Losing the Signal

Синопсис

Хотели бы вы узнать, как компания, создавшая один из самых зависимых продуктов в мире и открывшая новый рынок, спустилась на дно, удерживая всего 1% своего рынка после потери своего пути? Это резюме книги дает представление о том, что способствовало быстрому росту и стремительному падению Research in Motion, канадской технологической компании, создавшей смартфон BlackBerry.

Losing the Signal предоставляет уникальный доступ к многим ключевым игрокам внутри RIM. Он охватывает истории основателя Майка Лазаридиса и его совместного генерального директора Джима Балсилли, а также влияние их уникального "бизнес-брака" и двойного руководства на компанию. Он отслеживает путь взлета и падения RIM, выделяя ключевые бизнес-решения, динамику рынка и корпоративные скандалы, которые привели к организационному распаду RIM, стратегическому замешательству и окончательному поражению в гонке смартфонов.

Резюме

Будучи партнерами и совместными генеральными директорами Research in Motion, Майк Лазаридис и Джим Балсилли вместе достигли гораздо большего, чем они могли бы по отдельности. Успех их партнерства во многом обусловлен их дополняющими навыками и талантами, а также амбициями, которые они разделяли в отношении компании, которой они руководили. После того, как они провели несколько первых лет работы в RIM, борясь за оплату счетов и ища клиентов, они поняли, что совершили большой прорыв, когда заключили контракт на обслуживание с канадским мобильным оператором Rogers Cantel, Inc для создания мобильной сети.Несколько неудачных попыток создания продукта спустя, BlackBerry ожил и решил "загадку мобильной электронной почты" для мощных клиентов по всему миру. Первый в своем роде, BlackBerry выделялся на фоне громоздких двухсторонних пейджеров и мобильных устройств для контактов и календаря. Лазаридис и Балсилли ездили на волне успеха в течение нескольких лет, пока конкуренты, такие как Apple и Google, не изменили игру. Скандалы, затяжная патентная война и стратегическое замешательство также нанесли удар по RIM, в конечном итоге оставив компанию без фокуса, направления или руководства.

Партнеры в процессе создания

Недооцененный - Джим Балсилли

"Умник, как оказалось, действительно был умным"

Джим Балсилли родился в Сифорте, Онтарио, Канада, недалеко от озера Гурон. Джим проявил себя как начинающий продавец с молодых лет, торгуя рождественскими открытками из двери в дверь и успешно работая на других предпринимательских работах в детстве. Хотя его отец работал электриком, чтобы кормить семью, у Балсилли было богатое и яркое прошлое. Семья происходила от коренных канадцев и могла проследить родственные связи до сделок в канадской торговле мехами. У Джима также была тетя, которая прославилась управлением экзотическими танцовщицами. Продажи, вне зависимости от формы, были в его корнях.

Мать Балсилли говорила ему: "Джим, ты всегда попадаешь в дерьмо и выходишь, пахнув розами. Даже будучи ребенком, а затем, несомненно, двигаясь вперед в качестве генерального директора, Балсилли всегда находил способ оказаться в верхней части ситуации, не в его пользу. В двенадцать лет, будучи учеником 7 класса в Питерборо, Онтарио, Балсилли был исключен из класса по математике за грубость в отношении учителя. После самостоятельного изучения, Джим занял первое место на ежегодном экзамене по математике, не только среди своих одноклассников в школе, но и среди всех детей во всей провинции.

Становясь подростком, он увлекся историей Питера С. Ньюмана о канадском богатом верхнем классе, Канадское эстеблишмент. "Чего Балсилли действительно хотел, так это стать кем-то." Всегда амбициозный и упорный, он создал для себя трехступенчатый план. Во-первых, он поступит в элитное учебное заведение. Во-вторых, он получит хорошую работу в бухгалтерии в фирме Кларксон Гордон, и, в-третьих, он окончит Гарвардскую бизнес-школу. Несмотря на высокие амбиции, Балсилли преуспел на всех трех фронтах. Однако, в своих стремлениях, Балсилли никогда действительно не мог скрыть то, что, по его мнению, было его статусом "аутсайдера". "В Балсилли (однокурсник) Райт видел человека, который был решен изменить мир, который, по его мнению, был устроен против людей, разделяющих его рабочий класс и отсутствие связей."

После посещения Гарвардской бизнес-школы, он не мог устоять перед возможностью доказать себя в своей родной стране Канаде, одновременно получив позицию реальной власти.Вместо того чтобы искать высококвалифицированные должности в банковской сфере или консалтинге, Балсилли выбрал альтернативный путь после встречи с соотечественником Риком Броком на одном из мероприятий. Брок был главой Sutherland-Schultz, среднего по размеру канадского производителя электронного оборудования, главный офис которого находился недалеко от Ватерлоо. После дальнейших обсуждений с Броком, Балсилли был взволнован возможностью работать в динамичной технологической компании. После окончания учебы он присоединился к Sutherland-Schultz на должность исполнительного вице-президента.

Мальчик-электрик – Майк Лазаридис

"В каком-то смысле (мои родители) были предпринимателями; они были исследователями. Для меня, [change] было возможностью."

