بین شرکایی که با فاجعه NTP شروع شده بود، عمیق تر شد. در حالی که RIM مجبور شد 90 میلیون دلار به عنوان جریمه بپردازد، سقوط اصلی نام شرکت از نظر حاکمیت یا هزینه مالی نبود، بلکه آشفتگی ای بود که بر روابط Balsillie و Lazaridis وارد کرد. "ازدواج تجاری 15 ساله در حال بریدن بود."

رقابت و حواس پرتی

"با پوشیدن لباس مشکی امضای خود و شلوار جین کهنه در صبح 9 ژانویه 2007، بنیانگذار اپل اعلام کرد که او 'همه چیز را تغییر خواهد داد.'"

در حالی که RIM در حال مبارزه با فضایح بود، بازیکن دیگری در مسابقه اسمارت فون هدر نمی داد. از سال 2007، اپل آیفون و همکاری خود با AT&T را اعلام کرد. در ابتدا، RIM تهدید نشد.آیفون بر خلاف اکثر چیزهایی که Lazaridis عمداً برای طراحی بلک بری قرار داده بود، عمل کرد. او متقاعد نبود که آینده در "لمس" است. او خیلی زیاد از "کلیک کلیک" بلک بری و صفحه کلید لمسی لذت می برد. علاوه بر این، او پیش بینی کرد که کاربران آیفون شروع به انباشت شبکه ها با استفاده از همه داده ها می کنند و باطری ها سریعاً خالی می شوند. او در مورد دو مورد آخر درست بود، اما در مورد واکنش حامل و کاربر درست نبود. ترافیک افزایش یافته، تماس های قطع شده و خدمات ضعیف در شبکه AT&T برای بسیاری معامله ای نبود. "حفظ پهنای باند اولویت دیروز بود." و کاربران آیفون اهمیتی به عمر باطری نمی دادند. آنها فقط شارژرها یا یک باتری اضافی با خود حمل می کردند.

همانطور که آیفون با مصرف کنندگان محبوب شد، RIM هنوز مردد بود که توجه کند. این بخشی به خاطر رشد نمایی RIM در بازارهای نوظهور و اسکندال های متعدد رقابت برای توجه بود. با این حال، RIM یک چیز یاد گرفت. "زیبایی مهم است"، گفت David Yach، مدیر فناوری RIM. اگرچه مشتریان سازمانی امنیت و قابلیت اطمینان را بالاتر از همه قرار می دادند، مصرف کننده متوسط متفاوت بود و RIM باید شروع به گوش دادن کند.

ماه اوت 2007 بود و حامل بی سیم Verizon با دیوار روبرو بود. او به یک پاسخ برای آیفون نیاز داشت. از آنجا که AT&T هنوز انحصار فروش آیفون را داشت، Verizon به RIM نزدیک شد. آنها مشتاق بودند ببینند Lazaridis بعدی چه چیزی را رویا می کند. Lazaridis آنها را با دیدگاه خود برای چالشگر آیفون معرفی کرد. این "Storm" نامیده می شد. مفهوم برای بلک بری Storm موفق بود - یک صفحه نمایش لمسی بزرگ که هنوز هم قادر به "کلیک" بود. این می توانست صفحه نمایش لمسی شیشه ای جذاب که با آیفون بسیار محبوب است را با رویکرد صفحه کلید امضای بلک بری ازدواج کند. وقتی Lazaridis دیدگاه خود را با تیم مهندسی خود به اشتراک گذاشت، با همان شوق و شعف مواجه نشد. او به آنها مهلت 9 ماه داده بود و بسیاری از اعضای تیم ارشد او گفتند که این امکان پذیر نیست.

با وجود نقد های منفی و عدم قابل اعتماد بودن، ابتدا Storm به عنوان یک محصول پرفروش شناخته شد، زیرا Verizon قیمت آن را برای مشتریانی که مشتاق بررسی دستگاه جدید بودند، کم کرد، به خصوص با توجه به شهرت قوی RIM. اما بعداً، زمانی که کاربران Storm شروع به پس دادن دستگاه های خود کردند، Verizon کفایت کرد. آنها 500 میلیون دلار خسارت از RIM برای تلفن های خراب و زمان کارکنانی که با مشترکین عصبانی سر و کار داشتند، خواستار شدند. از آنجا که Verizon قراردادی را برای پذیرش تلفن ها امضا کرده بود، قدرت مذاکره چندانی نداشت. مذاکرات با پذیرش تسلیم RIM از ارائه تعمیرات رایگان برای Storms و فراهم کردن ارتقاء دستگاه برای مشتریان ناراضی به پایان رسید. اما خسارت دائمی تر، به رابطه کلی RIM با Verizon بود. Verizon به زودی از شراکت دور شد و جواب خود را به iPhone در جای دیگری جستجو کرد.

