Losing the Signal

Sinossi

Vorresti sapere come l'azienda che ha creato uno dei prodotti più dipendenti al mondo e ha aperto la strada a un mercato si è ritrovata a detenere solo l'1% del suo mercato dopo aver perso la rotta? Questo riassunto del libro fornisce una visione di ciò che ha propulso la rapida crescita e la precipitosa caduta di Research in Motion, l'azienda tecnologica canadese che ha creato lo smartphone BlackBerry.

Losing the Signal offre un accesso unico a molti dei protagonisti all'interno di RIM. Copre le storie di fondo del fondatore Mike Lazaridis e del suo co-CEO Jim Balsillie, e l'impatto del loro unico "matrimonio d'affari" e della doppia leadership sull'azienda. Traccia il corso dell'ascesa e della discesa di RIM, evidenziando le scelte aziendali chiave, le dinamiche di mercato e gli scandali aziendali che hanno portato allo scompiglio organizzativo di RIM, alla confusione strategica e alla sconfitta finale nella gara degli smartphone.

Riassunto

Come partner e co-CEO di Research in Motion, Mike Lazaridis e Jim Balsillie insieme hanno raggiunto molto più di quanto avrebbero potuto individualmente. Il successo del loro partenariato era dovuto in gran parte alle loro competenze e talenti complementari e all'ambizione che condividevano per l'azienda che guidavano. Dopo aver trascorso diversi dei primi anni di RIM a lottare per pagare le bollette e cercare clienti, sapevano di aver incontrato una grande svolta quando hanno stipulato un contratto di servizio per aiutare il gestore wireless canadese Rogers Cantel, Inc a montare una rete mobile.Dopo diversi tentativi di prodotto falliti, il BlackBerry avrebbe preso vita e risolto l'"enigma dell'e-mail mobile" per clienti di alto livello in tutto il mondo. Il primo del suo genere, BlackBerry si distingueva in un mare di pagine a due vie goffe e dispositivi di contatto e calendario mobili. Lazaridis e Balsillie cavalcarono l'onda del successo per diversi anni, fino a quando concorrenti come Apple e Google cambiarono le regole del gioco. Scandali, una lunga guerra sui brevetti e confusione strategica hanno anche martellato RIM, alla fine lasciando l'azienda senza focus, direzione o leadership.

Partner in formazione

Il sottocane - Jim Balsillie

"Il saputello, si scopre, era davvero intelligente"

Jim Balsillie è nato a Seaforth, Ontario, Canada, vicino al Lago Huron. Jim si dimostrò un giovane venditore di successo fin da giovane, vendendo porte a porte carte di Natale e riuscendo in altri lavori imprenditoriali da ragazzo. Anche se suo padre lavorava come riparatore elettrico per mettere cibo in tavola, i Balsillie avevano un passato ricco e colorato. La famiglia discendeva da canadesi aborigeni e poteva risalire i parenti a trattative nel commercio di pellicce canadese. Jim aveva anche una zia che si era fatta un nome gestendo ballerine esotiche. Le vendite, qualunque fosse la modalità, erano nelle sue radici.

La madre di Balsillie era solita dirgli, "Jim, tu cadi sempre nella merda e risorgi profumando di rose." Fin da bambino, e certamente più tardi come CEO, Balsillie ha sempre trovato un modo per uscire al top da una situazione non a suo favore. A dodici anni, in settima elementare a Peterborough, Ontario, Balsillie fu escluso dalla lezione di matematica per aver risposto male all'insegnante. Dopo aver intrapreso lo studio autonomo, Jim ottenne il primo posto nell'esame annuale di matematica, non solo tra i suoi compagni di scuola, ma tra tutti i bambini dell'intera provincia.

Mentre cresceva e diventava un adolescente, rimase affascinato dal racconto di Peter C. Newman sulla ricca classe alta canadese, The Canadian Establishment. "Quello che Balsillie voleva veramente era essere qualcuno." Sempre ambizioso e tenace, si creò un piano a tre punti. Prima di tutto, avrebbe frequentato un'istituzione universitaria d'elite. In secondo luogo, avrebbe ottenuto un buon lavoro in contabilità presso la società Clarkson Gordon, e in terzo luogo, si sarebbe laureato alla Harvard Business School. Sebbene ambizioso, Balsillie riuscì su tutti e tre i fronti. Tuttavia, nel suo inseguimento, Balsillie non fu mai veramente in grado di nascondere quello che credeva fosse il suo status di "outsider". "In Balsillie, (compagno di classe al college) Wright vide qualcuno determinato a cambiare un mondo che credeva fosse ostile alle persone che condividevano il suo background di classe operaia e la mancanza di connessioni.

Dopo aver frequentato la Harvard Business School, non poté resistere all'opportunità di dimostrare il suo valore nel suo paese natale, il Canada, ottenendo anche una posizione di reale autorità.Piuttosto che cercare lavori di alto livello nel settore bancario o della consulenza, Balsillie ha scelto una strada alternativa dopo aver incontrato il connazionale Rick Brock ad un evento. Brock era il capo di Sutherland-Schultz, un produttore canadese di media grandezza di apparecchiature elettroniche con sede vicino a Waterloo. Dopo ulteriori discussioni con Brock, Balsillie era entusiasta della possibilità di lavorare in un'azienda tecnologica dal ritmo veloce. Dopo la laurea, si unì a Sutherland-Schultz con il titolo di vicepresidente esecutivo.

Il ragazzo elettricista - Mike Lazaridis

"In un certo senso (i miei genitori) erano imprenditori; erano esploratori. Per me, [change] era un'opportunità."

