Losing the Signal

Zusammenfassung

Möchten Sie wissen, wie das Unternehmen, das eines der süchtig machendsten Produkte der Welt geschaffen und einen Markt revolutioniert hat, nur noch 1% seines Marktes hält, nachdem es seinen Weg verloren hat? Diese Buchzusammenfassung gibt Einblick in das, was das rasante Wachstum und den steilen Absturz von Research in Motion, dem kanadischen Technologieunternehmen, das das BlackBerry-Smartphone geschaffen hat, vorangetrieben hat.

Losing the Signal bietet einen einzigartigen Zugang zu vielen der Schlüsselspieler innerhalb von RIM. Es behandelt die Hintergrundgeschichten des Gründers Mike Lazaridis und seines Co-CEO Jim Balsillie und die Auswirkungen ihrer einzigartigen "Geschäftsehe" und Doppelführung auf das Unternehmen. Es zeichnet den Verlauf von RIMs Aufstieg und Abstieg nach und hebt wichtige Geschäftsentscheidungen, Marktdynamiken und Unternehmensskandale hervor, die zur organisatorischen Auflösung, strategischen Verwirrung und letztendlichen Niederlage von RIM im Smartphone-Rennen führten.

Zusammenfassung

Als Partner und Co-CEOs von Research in Motion erreichten Mike Lazaridis und Jim Balsillie zusammen viel mehr, als sie es einzeln hätten tun können. Der Erfolg ihrer Partnerschaft beruhte größtenteils auf ihren komplementären Fähigkeiten und Talenten und dem Ehrgeiz, den sie für das Unternehmen, das sie leiteten, teilten. Nachdem sie mehrere der frühen Jahre von RIM damit verbracht hatten, die Rechnungen zu bezahlen und nach Kunden zu suchen, wussten sie, dass sie einen großen Durchbruch erzielt hatten, als sie einen Servicevertrag zur Unterstützung des kanadischen Mobilfunkanbieters Rogers Cantel, Inc. bei der Zusammenstellung eines Mobilfunknetzes abschlossen. Mehrere gescheiterte Produktversuche später würde das BlackBerry das "mobile E-Mail-Rätsel" für leistungsstarke Kunden auf der ganzen Welt lösen. Als erstes seiner Art stach das BlackBerry in einem Meer von klobigen Zwei-Wege-Pagern und mobilen Kontakt- und Kalendergeräten hervor. Lazaridis und Balsillie ritten mehrere Jahre lang auf der Erfolgswelle, bis Konkurrenten wie Apple und Google das Spiel änderten. Skandale, ein langwieriger Patentkrieg und strategische Verwirrung trafen auch RIM, am Ende blieb das Unternehmen ohne Fokus, Richtung oder Führung.

Partner in der Entstehung

Der Außenseiter – Jim Balsillie

"Der Klugscheißer, wie sich herausstellte, war wirklich klug"

Jim Balsillie wurde in Seaforth, Ontario, Kanada, in der Nähe des Huronsees geboren. Jim bewies sich schon in jungen Jahren als aufstrebender Verkäufer, indem er Weihnachtskarten von Tür zu Tür verkaufte und bei anderen unternehmerischen Jobs als Kind erfolgreich war. Obwohl sein Vater als Elektroreparateur arbeitete, um Essen auf den Tisch zu bringen, hatte die Familie Balsillie eine bewegte und farbenfrohe Vergangenheit. Die Familie stammte von Ureinwohnern Kanadas ab und konnte Verwandte bis zu Geschäften im kanadischen Pelzhandel zurückverfolgen. Jim hatte auch eine Tante, die sich einen Namen gemacht hatte, indem sie exotische Tänzerinnen managte. Verkaufen, in welcher Form auch immer, lag in seinen Wurzeln.

Balsillies Mutter pflegte zu ihm zu sagen: "Jim, du fällst immer in Scheiße und kommst wie Rosen duftend wieder hoch.""Schon als Kind und sicherlich später als CEO fand Balsillie immer einen Weg, eine Situation, die nicht zu seinen Gunsten war, zu seinen Gunsten zu wenden. Als Zwölfjähriger in der 7. Klasse in Peterborough, Ontario, wurde Balsillie vom Mathematikunterricht ausgeschlossen, nachdem er dem Lehrer widersprochen hatte. Nachdem er Selbststudium betrieben hatte, erreichte Jim die höchste Punktzahl bei der jährlichen Mathematikprüfung, nicht nur unter seinen Klassenkameraden in der Schule, sondern unter allen Kindern in der gesamten Provinz.