در حدود همان زمان، Google نیز شروع به ورود به زمین بازی اسمارت فون کرد. پس از اینکه تلاش خود را برای توسعه یک اسمارت فون لمسی کامل (که هنوز در فاز تحقیق و طراحی بود) رها کردند، رویکرد متفاوتی را اتخاذ کردند. آنها شرط خود را بر روی بازی در دنیای سیستم عامل قرار دادند، و سیستم Android را برای هر سازنده سخت افزاری که می خواست، در دسترس قرار دادند. این موضوع بازی را تقریباً به اندازه iPhone تغییر داد، به این معنی که تعداد نامحدودی تلفن رقیب را اضافه کرد. وقتی Verizon در سال 2009 شراکت خود را با Motorola و تلفن های Android آن اعلام کرد، RIM نوشته را روی دیوار دید.

در حالی که RIM با اسکندال ها و مجموعه ای از رقبای جدید مبارزه می کرد، رهبران آن شروع به انجام فعالیت هایی خارج از شرکت کردند که پیام اشتباهی به سرمایه گذاران، کارکنان و سایر ذینفعان می فرستاد. Balsillie شروع به دنبال رویای مالکیت یک تیم NHL کرد. او مصمم بود تیمی را به خاک کانادا بیاورد. این با مدیران NHL خوب ننشست. او دو بار در خرید تیم ها شکست خورد - ابتدا Penguins Pittsburg در سال 2006، و سپس Predators Nashville در سال 2007، اما معامله 212.5 میلیون دلاری برای Coyotes Phoenix بود که در نهایت بر رویای NFL او مهر زد. "او پول و شهرت زیادی داشت، اما سعی کرد با لیگ مبارزه کند انگار که دارد Nokia و Palm را فریب می دهد."

از دیدگاه Balsillie، "[NHL] کمیسر بارها و بارها کارت 'بیا و بعد ببینیم [اگر می توانی تیم را به کانادا منتقل کنی]' را برای من بازی کرد..." Balsillie می خواست تایید کند که می تواند تیم را به کانادا منتقل کند، در حالی که NHL به طور مکرر توسط معاملاتی که انجام نمی شد، شرمسار شد. NHL در نهایت پیشنهاد Balsillie را به دلیل قانونی که مالکان باید "از شخصیت و یکپارچگی خوبی" برخوردار باشند، رد کرد. Balsillie این را خنده دار می دانست، زیرا چندین مالک فعلی یا گذشته به دلیل رشوه یا تقلب مالیاتی به زندان رفته بودند، و حداقل یکی از آنها یک مافیای سابق بود.این فاجعه چیزی جز حواس پرت کردن بالسیلی از تعریف مجدد استراتژی RIM در یک بازار هوشمند پر از رقبا انجام نداد. خارجی ها شروع به سوال کردن از تعهد و تمرکز او در یک زمان بسیار مهم برای شرکت کردند.

لزاریدیس نیز در پی تلاش های "فرعی" در پی موفقیت اولیه RIM بود و در این راه چشم خود را از هدف متحرک که آینده استراتژیک RIM بود برداشت. دقیقاً مانند اینکه Bell Labs AT&T بود که سرمایه گذاری کرد که به Silicon Valley تبدیل شد، او قصد داشت یک "دره کوانتوم" در واترلو، کانادا، بنیان بگذارد و بیش از 200 میلیون دلار برای بنیان گذاری موسسه Perimeter اختصاص دهد. این موسسه، که در دانشگاه واترلو قرار دارد، قرار بود تحقیقاتی را انجام دهد تا "ذرات زیر اتمی ریز" را "مهار" کند، یکی از رویاهای لزاریدیس.