Mike Lazaridis, originariamente chiamato Mihal Lazaridis, è nato a Istanbul, in Turchia. Mike si trasferì con la sua famiglia in Canada da bambino per permettere a suo padre di cercare un impiego in una fabbrica di montaggio Chrysler a Windsor. La famiglia di immigrati lavorò duramente e nel tempo realizzò il loro sogno "canadese". I Lazaridis comprarono una casa, completa di un seminterrato che sarebbe diventato noto come "il laboratorio di Mike."

Proprio come Jim Balsillie era affascinato dal libro The Canadian Establishment, Mike Lazaridis si nutriva di The Boy Electrician, "una guida chiacchierona su come capire e costruire macchine elettriche, radio e altre attrezzature." Lazaridis era intraprendente, trovava sempre un modo per creare qualcosa di nuovo ed emozionante nel suo laboratorio.Se gli mancavano dei materiali, li avrebbe creati o li avrebbe trovati in qualche modo. Tra le altre invenzioni, ha creato il suo pannello solare, oscilloscopio e computer nel suo seminterrato.

Nel suo annuario di 8ª serie, i suoi compagni di classe hanno raffigurato Lazaridis come uno scienziato pazzo con fulmini che escono dalla sua testa. Lazaridis non era solo un genio dei libri, era esperto in tutti i temi tecnici "pratici". Il primo piano della sua scuola ospitava le aule di "laboratorio" - una classe di elettricità, una di macchinari, ecc. Al secondo piano c'erano le classi avanzate di scienze, matematica e business. Lazaridis era unico tra i suoi coetanei in quanto era una stella in entrambi i campi.

Non è stato una sorpresa quando ha scelto di specializzarsi in ingegneria elettrica all'Università di Waterloo. All'università, ha ottenuto una posizione di lavoro-studio presso la competitiva Control Data Corporation. Assegnato al turno notturno per fare diagnosi al computer, ha rapidamente superato il sistema scrivendo un programma automatico per fare il suo lavoro al posto suo. Quando è arrivato il momento della laurea e Lazaridis stava considerando diversi lavori a tempo pieno, Control Data Corporation non era un'opzione poiché aveva recentemente incontrato gravi problemi finanziari. Da questo, Mike ha imparato una lezione inestimabile. Dopo aver assistito alle difficoltà della Control Data Corporation, ha concluso che, "L'innovazione non può prosperare senza il supporto aziendale e strategie commerciali efficaci."

Senza esitazione, Lazaridis decise di creare la sua propria società di consulenza e servizi tecnologici. Il primo prodotto che sviluppò con l'amico stretto e partner commerciale Doug Fregin fu un sistema che chiamarono "Budgie." Budgie era un dispositivo pubblicitario personalizzabile che poteva visualizzare sullo schermo della TV qualsiasi cosa l'utente digitasse sulla tastiera. Sebbene il dispositivo non abbia guadagnato trazione con i potenziali clienti, ha ispirato la coppia a licenziare la loro attività. Era marzo 1984, e avevano ufficialmente iniziato "Research in Motion."

Research in motion - scalando le vette

"Le innovazioni erano promettenti, ma i compratori erano pochi."

Unendo le forze

"Voglio che questo ragazzo lavori con me... Era come incontrare la tua futura moglie. Lo sai semplicemente."

Mike Lazaridis e Doug Fregin trascorsero i primi giorni di Research in Motion, o RIM, perseguendo modeste imprese come la progettazione di soluzioni informatiche per aziende tecnologiche locali e la creazione di altri dispositivi come Budgie. Sebbene Lazaridis in particolare avesse obiettivi ambiziosi, ancora cinque anni dopo l'inizio dell'impresa la coppia stava ancora lottando per pagare le bollette, lavorando sopra un negozio di bagel a Waterloo progettando componenti elettrici.

L'interazione con il loro prossimo cliente, tuttavia, avrebbe cambiato tutto. Rogers Cantel, Inc. era di proprietà dell'uomo d'affari canadese del cavo Ted Rogers.Rogers Cantel aveva un settore specificamente dedicato a sperimentare la messaggistica sulle onde radio, e avevano un problema che non riuscivano a risolvere. Hanno chiesto l'aiuto dei servizi RIM per capire e attivare un groviglio di fili e parti che avevano acquisito dalla società svedese Ericsson. Il groviglio era chiamato Mobitex, e doveva permettere una rete di dati wireless a chiunque la controllasse. Rogers intendeva utilizzare la rete per comunicare con i suoi camion di servizio.

Quando Mike Lazaridis ha sentito l'incarico, sapeva che era importante. La rete Mobitex avrebbe attivato un "sistema basato su radio che permetteva comunicazioni su una rete di computer e dispositivi mobili." Mentre le aziende avevano sistemi e reti nelle loro sedi fisiche, non esisteva una soluzione che permettesse di raggiungere facilmente i dati o i messaggi ai dipendenti in viaggio. Anche se RIM si è messa al lavoro per attivare la rete Mobitex, il lato commerciale ha vacillato. C'erano pochi credenti e ancora meno acquirenti, nei dati mobili che Rogers stava vendendo.

Mentre RIM e Rogers lottavano con la commercializzazione e il finanziamento, Jim Balsillie stava raggiungendo la fine del suo tempo presso la società di Waterloo Sutherland-Schultz. Stava per essere acquisita, e la burocratica società di acquisizione, che seguiva le regole alla lettera, ha subito capito che Balsillie non sarebbe stato adatto per il nuovo team di gestione. Questa partenza ha riaffermato l'adesione di Balsillie alle credenze di Sun Tzu, delineate in L'arte della guerra."Non è un mondo amichevole là fuori... non puoi entrare in panico. Devi rimanere concentrato. Entri in uno stato. Emotivamente diventi formidabile. Entri in uno stato da guerriero."