Майк Лазаридис, настоящее имя которого Михал Лазаридис, родился в Стамбуле, Турция. Майк переехал со своей семьей в Канаду в детстве, чтобы его отец мог работать на автосборочном заводе Chrysler в Виндзоре. Иммигрантская семья усердно работала и со временем достигла своей "канадской" мечты. Лазаридисы купили дом, в подвале которого была оборудована "лаборатория Майка".

Так же как Джим Балсилли был очарован книгой The Canadian Establishment, Майк Лазаридис питался The Boy Electrician, "разговорчивым руководством по пониманию и созданию электрических машин, радио и другого оборудования." Лазаридис был находчив, всегда находя способ создать что-то новое и захватывающее в своей мастерской.Если ему не хватало материалов, он создавал их или как-то их находил. Среди прочих изобретений он создал свою собственную солнечную панель, осциллограф и компьютер в своем подвале.

В своем годовом альбоме 8 класса его одноклассники изобразили Лазаридиса как безумного ученого с молниями, выходящими из его головы. Лазаридис был не только умным по книгам, он был сведущ во всех связанных "практических" технических темах. На первом этаже его школы находились "мастерские" классы - электрический класс, машиностроительный и т.д. На втором этаже были продвинутые классы по науке, математике и бизнесу. Лазаридис был уникален среди своих сверстников тем, что он был звездой в обоих областях.

Не было никакого сюрприза, когда он выбрал специальность электроинженера в Университете Ватерлоо. В колледже он получил место в рамках программы работы и обучения в конкурентной корпорации Control Data. Назначенный на ночную смену для диагностики компьютеров, он быстро перехитрил систему, написав автоматическую программу для выполнения своей работы за него. Когда пришло время окончания учебы и Лазаридис рассматривал различные варианты полноценной работы, корпорация Control Data не была вариантом, поскольку недавно столкнулась с серьезными финансовыми трудностями. Из этого Майк извлек бесценный урок. Наблюдая за трудностями корпорации Control Data, он пришел к выводу, что "Инновации не могут процветать без корпоративной поддержки и эффективных коммерческих стратегий.

Несмотря на все, Лазаридис решил создать свою собственную консалтинговую и технологическую компанию. Первым продуктом, который он разработал вместе с близким другом и деловым партнером Дагом Фрегином, стала система, которую они назвали "Budgie". Budgie было устройством для настраиваемой рекламы, которое могло отображать на телевизоре все, что пользователь вводил на клавиатуре. Хотя устройство не вызвало интереса у потенциальных клиентов, оно вдохновило пару на лицензирование своего бизнеса. Это было в марте 1984 года, и они официально начали "Research in Motion".

Research in motion – восхождение

"Инновации были многообещающими, но покупателей было мало."

Объединение

"Я хочу, чтобы этот парень работал со мной... Это было как встреча с будущей женой. Вы просто знаете."

Майк Лазаридис и Даг Фрегин провели ранние годы Research in Motion, или RIM, занимаясь скромными проектами, такими как разработка компьютерных решений для местных технологических компаний и создание других устройств, таких как Budgie. Хотя у Лазаридиса были амбициозные цели, через пять лет после начала проекта пара все еще испытывала трудности с оплатой счетов, работая над магазином бейглов в Ватерлоо и проектируя электрические компоненты.

Однако взаимодействие с их следующим клиентом, Rogers Cantel, Inc., которая принадлежала канадскому кабельному бизнесмену Теду Роджерсу, изменило все.У Rogers Cantel было подразделение, специализирующееся на экспериментах с передачей сообщений по радиоволнам, и они столкнулись с проблемой, которую не могли решить. Они привлекли услуги RIM, чтобы помочь им разобраться и активировать кучу проводов и деталей, которые они приобрели у шведской компании Ericsson. Этот беспорядок назывался Mobitex, и он должен был обеспечить беспроводную сеть данных для того, кто ей управляет. Rogers планировал использовать сеть для связи со своими служебными автомобилями.

Когда Майк Лазаридис услышал о задании, он понял, что это большое дело. Сеть Mobitex активировала "радиосистему, которая обеспечивала связь в сети компьютеров и мобильных устройств". Хотя у корпораций были системы и сети на их физических местах, не было решения, которое позволило бы легко доставлять данные или сообщения сотрудникам, которые путешествуют. Хотя RIM приступил к активации сети Mobitex, коммерческая сторона застопорилась. Было мало верующих и еще меньше покупателей мобильных данных, которые продавал Rogers.

Пока RIM и Rogers боролись с коммерциализацией и финансированием, Джим Балсилли приближался к концу своего времени в фирме Waterloo Sutherland-Schultz. Ее приобретали, и бюрократическая, строго следующая правилам фирма по приобретению сразу увидела, что Балсилли не подойдет новой команде руководителей. Этот уход еще раз подтвердил приверженность Балсилли учениям Сунь-цзы, изложенным в Искусстве войны.Мир там не дружелюбный... нельзя паниковать. Нужно оставаться сосредоточенным. Вы попадаете в состояние. Эмоционально вы становитесь неприступным. Вы переходите в состояние воина."