Als er zum Jugendlichen heranwuchs, wurde er von Peter C. Newmans Erzählung über die kanadische wohlhabende Oberschicht, The Canadian Establishment, fasziniert. "Was Balsillie wirklich wollte, war jemand zu sein." Immer ehrgeizig und hartnäckig, erstellte er einen Dreipunkteplan für sich selbst. Erstens würde er eine Elite-Universität besuchen. Zweitens würde er einen guten Job in der Buchhaltung bei der Firma Clarkson Gordon bekommen, und drittens würde er die Harvard Business School absolvieren. Obwohl hochgesteckt, gelang es Balsillie, alle drei Ziele zu erreichen. Trotz seiner Bemühungen konnte Balsillie jedoch nie wirklich verbergen, was er als seinen "Underdog"-Status ansah. "In Balsillie sah (College-Klassenkamerad) Wright jemanden, der entschlossen war, eine Welt zu verändern, von der er glaubte, dass sie gegen Menschen, die seinen Arbeiterhintergrund und seine fehlenden Verbindungen teilten, voreingenommen war."

Nach dem Besuch der Harvard Business School konnte er der Möglichkeit, sich in seinem Heimatland Kanada zu beweisen und gleichzeitig eine Position mit echter Autorität zu erlangen, nicht widerstehen. Anstatt Spitzenjobs im Bank- oder Beratungswesen anzustreben, schlug Balsillie nach einem Treffen mit seinem kanadischen Landsmann Rick Brock einen alternativen Weg ein. Brock war der Leiter von Sutherland-Schultz, einem mittelgroßen kanadischen Hersteller von elektronischen Geräten mit Sitz in der Nähe von Waterloo. Nach weiteren Gesprächen mit Brock war Balsillie begeistert von der Möglichkeit, in dem schnelllebigen Technologieunternehmen zu arbeiten. Nach seinem Abschluss trat er Sutherland-Schultz als Executive Vice President bei.

Der Junge Elektriker – Mike Lazaridis

"In gewisser Weise waren (meine Eltern) Unternehmer; sie waren Entdecker. Für mich war [Veränderung] eine Chance."

Mike Lazaridis, ursprünglich Mihal Lazaridis genannt, wurde in Istanbul, Türkei, geboren. Mike zog mit seiner Familie als Kind nach Kanada, damit sein Vater eine Anstellung in einem Chrysler-Montagewerk in Windsor annehmen konnte. Die Einwandererfamilie arbeitete hart und erreichte mit der Zeit ihren "kanadischen" Traum. Die Lazaridis kauften ein Haus, komplett mit einem Keller, der als "Mikes Labor" bekannt werden sollte.

Genau wie Jim Balsillie von dem Buch The Canadian Establishment fasziniert war, nährte sich Mike Lazaridis von The Boy Electrician, "einem gesprächigen Leitfaden zum Verständnis und Bau von elektrischen Maschinen, Radios und anderem Gerät." Lazaridis war findig, er fand immer einen Weg, etwas Neues und Aufregendes in seiner Werkstatt zu schaffen.Wenn ihm Materialien fehlten, würde er sie entweder selbst herstellen oder irgendwie finden. Unter anderem erfand er sein eigenes Solarmodul, Oszilloskop und Computer in seinem Keller.

In seinem Jahrbuch der 8. Klasse stellten seine Mitschüler Lazaridis als verrückten Wissenschaftler dar, aus dessen Kopf Blitze schossen. Lazaridis war nicht nur buchklug, er war auch in allen verwandten "praktischen" technischen Themen versiert. Im ersten Stock seiner Schule befanden sich die "Werkstatt"-Klassenzimmer – ein Elektrik-Klassenzimmer, ein Maschinenraum usw. Im zweiten Stock waren die fortgeschrittenen Naturwissenschafts-, Mathematik- und Wirtschaftsklassen. Lazaridis war einzigartig unter seinen Mitschülern, da er in beiden Bereichen herausragte.

Es war keine Überraschung, als er sich entschied, an der University of Waterloo Elektrotechnik zu studieren. Im College sicherte er sich eine Arbeitsstudienposition bei der renommierten Control Data Corporation. Mit der Nachtschicht in der Computerdiagnostik betraut, überlistete er schnell das System, indem er ein automatisches Programm schrieb, das seine Arbeit für ihn erledigte. Als es an der Zeit war, seinen Abschluss zu machen und Lazaridis verschiedene Vollzeitjobs in Betracht zog, war die Control Data Corporation keine Option, da sie kürzlich schwere finanzielle Rückschläge erlitten hatte. Aus dieser Erfahrung zog Mike eine unschätzbare Lehre. Nachdem er die Schwierigkeiten der Control Data Corporation miterlebt hatte, kam er zu dem Schluss, dass "Innovation ohne Unternehmensunterstützung und effektive kommerzielle Strategien nicht gedeihen kann."