Balsillie ha ricevuto un generoso pacchetto di liquidazione e intendeva investirlo in una nuova impresa. Il suo attuale capo ha consigliato RIM, un loro fornitore. Balsillie e Lazaridis si sono incontrati per la prima volta negli uffici di RIM sopra il negozio di bagel. Lazaridis indossava pantaloni della tuta. Anche se Balsillie ricorda che Lazaridis e il suo staff erano chiaramente "geek," ricorda anche che Lazaridis era "affascinante" quando parlava di tecnologia. Dal punto di vista di Lazaridis, percepiva un "dirigente sicuro di sé che capiva la banca, la finanza, la realizzazione di affari e, soprattutto, come vendere un prodotto. In altre parole, aveva tutto ciò che a Lazaridis mancava." È nata una partnership, con Lazaridis che ha mantenuto una partecipazione del 40% nell'azienda, Balsillie del 33% e gli altri partner Fregin e Barnstijn il resto. Era il 1992 e RIM, che aveva otto anni, era finalmente posizionata per iniziare a realizzare i suoi ambiziosi obiettivi.

I primi giorni

"In una giungla di predatori della tecnologia, la piccola azienda doveva essere spietata come i giganti."

Negli anni immediatamente successivi all'ingresso di Balsillie, RIM ha continuato a concentrare gli sforzi sulla rete Mobitex - mettendola in piedi, programmando strumenti per gli utenti per scrivere applicazioni per essa, e creando software per gli utenti Mobitex già connessi ad essa. Presto, tuttavia, è stato chiaro che i grandi soldi erano nell'hardware, non nel software. Mentre altri attori iniziavano a tracciare il territorio con dispositivi come il Tango di Motorola (un pager bidirezionale), il 9000 Communicator di Nokia (un costoso telefono cellulare con tastiera, delle dimensioni di un libro), e il Palm Pilot 1000 di U.S. Robotics (un elegante dispositivo con calendario, contatti e altre informazioni), RIM stava lentamente e silenziosamente costruendo una ricchezza di esperienza e conoscenza nel settore operando la rete proprietaria Mobitex e sperimentando l'hardware associato. La visione di Lazaridis era un futuro in cui il dispositivo più "logico" avrebbe inviato e ricevuto email.

RIM ha risposto per la prima volta lanciando l'Inter@active 900, noto anche internamente come "Bullfrog" a causa del suo design goffo e scadente. I primi utenti, tuttavia, sono stati colpiti dal dispositivo nonostante la sua estetica, dopo aver sperimentato la sua comodità e utilità. Se il design poteva essere migliorato, erano convinti che il prodotto sarebbe diventato un game-changer. Lazaridis ha preso la decisione cruciale di portare il design della prossima generazione "Bullfrog" in casa, mentre in precedenza era stato affidato all'esterno di RIM.

Oltre al design, il successo del prodotto dipendeva dall'espansione della rete Mobitex. Se RIM fosse riuscita a convincere il proprietario di Mobitex, ora Bell South, ad espanderla a livello nazionale, erano convinti che il prodotto avrebbe decollato. Era il 1997 e, con il design del nuovo dispositivo in corso, Bell South "scommise tutto" sull'espansione di Mobitex. Quello che sarebbe diventato noto come il dispositivo innovativo BlackBerry era in corso.

Boom di Blackberry

"Nessun altro aveva risolto l'enigma dell'e-mail mobile."

Un design del prodotto intenzionale

Dopo aver spostato il design in casa per il dispositivo di prossima generazione di RIM, Mike Lazaridis ha svolto un ruolo importante nel monitorare tutti gli elementi di hardware e software. Uno dei suoi mantra era eliminare i "punti di riflessione." Insisteva sul fatto che l'uso del dispositivo doveva essere fluido e piacevole, non un mal di testa. Piuttosto che mostrare qualsiasi "back end" agli utenti come la codifica tecnica o gli header delle e-mail, voleva nascondere tutto ciò. Piuttosto che far "vibrare" il dispositivo quando riceveva un'e-mail dal server, ha istruito il suo team a programmarlo in modo che avvertisse l'utente quando l'e-mail era stata ricevuta, decodificata e stava aspettando nella loro casella di posta.Ecco alcuni altri aspetti chiave del design che avrebbero reso il dispositivo un preferito tra i suoi utenti e i fornitori di servizi wireless:

• Layout della tastiera efficiente - I progettisti hanno eliminato tutti i tasti extra e hanno utilizzato una trackball per la navigazione. La tastiera era curva per permettere alle dita di muoversi ergonomicamente.
• Sensazione di "digitazione" soddisfacente - Lazaridis ha richiesto che una base metallica risiedesse sotto i tasti rispetto allo standard industriale in plastica, portando a un soddisfacente "click."
• Scorciatoie - La tecnologia oggi data per scontata è stata pionieristica da RIM, come due spazi che portano a un punto e una nuova capitalizzazione della frase, completamento automatico di un indirizzo email utilizzando solo poche lettere, e tenendo premuta una lettera per abilitare la capitalizzazione.
• Buona durata della batteria - Lazaridis ha garantito che, nonostante le capacità del dispositivo, non scaricasse rapidamente la batteria.
• Basso utilizzo di banda - Allo stesso modo, il dispositivo non monopolizzava i dati della rete, ma era efficiente nell'invio e nella ricezione di messaggi.
• Alto grado di sicurezza - I clienti governativi e aziendali amavano il fatto che la rete Mobitex di RIM criptasse tutte le email che attraversavano la rete, rendendole molto meno suscettibili agli hacker.

Andando al mercato

Sebbene questi aspetti del BlackBerry sarebbero stati molto apprezzati dagli utenti, all'inizio c'era confusione e disaccordo su come il dispositivo dovrebbe essere commercializzato. Gli ingegneri che avevano lavorato instancabilmente sulla tecnologia di posta elettronica innovativa che il dispositivo offriva erano fissati su nomi come PocketLink, EasyMail, MegaMail o Blade. La ricerca di mercato, tuttavia, ha mostrato che il marketing che si concentrava sulla capacità di rispondere facilmente alle email urgenti era un "trigger di ansia" per gli utenti. Invece, hanno risposto al concetto di "comodità." L'immagine di poter essere in spiaggia, allo stadio o a casa, riducendo efficacemente la propria casella di posta elettronica, risuonava molto meglio.