Балсилли получил щедрый выходной пакет и намеревался вложить его в новое предприятие. Его нынешний босс рекомендовал RIM, их поставщика. Балсилли и Лазаридис впервые встретились в офисах RIM над бейгл-магазином. Лазаридис был в толстовке. Хотя Балсилли вспоминает, что Лазаридис и его сотрудники были явно "ботанами", он также вспоминает, что Лазаридис был "очаровательным" в разговорах о технологиях. С точки зрения Лазаридиса, он видел "уверенного руководителя, который понимал банковское дело, финансы, сделки и, что самое главное, как продавать продукт. Другими словами, у него было все, чего не было у Лазаридиса." Так родилось партнерство, при котором Лазаридис сохранил 40% акций компании, Балсилли - 33%, а остальные партнеры Фрегин и Барнстейн - остаток. Это был 1992 год, и восьмилетний RIM наконец был готов начать реализацию своих амбициозных целей.

Ранние годы

"В джунглях технологических хищников, маленькой компании приходилось быть такой же беспощадной, как гиганты."

В годы, следующие сразу после того, как Балсилли присоединился, RIM продолжала сосредотачивать усилия на сети Mobitex - запуская ее, создавая инструменты для пользователей для написания приложений для нее и создавая программное обеспечение для уже подключенных к ней пользователей Mobitex. Однако вскоре стало ясно, что большие деньги были в оборудовании, а не в программном обеспечении. В то время как другие игроки начали осваивать территорию с устройствами, такими как Tango от Motorola (двухсторонний пейджер), 9000 Communicator от Nokia (дорогой мобильный телефон с клавиатурой, размером с книгу) и Palm Pilot 1000 от U.S. Robotics (изящное устройство с календарем, контактами и другой информацией), RIM медленно и тихо накапливала богатый опыт и знания в секторе, управляя собственной сетью Mobitex и экспериментируя с соответствующим оборудованием. Видение Лазаридиса было будущим, где самое "логичное устройство" будет отправлять и получать электронную почту.

RIM впервые ответила, запустив Inter@active 900, также известный внутри компании как "Bullfrog" из-за его громоздкого и плохого дизайна. Однако ранние пользователи были впечатлены устройством, несмотря на его эстетику, после того как они испытали его удобство и практичность. Если бы дизайн мог быть улучшен, они были убеждены, что продукт станет игрой-меняющим. Лазаридис принял решающее решение привести дизайн следующего поколения "Bullfrog" внутрь компании, в то время как ранее он был заключен вне RIM.

В дополнение к дизайну, успех продукта зависел от расширения сети Mobitex. Если бы RIM смог убедить владельца Mobitex, теперь Bell South, расширить его на всю страну, они были уверены, что продукт взлетит. Был 1997 год, и, с дизайном нового устройства в процессе, Bell South "ставил все на карту" на расширение Mobitex. То, что станет известным как главное инновационное устройство BlackBerry, было в процессе.

Blackberry взрывается

"Никто другой не решил загадку мобильной электронной почты."

Целенаправленный дизайн продукта

После переноса дизайна внутрь для следующего поколения устройств RIM, Майк Лазаридис играл большую роль в контроле всех элементов аппаратного и программного обеспечения. Одним из его мантр было устранение "точек раздумий". Он настаивал на том, что использование устройства должно быть бесшовным и приятным, а не головной болью. Вместо того чтобы показывать любую "заднюю часть" пользователям, как техническое кодирование или заголовки в электронных письмах, он хотел скрыть все это. Вместо того чтобы устройство "жужжало", когда устройство получало электронное письмо от сервера, он поручил своей команде программировать его так, чтобы оно предупреждало пользователя, когда электронное письмо было получено, декодировано и ждало в их почтовом ящике.Вот некоторые другие ключевые аспекты дизайна, которые сделали устройство любимцем среди его пользователей и беспроводных операторов:

• Эффективная раскладка клавиатуры – Дизайнеры избавились от всех лишних клавиш и использовали трекбол для навигации. Клавиатура была изогнута для эргономичного движения большими пальцами.
• Удовлетворительное ощущение от "набора текста" – Лазаридис потребовал, чтобы под клавишами находилась металлическая основа, а не пластиковый стандарт отрасли, что приводило к удовлетворительному "щелчку".
• Ярлыки – Технологии, которые сегодня воспринимаются как само собой разумеющиеся, были впервые внедрены RIM, такие как два пробела, ведущих к точке и новому предложению, автозавершение электронного адреса с использованием всего нескольких букв, и удержание буквы для включения заглавной буквы.
• Хорошая продолжительность работы от батареи – Лазаридис гарантировал, что несмотря на возможности устройства, оно не разряжает батарею быстро.
• Низкое использование пропускной способности – Аналогично, устройство не занимало большую часть сетевых данных, а было эффективным при отправке и получении сообщений.
• Высокий уровень безопасности – Правительственные и корпоративные клиенты ценили то, что сеть Mobitex RIM шифровала все электронные письма, проходящие через сеть, делая их гораздо менее уязвимыми для хакеров.