ترکیبی از رسوا کننده های مخرب، رقبای سریع الارتقاء، و پروژه های "جانبی" درخشان باعث شد RIM در آغاز دهه دوم قرن 21 به حالت تعادل برسد. در روزهای اولیه RIM، لزاریدیس دوست داشته است که ادعا کند همیشه "یک قایق نجات دیگر" وجود خواهد داشت، چه این یک سرمایه گذار جدید، نوآوری بزرگ بعدی او، یا یک مشتری امیدوار کننده باشد. با این حال، هنگامی که فصل بعدی به نظر رسید، آنچه او درک نکرد این بود که نمی تواند بدون همکار خود، بالسیلی، در قایق نجات زندگی کند. و این رابطه، که به شدت به دلیل تمام مشکلاتی که RIM مواجه شده بود و خیانت های شخصی که هر دو احساس کرده بودند، تحت فشار قرار گرفته بود، در وضعیتی نبود که بتواند آنها را نجات دهد.

تحقیق در حرکت - اسپین

"دو سازمانی که گزارشات آنها به هر مدیر عامل می رسید، به طور فزاینده ای به silos نابهنگام و مکان های بارور برای بی اعتمادی، سیاست، و فرقه ای شدند، زیرا لایه هایی از ابهام و عدم قطعیت مدیران ارشد شرکت را مصرف کردند."

حل شدن سازمانی

فرهنگ سازمانی در RIM تلخ شده بود. RIM با یک فرهنگ مهندسی و کارآفرینی شروع شد که ذهن های درخشان را پاداش می داد. بعداً، همانطور که بالسیلی، کانلی، و سایر مدیران اجرایی کسب و کار به آن پیوستند، آن به یک برند نمادین در اولین خط فناوری تبدیل شد. اکنون، همانطور که شهرت آن لغزش یافت و رقبا در پاهای آن گاز گرفتند، کار در RIM کم و بیش از یک وضعیت ایده آل تبدیل شد.

در سطوح بالاتر، حس بی نظمی وجود داشت. به عنوان نتیجه ای از فاجعه گزینه ها، شرکت مشاوره Protiviti فراخوانده شد تا عملکرد هیئت مدیره و مدیریت را ارزیابی کند. آنها با مقاومتی از سوی کارمندان RIM روبرو شدند، که از دیدار با مشاوران امتناع کردند، بخش های کلیدی از اسناد درخواستی را حذف کردند، آنها را از کپی کردن منع کردند، و مصاحبه ها را کلاً لغو کردند. گزارش Protiviti یک فهرست طولانی از مشکلات با سلامت سازمانی را جزئیات داد. از زمانی که بالسیلی دستور داده شد که از هیئت مدیره کنار برود، هیچ رئیس جدیدی منصوب نشده بود. علاوه بر این، موقعیت مدیر مالی از زمان خروج CFO RIM در طول فاجعه خالی بود.برنامه ای برای رهبران آینده پس از Lazaridis و Balsillie وجود نداشت، هیچ پاسخگویی برای دستیابی به اهداف بین کارمندان وجود نداشت و "احترام بیش از حد" به مدیران ارشد شرکت وجود داشت. بیشتر نگران کننده، هنوز برخی از سوء استفاده ها در صدور گزینه ها برای کارمندان وجود داشت.

سازمان با خروج Larry Conlee، که تیم های مهندسی را در مسیر درست نگه داشته بود، بیشتر ناپایدار شد. بدون حضور او، کانال های تصمیم گیری نامشخص بودند. بدون کسی برای کمک به حل مشکلات روزمره، مشکلات بزرگ بیش از حد دیر به سطح آمدند و Lazaridis و Balsillie در مورد مواردی مانند کیفیت محصول و مهلت ها در جلسات به صورت آشکار مشاجره می کردند.

گیجگاه استراتژیک

افزایش استرس ها با شکست PlayBook، تلاش RIM برای پاسخ به iPad بود. بخش مشتری PlayBook، پیشنهاد ارزش و برند کلی بسیار نامشخص بود. با عجله به بازار آورده شد، بسیاری از ویژگی ها (مانند برنامه ها و ایمیل) که کاربران معمولا در BlackBerry ها ارزش قائل می شدند یا تحقیقات بازار نشان می داد که آنها را در یک تبلت ارزش قائل می شوند، فقدان داشت. از نظر مالی، RIM دیگر نمی توانست روند کلی نزولی خود را با رشد خود در بازارهای نوظهور پنهان کند. در سال 2011، RIM اعلام کرد که انتظار دارد برای سال آینده ضعیف تر از پیش بینی شده باشد. در یک دوره دو ساله، Verizon از خرید بیش از 95٪ از گوشی های هوشمند خود از RIM، به خرید 5٪ از RIM رسید.