In definitiva, sarebbe stata la società di Sausalito, CA, Lexicon Branding a coniare il nome "BlackBerry." Avevano commissionato uno studio di linguistica sul "simbolismo del suono" che mostrava che la rapida successione del suono duro "b" connotava velocità ed efficienza. Il nome era inaspettato, accattivante e in qualche modo logico, considerando il fatto che i piccoli tasti tridimensionali assomigliavano ai sacchi di frutta del frutto.

Ora tutto ciò che rimaneva era portare il BlackBerry sul mercato. Balsillie e il team hanno coniato un soprannome per il loro approccio - il test "cucciolo", come in, "Porta a casa questo cucciolo e vedi se ti piace." Poche persone lo restituirono, poiché portava miglioramenti significativi rispetto ai rivali come il Palm VII (la cui email era goffa) e il Motorola PageWriter 2000 con la sua rete scadente. Sebbene il BlackBerry fosse una meraviglia tecnica, non erano i "tecnici" i primi adottanti. Piuttosto, erano professionisti con lavori impegnativi che trovavano il valore più grande nel BlackBerry - clienti legali, bancari e aziendali. Una volta che il "virus BlackBerry" infiltrava un'azienda, non c'era ritorno. Balsillie e la sua squadra di vendita iniziarono con un approccio guerrigliero. Avrebbero iniziato offrendo un BlackBerry a un CEO. Presto, l'esecutivo diventava così dipendente dai guadagni di produttività e dalla velocità di risposta, che avrebbe richiesto BlackBerry per tutti i suoi diretti subordinati. E si sarebbe diffuso ovunque. Non ci volle molto perché i Chief Information Officers se ne accorgessero, tuttavia, e mettessero un freno alla tattica in qualche modo. Esigevano di essere all'avanguardia in tutte le principali decisioni tecnologiche. Pertanto, Balsillie modificò il suo approccio. Invece di inviare persone di vendita esperte e loquaci a vendere il BlackBerry, assunse invece manager IT esperti, che potevano parlare la stessa lingua dei CIOs diffidenti, convincendoli del valore, della sicurezza e della durata della nuova tecnologia.

Sebbene RIM fosse già quotata alla Borsa di Toronto, era chiaro che c'era un pregiudizio verso il "successo autoctono" che ostacolava la crescita del prezzo delle azioni.Dopo una grande conferenza negli Stati Uniti dove il BlackBerry (e Balsillie) hanno riscosso un grande successo tra i principali finanziatori di Wall Street, Balsillie ha consigliato di orientarsi verso il NASDAQ. Come previsto, RIM ha preso il volo su Wall Street. A maggio del 1999 i partner erano molto ricchi, almeno sulla carta, con RIM valutata a 11 miliardi di dollari sul NASDAQ e con ricavi annuali di 85 milioni di dollari.

La partnership

"Era assolutamente incredibile vederli lavorare in quel tipo di ambiente, seduti uno accanto all'altro, dove sembrava che fossero quasi connessi nei loro cervelli."

I colleghi stretti avrebbero condiviso che Balsillie e Lazaridis avevano poco in comune oltre al loro impegno incrollabile per RIM e alla loro unificazione contro i suoi concorrenti e altri oppositori. Insieme, equilibravano "profitto e invenzione," formando un fronte solido per guidare l'azienda con le loro capacità distinte. Ad un certo punto, erano così in sintonia che condividevano segnali segreti non detti nelle riunioni. Mentre Lazaridis era il "capo innovatore," Balsillie era il "finanziere interno." Lazaridis era un intellettuale, affascinato dalla fisica quantistica, dagli studi religiosi e dalla spiritualità. Balsillie era estroverso e sociale, un appassionato di sport che si rilassava uscendo di casa e cercando la prossima avventura. "Il lavoro era l'unica lingua che i due condividevano."

Mentre gli utenti aumentavano a dismisura e la forza lavoro di RIM raddoppiava, RIM faticava a tenere il passo a livello organizzativo. Senza un back office pienamente funzionale, il personale scoprì lentamente che centinaia di utenti BlackBerry non venivano fatturati per le tariffe mensili. La rete stava anche diventando sovraccarica a causa di tutta la nuova attività. Lazaridis e Balsillie portarono dirigenti esperti, i co-Direttori Operativi Larry Conlee e Don Morrison per aiutare a mantenere la nave in rotta. Conlee era un texano massiccio, alto 6 piedi e 6 pollici, portato a bordo per aiutare Lazaridis a gestire le squadre di ingegneria nella "azienda tecnologicamente avanzata resa vulnerabile da una scarsa disciplina e coordinamento." Don Morrison, d'altra parte, era una figura paterna soprannominata "Padre Tempo" per il suo comportamento amabile e saggio. Ha supportato Balsillie sul fronte delle vendite e del marketing. I nuovi co-COO hanno contribuito molto a portare RIM da un luogo di "innovazione libera e sfrenata" alla "ferrea disciplina commerciale necessaria per favorire una crescita sostenibile." Tuttavia, al centro rimaneva l'indissolubile partnership di Mike Lazaridis, l'ingegnere e innovatore brillante, e Jim Balsillie, l'abile "squalo" del business.

RIM ha continuato la sua crescita nei primi anni 2000 in molti modi grazie alla distintiva partnership che i due uomini condividevano, e all'ordine e alla disciplina portati dai nuovi co-COO. Tuttavia, l'azienda non era senza le sue difficoltà man mano che la sua crescita si espandeva.I partner hanno guidato miglioramenti molto necessari alla rete Mobitex per ospitare più traffico, e alla fine hanno ceduto le funzioni di back office al partner di rete Bell South. Questo ha permesso al team di concentrarsi maggiormente sulle BlackBerry di prossima generazione. La corsa allo smartphone era in pieno svolgimento.