Выход на рынок

Хотя эти аспекты BlackBerry впоследствии были высоко оценены пользователями, в начале возникло недопонимание и разногласия относительно того, как должно быть продвижение устройства. Инженеры, которые упорно работали над инновационной технологией электронной почты, которую предлагало устройство, настаивали на таких названиях, как PocketLink, EasyMail, MegaMail или Blade. Однако маркетинговые исследования показали, что реклама, сосредоточенная на возможности легко отвечать на срочные электронные письма, вызывала у пользователей "тревогу". Вместо этого они откликнулись на идею "удобства". Изображение того, как можно быть на пляже, на стадионе или дома, при этом эффективно уменьшая свой почтовый ящик, гораздо лучше находило отклик.

В конечном итоге, это была фирма Lexicon Branding из Саусалито, штат Калифорния, которая придумала название "BlackBerry". Они провели лингвистическое исследование на тему "символизма звука", которое показало, что быстрое чередование твердого звука "b" ассоциируется со скоростью и эффективностью. Название было неожиданным, запоминающимся и в некотором роде логичным, учитывая, что маленькие трехмерные клавиши напоминали плодовые мешочки этого фрукта.

Теперь оставалось только вывести BlackBerry на рынок. Балсилли и его команда придумали прозвище для своего подхода - "щенок", как в фразе: "Возьмите этого щенка домой и посмотрите, понравится ли вам."Очень немногие вернули его, так как он принес значительные улучшения по сравнению с конкурентами, такими как Palm VII (у которого была неуклюжая электронная почта) и Motorola PageWriter 2000 с его слабой сетью. Несмотря на то, что BlackBerry был техническим чудом, ранние адаптеры не были "технарями". Скорее, это были профессионалы с требовательной работой, которые нашли наибольшую ценность в Blackberry - юридические, банковские и корпоративные клиенты. Как только "вирус BlackBerry" проник в корпорацию, не было пути назад. Балсилли и его команда продаж начали с партизанского подхода. Они начинали с предложения BlackBerry генеральному директору. Вскоре руководитель становился настолько зависимым от прироста производительности и скорости реагирования, что требовал BlackBerry для всех своих непосредственных подчиненных. И это распространялось по всей компании. Однако главным информационным директорам не требовалось много времени, чтобы понять это, и они немного затормозили эту тактику. Они требовали быть в авангарде всех основных решений в области информационных технологий. Поэтому Балсилли изменил свой подход. Вместо того чтобы отправлять опытных, бойких продавцов для продажи BlackBerry, он нанимал опытных менеджеров IT, которые могли говорить на том же языке, что и сомневающиеся главные информационные директора, убеждая их в ценности, безопасности и долговечности новой технологии.

Хотя RIM ранее выходил на биржу в Торонто, было ясно, что существует предвзятость к "отечественному успеху", которая препятствовала росту цены акций.После крупной конференции в США, где BlackBerry (и Балсилли) произвели фурор среди крупных финансистов Уолл-стрит, Балсилли рекомендовал двигаться в сторону NASDAQ. И действительно, RIM взлетел на Уолл-стрит. К маю 1999 года партнеры стали очень богатыми, по крайней мере на бумаге, с оценкой RIM в 11 миллиардов долларов на NASDAQ и годовыми доходами в 85 миллионов долларов.

Партнерство

"Было абсолютно невероятно наблюдать за ними в такой обстановке, сидя прямо рядом друг с другом, когда кажется, что они почти связаны в своих мозгах."

Близкие коллеги поделились тем, что у Балсилли и Лазаридиса было мало общего, кроме непоколебимого приверженности RIM и их объединения против его конкурентов и других противников. Вместе они сбалансировали "прибыль и изобретение", формируя твердый фронт для руководства компанией с их уникальными способностями. В один момент они были настолько синхронизированы, что обменивались негласными секретными сигналами на собраниях. В то время как Лазаридис был "главным новатором", Балсилли был "финансистом внутри компании". Лазаридис был интеллектуалом, увлекавшимся квантовой физикой, религиозными исследованиями и духовностью. Балсилли был общительным и социальным, страстным спортивным фанатом, который отдыхал, выбираясь из дома и ища следующее приключение. "Работа была единственным языком, который двое разделяли.

Когда количество пользователей резко увеличилось, а штат RIM удвоился, компании стало сложно справляться с организационными вопросами. Не имея полностью функционирующего бэк-офиса, сотрудники медленно обнаружили, что сотни пользователей BlackBerry не платят ежемесячные сборы. Сеть также перегружалась всей новой активностью. Лазаридис и Балсилли привлекли опытных руководителей, совместных операционных директоров Ларри Конли и Дона Моррисона, чтобы помочь поддерживать плавание корабля. Конли был огромным техасцем, высоким на 6 футов 6 дюймов, приглашенным помочь Лазаридису управлять инженерными командами в "технически продвинутой компании, ставшей уязвимой из-за плохой дисциплины и координации." Дон Моррисон, с другой стороны, был дедушкой, прозванным "Отец Времени" за его дружелюбный и мудрый образ. Он поддерживал Балсилли в области продаж и маркетинга. Новые совместные операционные директоры внесли многое в перевод RIM из места "неограниченного свободного творчества" к "стальной коммерческой дисциплине, необходимой для поддержания устойчивого роста." Однако в основе все же оставалось непоколебимое партнерство Майка Лазаридиса, блестящего инженера и новатора, и Джима Балсилли, хитрого бизнесмена "акулы."