اگر Balsillie و Lazaridis می توانستند در آن زمان در مورد یک چیز موافقت کنند، آن این بود که RIM به یک قایق نجات بزرگ نیاز داشت. مشکل اما این بود که آنها نمی توانستند در مورد آنچه به نظر می رسید موافقت کنند. Lazaridis متقاعد بود که آینده در BlackBerry 10 است. او امیدوار بود به یک شرکت جدید که RIM خریداری کرده بود و امیدوار بود که سیستم عامل را برای دستگاه تجدید کند. Balsillie، با این حال، مطمئن بود که راه پیش روی RIM در تبدیل شدن به یک کسب و کار نرم افزار و خدمات است. "Lazaridis و Balsillie شرکت را با اهداف استراتژیک متضاد در جهات مختلف کشیدند." در نهایت، زمان به طور فعال برای این زوج از افراد غیر متعارف که با هم بازار گوشی های هوشمند را راه اندازی کرده بودند، به پایان رسید.

پایان یک دوره

سال 2011 در حال پایان بود و اوضاع برای RIM به طور مداوم تاریک تر می شد. اخیرا یک قطعی شبکه 72 ساعته وجود داشت و RIM مجبور شد 485 میلیون دلار بر روی موجودی PlayBook بنویسد. Balsillie در هیئت مدیره و گروه مشاوره Monitor، که برای کمک به فراهم کردن وضوح استراتژیک به توصیه هیئت مدیره استخدام شده بود، منفجر شد. این موضوع به طور فزاینده ای واضح تر می شد که روابط مدیران ارشد با یکدیگر تقریبا به پایان رسیده بود و احتمال نجات RIM از وضعیت فعلی آن بسیار ناچیز بود. دو عضو هیئت مدیره به طور جداگانه به Balsillie و Lazaridis بازدید کردند و پیشنهاد کردند که شروع به جستجو برای جانشینان کنند. با این حال، مدیران ارشد، هفته ها در حال جلسات بودند با درک اینکه زمان حضور آنها در RIM در حال پایان است.آنها موافقت کردند که استعفا دهند و تورنستن هاینز، رهبر فعلی بخش سخت افزار RIM، به عنوان مدیر عامل جایگزین شود. این تغییر، که در 22 ژانویه 2012 اعلام شد، به سهامداران و کارکنان آرامش و شفافیتی که می خواستند را نمی برد. هاینز از ابتدا در بیانیه رسمی خبری که توسط بالسیلی و لازاریدیس انتخاب شده بود، به طور نامطلوبی توسط کسانی که با اشتیاق برای تغییر در بالاترین سطح فراخوانده شده بودند، دیده می شد. هاینز کنترل را به دست گرفت و شرط خود را بر بلک بری 10 قرار داد، که نتوانست خود را در بازار بسیار شلوغ اسمارت فون های لمسی امروزی متمایز کند. هاینز دو سال به عنوان مدیر عامل باقی نماند.

اگرچه هر دو بالسیلی و لازاریدیس در ابتدا موافقت کردند که در هیئت مدیره باقی بمانند و نقش های مشاوره ای قابل توجهی ایفا کنند، هر دو بلافاصله پس از خروج از نقش های مدیر عامل خود کاملا استعفا دادند. دیدن RIM که در جهات مختلفی از آنچه آنها تصور کرده بودند حمل می شد، از کنار خط بیش از حد دردناک بود. آنچه آنها ساخته بودند دیگر وجود نداشت، و دو رویاپرداز به زندگی های خصوصی و شور و شوق خود بازگشتند. متأسفانه، مردانی که یک بار به این حد نزدیک بودند، فقط در یک موقعیت پس از ترک موقعیت های خود در RIM با یکدیگر صحبت کرده اند.

کارشناس تحول جان چن، مدیر عامل فعلی "RIM" است، که تحت هاینز به "BlackBerry" تغییر نام داد. BlackBerry، که دیگر یک بازیکن اصلی نیست و در حال ادامه خود را مجددا اختراع می کند، در حال حاضر کمتر از 1٪ سهم بازار جهانی اسمارت فون را در اختیار دارد.