I primi segnali di avvertimento hanno iniziato a emergere sulla capacità di RIM di navigare in un mercato recentemente competitivo. RIM è stata lenta ad abbracciare completamente i cambiamenti chiave del mercato. Ad esempio, Lazaridis si è fortemente opposto, almeno inizialmente, ai miglioramenti della BlackBerry come la capacità di chiamata vocale, video e uno schermo a colori, sostenendo che RIM produceva dispositivi funzionali, non giocattoli. Presto, tuttavia, c'era consenso sul fatto che la BlackBerry dovesse in effetti essere un telefono. Il design iniziale era incredibilmente povero, tuttavia, "La forma era strana. Era una calcolatrice, un pezzo di pane tostato," ha detto Jason Griffin, capo del design dei prodotti RIM. Sempre consapevole dell'importanza del design e della rimozione dei "punti di pensiero," Lazaridis ha guidato un redesign, chiamandolo "Charm." Il 20% più sottile e più lungo, Charm ricordava molto di più un telefono. Le vendite di BlackBerry sono cresciute di conseguenza, raddoppiando da 1 milione di utenti nel febbraio 2004 a 2 milioni di utenti nell'ottobre 2004, e poi di nuovo a 3 milioni nel marzo 2005.

RIM ha dimostrato ulteriormente l'affidabilità e il valore del BlackBerry, quando l'11 settembre 2001, tra innumerevoli chiamate vocali fallite e altre comunicazioni, i BlackBerry hanno trasmesso messaggi importanti a parenti e funzionari governativi mentre le notizie degli attacchi si diffondevano a livello nazionale. Poco dopo, i BlackBerry hanno avuto un grande successo con i clienti governativi. Nell'aftermath della tragedia, il governo degli Stati Uniti ha fornito a ciascun membro della Camera il proprio BlackBerry.

Il dispositivo e la costante comunicazione che ha reso possibile hanno cambiato il volto della vita aziendale in tutto il mondo. Con l'affermarsi di una cultura del lavoro 24/7, gli utenti sono diventati dipendenti dai loro BlackBerry. Il presidente di Intel, Andy Grove, ha scherzato sul fatto che RIM avrebbe dovuto essere segnalata alla Drug Enforcement Administration per la qualità additiva del dispositivo. Il CEO di Salesforce lo ha definito l'"eroina della computazione mobile." Celebrità, reali, politici e leader mondiali sono stati tutti visti intenti a utilizzare i loro BlackBerry. Il BlackBerry stava davvero prosperando.

Research in motion - caduta

"RIM era una società con un solo prodotto che lottava con un'immagine di marca danneggiata e un prodotto obsoleto. Anni di confusione strategica e scarsa esecuzione del prodotto avevano raggiunto il produttore del BlackBerry."

Guerre dei brevetti

"Per la prima volta nella sua vita, Balsillie si è confrontato con un problema che non poteva risolvere.

"

L'ascesa vertiginosa di RIM attraverso BlackBerry sarebbe stata quasi eguagliata dalla sua incredibile discesa negli anni successivi. Piuttosto che un evento in particolare, ce ne sono stati diversi che hanno portato alla caduta di RIM e alla partenza finale di Mike Lazaridis e Jim Balsillie.

Uno dei primi segnali di problemi è arrivato già nel 2001, quando una piccola azienda conosciuta come NTP Inc ha avviato cause legali contro RIM, sostenendo che RIM stava violando diversi brevetti di proprietà di NTP. NTP era guidata da un uomo di nome Thomas Campana e dal suo amico e ex avvocato aziendale Donald Stout. Entrambi gli uomini avevano lavorato presso l'azienda Telefind, che era stata supportata da AT&T per un certo periodo. Ma, dopo che AT&T si è ritirata, Telefind è fallita e Campana è rimasto con nient'altro che alcuni brevetti a suo nome. Attraverso NTP, Campana e Stout hanno iniziato gli sforzi per monetizzare i brevetti scrivendo decine di lettere alle aziende in cerca di canoni di licenza e suggerendo la violazione dei brevetti. Le lettere a RIM sono state inviate e inizialmente in gran parte ignorate da entrambe le parti, fino a quando un articolo del Wall Street Journal sui brevetti di successo di RIM è stato pubblicato, mettendo effettivamente "un bersaglio sulle loro spalle" per NTP. Campana e Stout hanno colto l'occasione, e nel novembre 2001 hanno presentato un caso presso il Tribunale Distrettuale Orientale della Virginia contro RIM.

Il processo è stato particolarmente duro per Lazaridis, l'ingegnere brillante la cui proprietà intellettuale era al centro del successo di RIM.Gli avvocati di NTP sono stati particolarmente aggressivi con Lazaridis sul banco dei testimoni, ed era chiaro che era scosso. Come raccontato da Larry Conlee, "Quello che ho percepito da Mike era un sacco di dolore. Ecco il fondatore dell'azienda che viene accusato di aver truffato queste persone e che la sua tecnologia è sbagliata. Ne è stato personalmente ferito." La giuria ha deliberato per meno di cinque ore, concludendo che RIM aveva effettivamente violato cinque dei brevetti di NTP. Hanno richiesto che RIM pagasse a NTP una somma forfettaria di $53.7 milioni e diritti di royalty dell'8.55%, sommando a più di $250 milioni all'anno. Era un requisito impensabile per RIM. Hanno reagito contro la sentenza, cercando ulteriori contenziosi per esplorare la questione. Con Lazaridis messo da parte, Balsillie ha gestito la questione nel frattempo, ma era altrettanto scosso, richiedendo ritiri anonimi e impiegando un coach di vita personale per gestire lo stress. Il giudice che ha deciso contro di loro minacciava di escludere RIM dal mercato statunitense se non si fosse raggiunto un accordo. Questo non era un rischio che potevano correre. Infine, nel 2004, il caso si è concluso, con RIM che ha pagato a NTP una somma una tantum di $612.5 milioni. Oltre ai fondi, tuttavia, il costo per RIM era molto più profondo. Patrick Spence, un alto dirigente di vendite e marketing sotto Balsillie ricorda l'ordeal, "Abbiamo perso parte di ciò che eravamo attraverso quello. Questo è in definitiva il costo per l'azienda. Non sono i $612 milioni. È quello che ci è costato in termini di distrazione da dove dovevamo andare."