RIM продолжала свой рост в начале 2000-х годов во многом благодаря уникальному партнерству этих двух мужчин и порядку и дисциплине, внесенным новыми совместными операционными директорами. Однако компания столкнулась со своими трудностями по мере расширения ее роста.Партнеры провели необходимые улучшения сети Mobitex для обеспечения большего трафика и в конечном итоге передали функции бэк-офиса сетевому партнеру Bell South. Это позволило команде сосредоточиться больше на следующем поколении BlackBerry. Гонка смартфонов к вершине была в полном разгаре.

Начали появляться первые предупреждающие знаки о способности RIM справиться с новым конкурентным рынком. RIM медленно принимал ключевые изменения на рынке. Например, Лазаридис сильно возражал, по крайней мере изначально, против улучшений BlackBerry, таких как возможность голосовых вызовов, видео и цветной экран, утверждая, что RIM производит функциональные устройства, а не игрушки. Однако вскоре было достигнуто согласие, что BlackBerry должен быть телефоном. Начальный дизайн был невероятно плох, однако, "Форм-фактор был странным. Это был калькулятор, кусок тоста," сказал Джейсон Гриффин, глава по дизайну продуктов RIM. Всегда осознавая важность дизайна и устранения "точек раздумий", Лазаридис инициировал переработку, назвав ее "Charm". На 20% тоньше и длиннее, Charm больше напоминал телефон. Продажи BlackBerry соответственно выросли, удвоившись с 1 миллиона пользователей в феврале 2004 года до 2 миллионов пользователей в октябре 2004 года, а затем снова до 3 миллионов в марте 2005 года.

RIM доказал надежность и ценность BlackBerry еще больше, когда 11 сентября 2001 года, среди бесчисленных неудачных голосовых вызовов и других коммуникаций, BlackBerry передавали важные сообщения близким и чиновникам по мере распространения новостей об атаках по всей стране. Вскоре после этого BlackBerry стали популярными среди государственных клиентов. В результате трагедии правительство США выдало каждому члену Палаты представителей свой собственный BlackBerry.

Устройство и постоянная связь, которую оно обеспечивало, изменили облик корпоративной жизни во всем мире. С появлением явной тенденции к работе 24/7 пользователи стали зависимыми от своих BlackBerry. Председатель Intel Энди Гроув пошутил, что RIM следует сообщить в Управление по борьбе с наркотиками о зависимости от устройства. Генеральный директор Salesforce назвал его "героином мобильных вычислений". Знаменитости, королевские особы, политики и мировые лидеры все были замечены, как они склоняются над своими BlackBerry. BlackBerry действительно процветал.

Исследование в области движения - падение

"RIM был компанией с одним продуктом, борющейся с поврежденным имиджем бренда и устаревшим продуктом. Годы стратегической путаницы и плохого выполнения продукта догнали производителя BlackBerry."

Войны патентов

"Впервые в своей жизни Балсилли столкнулся с проблемой, которую он не мог решить.

Быстрый рост RIM благодаря BlackBerry почти совпал с его невероятным падением в последующие годы. Вместо одного конкретного события было несколько, которые привели к краху RIM и в конечном итоге к уходу Майка Лазаридиса и Джима Балсилли.

Одним из первых признаков неприятностей стало исковое заявление, поданное еще в 2001 году небольшой фирмой под названием NTP Inc против RIM, утверждая, что RIM нарушает несколько патентов, принадлежащих NTP. NTP возглавляли Томас Кампана и его друг, бывший корпоративный адвокат Дональд Стаут. Оба мужчины работали в компании Telefind, которую некоторое время поддерживала AT&T. Но после того, как AT&T отказалась от поддержки, Telefind обанкротилась, и у Кампаны остались только патенты. Через NTP Кампана и Стаут начали усилия по монетизации патентов, написав десятки писем корпорациям с требованием лицензионных платежей и предложением о нарушении патентов. Письма RIM были отправлены и изначально в основном игнорировались обеими сторонами, пока не была опубликована статья в Wall Street Journal о успешных патентах RIM, фактически "ставя цель на их спинах" для NTP. Кампана и Стаут набросились, и в ноябре 2001 года подали иск в Восточный окружной суд Вирджинии против RIM.