Unbeeindruckt davon entschied sich Lazaridis, seine eigene Beratungs- und Technologiedienstleistungsfirma zu gründen. Das erste Produkt, das er zusammen mit seinem engen Freund und Geschäftspartner Doug Fregin entwickelte, war ein System, das sie "Budgie" nannten. Budgie war ein anpassbares Werbegerät, das alles, was der Benutzer auf das Tastenfeld tippte, auf einem Fernsehbildschirm anzeigen konnte. Obwohl das Gerät bei potenziellen Kunden nicht Anklang fand, inspirierte es das Duo, ihr Geschäft zu lizenzieren. Es war März 1984, und sie hatten offiziell "Research in Motion" gegründet.

Research in Motion – Aufstieg

"Die Innovationen waren vielversprechend, aber die Käufer waren rar."

Zusammenkommen

"Ich will, dass dieser Kerl mit mir arbeitet... Es war, als würde man seine zukünftige Frau treffen. Man weiß es einfach."

Mike Lazaridis und Doug Fregin verbrachten die ersten Tage von Research in Motion, oder RIM, mit bescheidenen Unternehmungen wie dem Entwerfen von Computerlösungen für lokale Technologieunternehmen und der Erstellung anderer Geräte wie Budgie. Obwohl Lazaridis insbesondere ehrgeizige Ziele hatte, kämpften sie auch nach fünf Jahren noch darum, die Rechnungen zu bezahlen, und arbeiteten über einem Bagel-Laden in Waterloo an der Entwicklung von elektrischen Komponenten.

Die Zusammenarbeit mit ihrem nächsten Kunden würde jedoch alles verändern. Rogers Cantel, Inc. gehörte dem kanadischen Kabelunternehmer Ted Rogers. Rogers Cantel hatte eine Abteilung, die sich speziell mit Experimenten zur Nachrichtenübertragung über Radiowellen beschäftigte, und sie hatten ein Problem, das sie nicht lösen konnten.Sie engagierten die Dienste von RIM, um ihnen zu helfen, ein Durcheinander von Drähten und Teilen zu verstehen und zu aktivieren, die sie von der schwedischen Firma Ericsson erworben hatten. Das Durcheinander wurde Mobitex genannt und sollte ein drahtloses Datennetzwerk für denjenigen ermöglichen, der es kontrollierte. Rogers beabsichtigte, das Netzwerk zur Kommunikation mit seinen Service-Trucks zu nutzen.

Als Mike Lazaridis von der Aufgabe hörte, wusste er, dass sie groß war. Das Mobitex-Netzwerk würde ein "funkbasiertes System aktivieren, das Kommunikationen auf einem Netzwerk von Computern und mobilen Geräten ermöglichte". Während Unternehmen Systeme und Netzwerke an ihren physischen Standorten hatten, gab es keine Lösung, um Daten oder Nachrichten leicht an Mitarbeiter zu senden, die unterwegs waren. Obwohl RIM daran arbeitete, das Mobitex-Netzwerk zu aktivieren, scheiterte die kommerzielle Seite. Es gab wenige Gläubige und noch weniger Käufer für die mobilen Daten, die Rogers verkaufte.

Während RIM und Rogers mit der Kommerzialisierung und Finanzierung zu kämpfen hatten, erreichte Jim Balsillie das Ende seiner Zeit bei der Waterloo-Firma Sutherland-Schultz. Sie wurde übernommen, und die bürokratische, nach den Regeln handelnde Übernahmefirma sah sofort, dass Balsillie nicht gut zum neuen Managementteam passen würde. Dieser Abgang bestätigte Balsillies Festhalten an den Überzeugungen von Sun Tzu, die in Die Kunst des Krieges dargelegt sind. "Es ist keine freundliche Welt da draußen... man darf nicht in Panik geraten. Man muss konzentriert bleiben. Man gerät in einen Zustand. Emotional wird man unüberwindlich. Man gerät in einen Kriegerzustand."