Opzioni illegali

"Seduto accanto all'uomo che riteneva responsabile dell'incubo regolatorio, [Lazaridis] aveva l'aspetto di un generale sconfitto.[/EDQ]

Sembra che il contenzioso sui brevetti fosse appena concluso quando RIM è stata colpita da un altro incubo. Era il 2006, e RIM era stata inserita in un elenco di aziende che avevano retrodatato illegalmente le opzioni per i dirigenti dell'azienda. Una forma di compensazione, le opzioni sono più preziose quando acquisite originariamente in un momento in cui erano scambiate a prezzi più bassi, aumentando di valore man mano che un'azienda migliora la sua posizione finanziaria. Dopo un'indagine da parte dei regolatori, hanno concluso che RIM soffriva di "una gestione disordinata.[/EDQ] L'indagine ha richiesto a Balsillie di dimettersi da presidente del consiglio, tra le altre richieste. Nella primavera del 2007, la Securities & Exchange Commission e il Dipartimento di Giustizia degli Stati Uniti "hanno messo alla griglia" Balsillie, Lazaridis e altri dirigenti riguardo ai registri delle e-mail che provavano la loro conoscenza, partecipazione e leadership nella richiesta di retrodatazione delle opzioni per decine di dipendenti, gonfiando illegalmente la loro retribuzione.

Ancora una volta, Lazaridis l'ha presa molto male. Era "completamente umiliato" e, secondo Larry Conlee, "Penso che Mike si sentisse tradito [da Balsillie]." Lazaridis dice, "Era doloroso. Ero spaventato. Non lo capivo." Jim, per la sua parte, era anche profondamente ferito.Senza che lui lo sapesse, gli avvocati di Lazaridis avevano cercato clemenza per il loro cliente, sostenendo che Lazaridis non aveva pienamente compreso i requisiti legali o i processi attorno alle compensazioni delle opzioni. Balsillie si sentì tradito e anche lui fu gettato sotto l'autobus, e il divario tra i partner che era iniziato con lo scandalo NTP si approfondì. Mentre RIM fu costretta a pagare $90 milioni come penalità, la principale conseguenza non fu il nome macchiato della società da un punto di vista di governance o il costo finanziario, ma il caos che causò nella relazione tra Balsillie e Lazaridis. "Il matrimonio d'affari di 15 anni stava andando in pezzi."

Concorrenza e distrazione

"Vestito con la sua firma maglione nero a collo alto e jeans sbiaditi la mattina del 9 gennaio 2007, il fondatore di Apple annunciò che avrebbe 'cambiato tutto.'"

Mentre RIM combatteva gli scandali, un altro giocatore non perdeva tempo nella corsa degli smartphone. A partire dal 2007, Apple annunciò l'iPhone e la sua partnership con AT&T. Inizialmente, RIM non si sentì minacciata. L'iPhone andava contro quasi tutto ciò che Lazaridis aveva intenzionalmente progettato il BlackBerry per essere e fare. Per esempio, non era convinto che il futuro fosse nel "touch." Amava troppo il soddisfacente "click click" e la tastiera tattile del BlackBerry. Inoltre, prevedeva che gli utenti iPhone avrebbero iniziato a intasare le reti con tutto l'uso dei dati, e che le batterie si sarebbero scaricate rapidamente.Aveva ragione sui due ultimi punti, ma non sulle reazioni degli operatori e degli utenti. L'aumento del traffico, le chiamate interrotte e il servizio scadente sulla rete AT&T non erano un problema per molti. "La conservazione della larghezza di banda era la priorità di ieri." E, agli utenti di iPhone non importava della durata della batteria. Portavano semplicemente con sé dei caricatori o una batteria extra.

Mentre l'iPhone stava avendo successo con i consumatori, RIM era ancora riluttante a prestare attenzione. Questo era in parte dovuto alla continua crescita esponenziale di RIM nei mercati emergenti e ai numerosi scandali che competevano per l'attenzione. RIM ha tuttavia imparato una cosa. "La bellezza conta," ha detto David Yach, Chief Technology Officer di RIM. Sebbene i clienti aziendali apprezzassero la sicurezza e l'affidabilità più di tutto, il consumatore medio era diverso, e RIM doveva iniziare ad ascoltare.

Era agosto 2007, e l'operatore wireless Verizon era in difficoltà. Aveva bisogno di una risposta all'iPhone. Poiché AT&T aveva ancora l'esclusiva sulle vendite di iPhone, Verizon si era rivolta a RIM. Erano ansiosi di sentire cosa stesse progettando Lazaridis. Lazaridis li ha introdotti alla sua visione per il concorrente dell'iPhone. Si sarebbe chiamato "Storm." Il concetto del BlackBerry Storm è stato un successo - un grande touchscreen che era ancora in grado di "cliccare." Avrebbe unito l'attraente touchscreen di vetro così popolare con l'iPhone con l'approccio alla tastiera tipico di BlackBerry.Quando Lazaridis condivise la sua visione con il suo team di ingegneri, tuttavia, non fu accolto con lo stesso entusiasmo. Aveva dato loro una scadenza di 9 mesi, e molti membri del suo team senior dissero che non era possibile.