Судебный процесс был особенно тяжелым для Лазаридиса, блестящего инженера, чья интеллектуальная собственность была основой успеха RIM.Адвокаты NTP были особенно агрессивны в отношении Лазаридиса на стенде, и было ясно, что он был потрясен. Как рассказал Ларри Конли, "То, что я почувствовал от Майка, было большим страданием. Вот основатель компании, которому говорят, что он обманывает этих людей, и его технология неверна. Это лично задело его." Присяжные обсуждали меньше пяти часов, пришли к выводу, что RIM действительно нарушил пять патентов NTP. Они потребовали, чтобы RIM заплатил NTP единовременную сумму в 53,7 миллиона долларов и роялти в размере 8,55%, что в сумме составляет более 250 миллионов долларов в год. Это было немыслимым требованием для RIM. Они противостояли этому решению, искали дальнейшего судебного разбирательства по этому вопросу. Пока Лазаридис был в стороне, Балсилли занимался этим вопросом, но также был потрясен, требовал анонимных отступлений и нанимал личного тренера по справлению со стрессом. Судья, вынесший решение против них, угрожал исключить RIM с американского рынка, если не будет достигнуто соглашение. Это был риск, которого они не могли позволить себе. Наконец, в 2004 году дело было закрыто, и RIM заплатил NTP единовременную сумму в 612,5 миллиона долларов. Однако, помимо средств, стоимость для RIM была гораздо глубже. Патрик Спенс, старший исполнительный директор по продажам и маркетингу под Балсилли, вспоминает ордаль, "Мы потеряли часть того, кем были. В конечном итоге это стоило компании. Это не 612 миллионов. Это то, что это стоило нам в терминах отвлечения внимания от того, куда нам нужно было идти."

Незаконные опции

"Сидя рядом с человеком, которого он обвинял в регуляторном кошмаре, он [Лазаридис] выглядел как поверженный генерал."

Казалось, что патентное судопроизводство только что завершилось, когда RIM был потрясен другим кошмаром. Это был 2006 год, и RIM был назван среди компаний, которые незаконно перенесли даты опционов для руководителей компании. Опции, форма компенсации, более ценны, когда они изначально приобретены в момент времени, когда они торговались по более низким ценам, увеличивая свою стоимость по мере улучшения финансового положения компании. После расследования регуляторами они пришли к выводу, что RIM страдает от "небрежного администрирования". Расследование потребовало от Балсилли уйти с поста председателя совета директоров, среди прочих требований. Весной 2007 года Комиссия по ценным бумагам и биржам и Департамент юстиции США "прогрили" Балсилли, Лазаридиса и других руководителей по поводу электронной почты, которая доказывала их знание, участие и руководство в запросе на перенос дат опционов для десятков сотрудников, незаконно увеличивая их компенсацию.

Опять же, Лазаридис взял это тяжело. Он был "полностью унижен" и, по словам Ларри Конли, "Я думаю, Майк чувствовал себя преданным [Балсилли]". Лазаридис говорит: "Это было больно. Я был напуган. Я этого не понимал." Джим, в свою очередь, также был глубоко ранен.Неизвестно ему, адвокаты Лазаридиса просили о снисхождении для своего клиента, утверждая, что Лазаридис не полностью понимал юридические требования или процессы вокруг компенсаций по опционам. Балсилли чувствовал себя преданным и брошенным под автобус, и раскол между партнерами, который начался со скандала NTP, углубился. В то время как RIM был вынужден заплатить $90 миллионов в качестве штрафа, основным последствием не было запятнанное имя компании с точки зрения управления или финансовые затраты, а хаос, который он навел на отношения Балсилли и Лазаридиса. "15-летний бизнес-брак начинал распадаться."

Конкуренция и отвлечение

"Одетый в свой фирменный черный водолаз и выцветшие джинсы утром 9 января 2007 года, основатель Apple объявил, что он 'изменит все.'"

Пока RIM боролся со скандалами, другой игрок не терял времени в гонке смартфонов. С 2007 года Apple объявил о iPhone и его партнерстве с AT&T. Сначала RIM не чувствовал угрозы. iPhone противоречил почти всему, что Лазаридис специально разработал для BlackBerry. Во-первых, он не был убежден, что будущее - в "тачскрине". Ему слишком нравился удовлетворяющий "клик-клик" и тактильная клавиатура BlackBerry. Кроме того, он предсказывал, что пользователи iPhone начнут забивать сети всеми данными, и что батареи быстро разрядятся.Он был прав по поводу последних двух пунктов, но не прав по поводу реакции операторов и пользователей. Увеличенный трафик, пропущенные звонки и плохое обслуживание в сети AT&T не стали проблемой для многих. "Экономия пропускной способности была приоритетом вчера." И пользователи iPhone не заботились о продолжительности работы от батареи. Они просто носили с собой зарядные устройства или дополнительную батарею.

Пока iPhone набирал популярность среди потребителей, RIM все еще не хотел обращать внимание. Это было связано в частности с продолжающимся экспоненциальным ростом RIM на новых рынках и множеством скандалов, привлекающих внимание. Однако RIM усвоил одну вещь. "Красота имеет значение," сказал Дэвид Ях, главный технологический директор RIM. Хотя корпоративные клиенты ценили безопасность и надежность прежде всего, обычный потребитель был другим, и RIM нужно было начать прислушиваться.

Был август 2007 года, и беспроводной оператор Verizon оказался в тупике. Ему нужен был ответ на iPhone. Поскольку AT&T все еще имел эксклюзив на продажу iPhone, Verizon обратился к RIM. Они с нетерпением ждали, что Лазиридис придумает дальше. Лазиридис представил им свое видение противника iPhone. Он должен был называться "Storm." Концепция BlackBerry Storm была хитом - один гигантский сенсорный экран, который все еще мог "щелкать." Он должен был сочетать в себе манящий стеклянный сенсорный экран, так популярный с iPhone, с подписным подходом клавиатуры BlackBerry.Когда Лазаридис поделился своим видением с инженерной командой, он не встретил такого же энтузиазма. Он дал им срок в 9 месяцев, и многие члены его старшей команды заявили, что это невозможно.

Несмотря на плохие обзоры и ненадежность, Storm изначально стал хитом продаж, так как Verizon субсидировал цену для клиентов, которые были жаждущими попробовать новое устройство, особенно учитывая сильную репутацию RIM. Однако позже, когда пользователи Storm начали массово возвращать свои устройства, у Verizon закончилось терпение. Они потребовали 500 миллионов долларов от RIM в качестве компенсации за неисправные телефоны и время сотрудников, потраченное на обработку злых абонентов. Поскольку Verizon подписал контракт на прием телефонов, у них было мало возможностей для торгов.Переговоры завершились тем, что Verizon принял уступку RIM по предоставлению бесплатного ремонта для Storms и финансирования обновления устройств для недовольных клиентов. Однако более долгосрочный ущерб был нанесен общим отношениям RIM с Verizon. Verizon вскоре начал отходить от партнерства, искавшего свой ответ на iPhone в другом месте.

Примерно в то же время Google начал входить в игру на рынке смартфонов. Отказавшись от собственных попыток разработать смартфон только с сенсорным экраном (еще на стадии исследований и разработки), они выбрали другой подход. Они поставили на игру в мире операционных систем, сделав систему Android доступной любому производителю оборудования, который этого захотел. Это изменило игру почти так же радикально, как и iPhone, фактически добавив бесконечное количество конкурирующих телефонов. Когда Verizon объявил о партнерстве с Motorola и их телефонами на Android в 2009 году, RIM увидел предупреждение на стене.

Пока RIM боролся со скандалами и целым рядом новых конкурентов, его лидеры начали заниматься деятельностью вне компании, которая посылала неправильное сообщение инвесторам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам. Balsillie начал осуществлять свою мечту о владении франшизой NHL. Он был решен привести команду на канадскую землю. Это не устроило руководство NHL. У него было две неудачные попытки приобрести команды - сначала Pittsburg Penguins в 2006 году, а затем Nashville Predators в 2007 году, но это было $212.Сделка на 5 миллионов за Phoenix Coyotes, которая в конечном итоге зарыла его мечты о NFL. "У него было много денег и известности, но он пытался надавить на лигу, как будто он перехитрил таких гигантов, как Nokia и Palm."

С точки зрения Балсилли, "комиссар [NHL] много раз играл со мной картой 'Давайте примем вас, а потом посмотрим [можете ли вы перевести команду в Канаду]'." Балсилли хотел подтверждения, что он сможет перевести команду в Канаду, в то время как NHL постоянно стыдилась из-за того, что многие сделки не состоялись. NHL в итоге отклонила заявку Балсилли из-за статуса, что владельцы должны быть "добропорядочными и честными." Балсилли воспринял это как абсурд, поскольку многие текущие или прошлые владельцы были осуждены за взяточничество или уклонение от уплаты налогов, и по крайней мере один из них был бывшим мафиози. Этот фиаско лишь отвлекло Балсилли от переопределения стратегии RIM на все более насыщенном рынке смартфонов. Наблюдатели начали сомневаться в его усердии и концентрации в очень важное время для компании.

Лазаридис также занимался "внеклассной" деятельностью на волне первоначального успеха RIM, и при этом отводил глаза от движущейся цели, которой было стратегическое будущее RIM. Так же как Bell Labs AT&T финансировали проекты, которые превратились в Кремниевую долину, он намеревался основать "Квантовую долину" в Ватерлоо, Канада, выделив более 200 миллионов долларов на создание Института Периметра.Институт, расположенный в Университете Ватерлоо, проводил исследования по "использованию микроскопических субатомных частиц", одной из мечт Лазаридиса.

Сочетание разрушительных скандалов, быстро растущих конкурентов и блестящих "побочных проектов" оставило RIM в недоумении на заре второго десятилетия 21-го века. В ранние годы RIM Лазаридис любил утверждать, что "всегда будет еще один спасательный круг", будь то новый инвестор, его следующее большое новшество или перспективный клиент. Однако, когда наступила следующая глава, он не понимал, что не сможет выжить на спасательном круге без своего партнера, Балсилли. И эта связь, которая была под сильным давлением из-за всех проблем, с которыми столкнулась RIM, и личных предательств, которые они оба испытали, не могла их спасти.

Исследование в движении - падение

"Две организации, подчиняющиеся каждому из генеральных директоров, становились все более дисфункциональными и становились источником недоверия, политики и фракционности, поскольку слои неопределенности и неясности охватывали высшее руководство компании."

Организационное распадение

Корпоративная культура в RIM испортилась. RIM начинался с инженерной, предпринимательской культуры, которая поощряла самые яркие умы. Позже, когда пришли Балсилли, Конли и другие бизнес-руководители, она превратилась в культовый бренд на передовой технологий.Теперь, когда его репутация подорвана, а конкуренты дышат в спину, работа в RIM становится все менее и менее привлекательной.