Nonostante le recensioni negative e l'affidabilità, Storm fu inizialmente un successo di vendite, poiché Verizon sussidiò il prezzo per i clienti che erano ansiosi di provare il nuovo dispositivo, soprattutto data la forte reputazione di RIM. Più tardi, tuttavia, dopo che gli utenti di Storm iniziarono a restituire i loro dispositivi a frotte, Verizon ne ebbe abbastanza. Chiesero 500 milioni di dollari a RIM come risarcimento per i telefoni difettosi e il tempo del personale speso per gestire gli abbonati arrabbiati. Poiché Verizon aveva firmato un contratto accettando i telefoni, avevano poco potere di contrattazione.La negoziazione si è conclusa con l'accettazione da parte di Verizon delle concessioni di RIM di fornire riparazioni gratuite per gli Storm e finanziare gli aggiornamenti del dispositivo per i clienti insoddisfatti. Il danno più duraturo, tuttavia, è stato alla relazione generale tra RIM e Verizon. Verizon avrebbe presto iniziato a distanziarsi dalla partnership, cercando la loro risposta all'iPhone altrove.

All'incirca nello stesso periodo, anche Google ha iniziato a entrare nel campo degli smartphone. Dopo aver abbandonato i loro sforzi per sviluppare uno smartphone completamente touch (ancora in fase di ricerca e design), hanno adottato un approccio diverso. Hanno puntato a giocare nel mondo dei sistemi operativi, rendendo il sistema Android disponibile a qualsiasi produttore di hardware che lo desiderasse. Questo ha cambiato il gioco quasi tanto quanto l'iPhone, aggiungendo in effetti un numero quasi illimitato di telefoni concorrenti. Quando Verizon ha annunciato una partnership con Motorola e i loro telefoni Android nel 2009, RIM ha visto la scrittura sul muro.

Mentre RIM combatteva scandali e una serie di nuovi concorrenti, i suoi leader iniziavano a impegnarsi in attività al di fuori dell'azienda che inviavano il messaggio sbagliato agli investitori, ai dipendenti e ad altri stakeholder. Balsillie ha iniziato a perseguire il suo sogno di possedere una franchigia NHL. Era determinato a portare una squadra sul suolo canadese. Questo non è andato giù bene agli esecutivi della NHL. Ha avuto due tentativi falliti di acquisire squadre - prima i Pittsburg Penguins nel 2006, e poi i Nashville Predators nel 2007, ma era il $212.Un accordo da 5 milioni per i Phoenix Coyotes che ha definitivamente sigillato la bara sui suoi sogni NFL. "Aveva un sacco di soldi e celebrità, ma ha cercato di forzare la lega come se stesse superando in astuzia Nokia e Palm."

Dal punto di vista di Balsillie, "il commissario [NHL] ha giocato la carta 'Ti facciamo entrare e poi vedremo [se puoi spostare la squadra in Canada]' molte volte con me..." Balsillie voleva la conferma che avrebbe potuto spostare la squadra in Canada, mentre la NHL era ripetutamente imbarazzata dal fatto che molte offerte non andassero a buon fine. La NHL ha finito per rifiutare l'offerta di Balsillie a causa di uno statuto che richiedeva che i proprietari fossero "di buon carattere e integrità." Balsillie ha percepito questo come assurdo, dato che molti proprietari attuali o passati erano stati incarcerati per corruzione o evasione fiscale, e almeno uno era un ex-mafioso. Questo fiasco ha fatto poco altro che distrarre Balsillie dal ridefinire la strategia di RIM in un mercato degli smartphone sempre più affollato. Gli estranei hanno iniziato a mettere in dubbio il suo impegno e la sua concentrazione in un momento molto importante per l'azienda.

Anche Lazaridis stava perseguendo sforzi "extracurriculari" nel risveglio del successo iniziale di RIM, e facendo così stava perdendo di vista l'obiettivo in movimento che era il futuro strategico di RIM. Proprio come i Bell Labs di AT&T avevano seminato finanziamenti che si erano trasformati in Silicon Valley, intendeva fondare una "Quantum Valley" a Waterloo, in Canada, donando 200 milioni e più per istituire l'Istituto Perimeter.L'Istituto, situato presso l'Università di Waterloo, avrebbe condotto ricerche per "sfruttare le particelle subatomiche microscopiche," uno dei sogni di Lazaridis.

La combinazione di scandali dannosi, concorrenti in rapida ascesa e luccicanti "progetti collaterali" ha lasciato RIM impreparata all'inizio del secondo decennio del 21° secolo. Nei primi giorni di RIM, Lazaridis amava affermare che ci sarebbe "sempre un altro salvagente," che fosse un nuovo investitore, la sua prossima grande innovazione o un promettente cliente. Tuttavia, con l'arrivo del prossimo capitolo, quello che non apprezzava era che non sarebbe stato in grado di sopravvivere sul salvagente senza il suo partner, Balsillie. E quella relazione, gravemente stressata a causa di tutti i problemi che RIM aveva affrontato e dei tradimenti personali che entrambi avevano sentito, non era in grado di salvarli.

Ricerca in movimento - coda di rottura

"Le due organizzazioni che riportavano a ciascun CEO diventavano sempre più silos disfunzionali e terreni di coltura per la diffidenza, la politica e il settarismo, mentre strati di ambiguità e incertezza consumavano i dirigenti di punta dell'azienda."

Disfacimento organizzativo

La cultura aziendale di RIM si era deteriorata. RIM iniziò con una cultura imprenditoriale guidata dagli ingegneri che premiava le menti più brillanti. In seguito, con l'arrivo di Balsillie, Conlee e altri dirigenti aziendali, si trasformò in un marchio iconico all'avanguardia della tecnologia.Ora, mentre la sua reputazione vacillava e i concorrenti la insidiavano, lavorare in RIM stava diventando sempre meno una situazione ideale.