На высшем уровне было ощущение дезорганизации. В результате скандала с опционами консалтинговая фирма Protiviti была приглашена для оценки практик в совете директоров и управлении. Они столкнулись с сопротивлением сотрудников RIM, которые отказывались встречаться с консультантами, удаляли ключевые пункты из запрошенных документов, запрещали им делать копии и вовсе отменяли интервью. В отчете Protiviti подробно описывался длинный список проблем с организационным здоровьем. Поскольку Балсилли был приказан уйти из совета, новый председатель так и не был назначен. Кроме того, должность главного финансового директора оставалась вакантной с момента ухода главного финансового директора RIM во время скандала. Не было плана преемственности для будущих лидеров, кроме Лазаридиса и Балсилли, не было ответственности за достижение целей среди сотрудников, и было "чрезмерное уважение" к совместному генеральному директору. Самое тревожное, что все еще были некоторые нарушения при выдаче опционов сотрудникам.

Организация была еще больше дестабилизирована с уходом Ларри Конли, который держал инженерные команды в узде. Без его присутствия каналы принятия решений были неясными.Без кого-то, кто мог бы помочь решать проблемы на ежедневной основе, крупные проблемы возникали слишком поздно, и Лазаридис и Балсилли открыто спорили на собраниях о вещах, таких как качество продукции и сроки.

Стратегическое замешательство

К стрессовым факторам добавился провал PlayBook, попытки RIM ответить на iPad. Сегмент клиентов PlayBook, ценностное предложение и общий брендинг были невероятно неясными. Спешно выведенный на рынок, он лишился многих функций (например, приложений и электронной почты), которые пользователи обычно ценили в BlackBerry, или которые маркетинговые исследования показали, что они ценят в планшете. Финансово RIM больше не могла скрывать свои всеобъемлющие нисходящие тенденции за счет своего роста на новых рынках. В 2011 году RIM объявила, что ожидает более слабые перспективы на год, чем было предсказано. За два года Verizon перешел от покупки более чем 95% своих смартфонов у RIM к покупке 5% у RIM.

Если Балсилли и Лазаридис могли согласиться в то время хотя бы на одном, то это было то, что RIM нужен был крупный спасательный круг. Проблема, однако, заключалась в том, что они не могли договориться о том, как он должен выглядеть. Лазаридис был уверен, что будущее лежит с BlackBerry 10. Он верил в новую компанию, которую приобрела RIM и которую он надеялся, что она обновит операционную систему для устройства. Балсилли, однако, был уверен, что путь вперед для RIM заключается в становлении бизнесом программного обеспечения и услуг.Лазаридис и Балсилли тянули компанию в разные стороны, имея противоположные стратегические амбиции." В конечном итоге, для этой пары новаторов, которые вместе заложили основы рынка смартфонов, время практически истекло.

Конец эпохи

2011 год подходил к концу, и ситуация в RIM становилась все более мрачной. Недавно произошел 72-часовой сетевой сбой, и RIM был вынужден списать 485 миллионов долларов на инвентарь PlayBook. Балсилли взорвался на совет директоров и на консалтинговую группу Monitor, которую привлекли по рекомендации совета для обеспечения стратегической ясности. Становилось все более очевидно, что отношения между генеральными директорами практически закончились, и что их шансы вытащить RIM из текущей ситуации стремились к нулю. Два члена совета посетили Балсилли и Лазаридиса отдельно, предложив им начать поиск замен. Однако генеральные директора встречались на протяжении нескольких недель с осознанием того, что их время в RIM заканчивается. Они согласились уйти в отставку, и Торстен Хайнс, текущий руководитель аппаратного отдела RIM, станет генеральным директором. Это изменение, объявленное 22 января 2012 года, не принесло акционерам и сотрудникам ожидаемого облегчения и ясности. В официальном пресс-релизе Хайнс был представлен как лично отобранный Балсилли и Лазаридисом, и с самого начала он вызывал недовольство тех, кто настойчиво требовал перемен на вершине.Хайнс взял на себя руководство и поставил на BlackBerry 10, который не смог выделиться на фоне теперь невероятно переполненного рынка сенсорных смартфонов. Хайнс не продержался два года на посту генерального директора.

Хотя и Балсилли, и Лазаридис изначально согласились остаться в совете директоров и играть значительные консультативные роли, оба ушли в отставку вскоре после того, как ушли с постов генеральных директоров. Видеть, как RIM движется в другом направлении, чем они представляли, было слишком больно наблюдать со стороны. То, что они построили, больше не существовало, и два видения ушли в свою частную жизнь и страсти. К сожалению, мужчины, которые когда-то были так близки, общались только один раз после ухода с их должностей в RIM.

Эксперт по восстановлению бизнеса Джон Чен является текущим генеральным директором "RIM", который был переименован в "BlackBerry" под руководством Хайнса. BlackBerry, уже не являющийся крупным игроком и продолжающий свое переосмысление, в настоящее время занимает менее 1% доли на глобальном рынке смартфонов.