Ai livelli più alti, c'era un senso di disorganizzazione. A seguito dello scandalo delle opzioni, la società di consulenza Protiviti è stata chiamata per valutare le pratiche di gestione e di sala riunioni. Hanno incontrato resistenza tra i dipendenti di RIM, che si rifiutavano di incontrare i consulenti, rimuovevano passaggi chiave dai documenti richiesti, li proibivano di fare copie e annullavano del tutto le interviste. Il rapporto di Protiviti dettagliava una lunga lista di problemi con la salute organizzativa. Da quando Balsillie era stato ordinato di dimettersi dal consiglio, non era stato nominato un nuovo presidente. Inoltre, la posizione di Chief Financial Officer era rimasta vacante dal momento della partenza del CFO di RIM durante lo scandalo. Non c'era un piano di successione per i futuri leader oltre a Lazaridis e Balsillie, nessuna responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi tra i dipendenti e "eccessiva deferenza" nei confronti dei co-CEO. Ancora più allarmante, c'era ancora qualche malpratica nell'emissione di opzioni ai dipendenti.

L'organizzazione è stata ulteriormente destabilizzata con la partenza di Larry Conlee, che aveva mantenuto i team di ingegneria sulla giusta strada. Senza la sua presenza, i canali decisionali erano poco chiari.Senza qualcuno che aiutasse a risolvere i problemi quotidiani, i problemi maggiori sono emersi troppo tardi, e Lazaridis e Balsillie hanno discusso apertamente nelle riunioni su questioni come la qualità del prodotto e le scadenze.

Confusione strategica

Aggiungendo agli stressor c'era il fallimento del PlayBook, il tentativo di RIM di rispondere all'iPad. Il segmento di clientela del PlayBook, la proposta di valore e il branding generale erano incredibilmente poco chiari. Precipitato sul mercato, mancava di molte delle funzionalità (come applicazioni e email) che gli utenti di solito apprezzavano nei BlackBerry, o che la ricerca di mercato mostrava che apprezzavano in un tablet. Finanziariamente, RIM non poteva più mascherare le sue tendenze discendenti con la sua crescita nei mercati emergenti. Nel 2011, RIM ha annunciato che si aspettava un'outlook più debole per l'anno rispetto a quanto era stato previsto. In un periodo di due anni, Verizon era passata dall'acquisto di più del 95% dei suoi smartphone da RIM, all'acquisto del 5% da RIM.

Se Balsillie e Lazaridis potevano concordare su una cosa in quel momento, era che RIM aveva bisogno di un importante salvagente. Il problema era, tuttavia, che non riuscivano a concordare su come doveva essere. Lazaridis era convinto che il futuro fosse con BlackBerry 10. Aveva fiducia in una nuova azienda che RIM aveva acquisito e che sperava avrebbe rivisto il sistema operativo per il dispositivo. Balsillie, tuttavia, era sicuro che il cammino di RIM fosse nel diventare un'azienda di software e servizi."Lazaridis e Balsillie hanno tirato l'azienda in direzioni opposte con ambizioni strategiche contrastanti." Alla fine, il tempo è effettivamente scaduto per la coppia di iconoclasti che insieme avevano aperto la strada al mercato degli smartphone.

La fine di un'era

Il 2011 stava volgendo al termine, e le cose sembravano sempre più oscure per RIM. C'era stato recentemente un blackout della rete di 72 ore e RIM era stata costretta a svalutare $485 milioni di inventario PlayBook. Balsillie aveva perso le staffe con il consiglio di amministrazione e con il gruppo di consulenza Monitor, che era stato coinvolto su raccomandazione del consiglio per fornire chiarezza strategica. Stava diventando sempre più chiaro che i rapporti tra i CEO erano praticamente finiti, e che le loro possibilità di estrarre RIM dalla sua attuale situazione erano praticamente nulle. Due membri del consiglio hanno visitato separatamente Balsillie e Lazaridis, suggerendo di iniziare a cercare sostituti. I CEO, tuttavia, si erano incontrati per settimane con la consapevolezza che il loro tempo in RIM stava finendo. Concordarono di dimettersi, e che Thornsten Heins, l'attuale leader della divisione hardware di RIM, sarebbe diventato CEO. Il cambiamento, annunciato il 22 gennaio 2012, non avrebbe portato agli azionisti e ai dipendenti il sollievo e la chiarezza che desideravano. Annunciato come scelto personalmente da Balsillie e Lazaridis nel comunicato stampa ufficiale, fin dall'inizio Heins è stato visto sfavorevolmente da coloro che chiedevano con impazienza un cambiamento al vertice.Heins prese le redini e puntò tutto su BlackBerry 10, che non riuscì a distinguersi in un mercato ormai incredibilmente affollato di smartphone touchscreen. Heins non durò due anni come CEO.

Sebbene sia Balsillie che Lazaridis avessero inizialmente accettato di rimanere nel consiglio e svolgere ruoli di consulenza significativi, entrambi si dimisero completamente poco dopo aver lasciato i loro ruoli di CEO. Vedere RIM portata in direzioni diverse da quelle che avevano immaginato era troppo doloroso da sopportare dalla panchina. Quello che avevano costruito non esisteva più, e i due visionari si ritirarono nelle loro vite private e passioni. Tristemente, gli uomini che erano una volta così vicini hanno parlato solo in un'occasione da quando hanno lasciato le loro posizioni in RIM.

L'esperto di risanamento John Chen è l'attuale CEO di "RIM," che è stato rinominato "BlackBerry" sotto Heins. BlackBerry, non più un attore principale e nel processo di continuare a reinventarsi, detiene attualmente meno dell'1% di quota di mercato degli smartphone globali.