Balsillie erhielt eine großzügige Abfindung und beabsichtigte, sie gut in ein neues Unternehmen zu investieren. Sein aktueller Chef empfahl RIM, einen ihrer Lieferanten. Balsillie und Lazaridis trafen sich zum ersten Mal in den Büros von RIM über dem Bagel-Shop. Lazaridis trug Jogginghosen. Obwohl Balsillie sich erinnert, dass Lazaridis und sein Team offensichtlich "Geeks" waren, erinnert er sich auch daran, dass Lazaridis "faszinierend" war, wenn er über Technologie sprach. Aus Lazaridis' Sicht nahm er einen "selbstbewussten Manager wahr, der Bankwesen, Finanzen, Geschäftsabschlüsse und vor allem den Verkauf eines Produkts verstand. Mit anderen Worten, er hatte alles, was Lazaridis nicht hatte." Eine Partnerschaft wurde geboren, wobei Lazaridis einen Anteil von 40% an der Firma behielt, Balsillie 33% und die anderen Partner Fregin und Barnstijn den Rest. Es war 1992, und das acht Jahre alte RIM war endlich in der Lage, seine ehrgeizigen Ziele zu verwirklichen.

Die Anfangszeit

"In einem Dschungel von Technologie-Raubtieren musste das kleine Unternehmen genauso rücksichtslos sein wie die Riesen."

In den Jahren unmittelbar nach Balsillies Eintritt konzentrierte RIM weiterhin seine Bemühungen auf das Mobitex-Netzwerk - es in Gang zu bringen, Programmierwerkzeuge für Benutzer zu erstellen, um Anwendungen dafür zu schreiben, und Software für bereits angeschlossene Mobitex-Benutzer zu erstellen. Bald jedoch wurde klar, dass das große Geld in der Hardware, nicht in der Software lag.Während andere Akteure das Gebiet mit Geräten wie Motorolas Tango (ein Zwei-Wege-Pager), Nokias 9000 Communicator (ein teures Mobiltelefon mit Tastatur, in der Größe eines Buches) und U.S. Robotics Palm Pilot 1000 (ein schlankes Gerät mit Kalender, Kontakten und anderen Informationen) erkundeten, baute RIM langsam und leise eine Fülle von Erfahrungen und Wissen in der Branche auf, indem es das proprietäre Mobitex-Netzwerk betrieb und mit zugehöriger Hardware experimentierte. Lazaridis' Vision war eine Zukunft, in der das logischste Gerät E-Mails senden und empfangen würde.

RIM reagierte zunächst mit der Einführung des Inter@active 900, intern auch als "Bullfrog" bekannt aufgrund seines klobigen und schlechten Designs. Frühe Nutzer waren jedoch trotz der Ästhetik von dem Gerät angetan, nachdem sie seine Bequemlichkeit und Nützlichkeit erlebt hatten. Wenn das Design verbessert werden könnte, waren sie überzeugt, dass das Produkt zum Game-Changer werden würde. Lazaridis traf die entscheidende Entscheidung, das Design der nächsten Generation "Bullfrog" intern zu vergeben, während es zuvor außerhalb von RIM vergeben worden war.

Neben dem Design hing der Erfolg des Produkts von der Erweiterung des Mobitex-Netzwerks ab. Wenn es RIM gelingen könnte, den Eigentümer von Mobitex, jetzt Bell South, davon zu überzeugen, es landesweit auszubauen, waren sie überzeugt, dass das Produkt abheben würde. Es war 1997, und mit dem Design des neuen Geräts in Arbeit, setzte Bell South alles auf die Erweiterung von Mobitex. Was als das große innovative Gerät BlackBerry bekannt werden sollte, war in Arbeit.

Blackberry boomt

"Niemand sonst hatte das Rätsel der mobilen E-Mail gelöst."

Ein absichtliches Produktdesign

Nachdem RIM das Design für das Gerät der nächsten Generation intern vergeben hatte, spielte Mike Lazaridis eine große Rolle bei der Überwachung aller Elemente des Hardware- und Software-Designs. Eines seiner Mantras war es, "Denkpunkte" zu entfernen. Er bestand darauf, dass die Nutzung des Geräts nahtlos und angenehm sein sollte, nicht ein Kopfschmerz. Anstatt den Nutzern irgendwelche "Back-End"-Elemente wie den technischen Code oder Header in E-Mails zu zeigen, wollte er all das verbergen. Anstatt das Gerät "brummen" zu lassen, wenn eine E-Mail vom Server eingegangen war, wies er sein Team an, es so zu programmieren, dass es den Benutzer alarmiert, wenn die E-Mail empfangen, entschlüsselt und in ihrem Posteingang wartete. Hier sind einige weitere Schlüsselelemente des Designs, die das Gerät bei seinen Benutzern und Mobilfunkanbietern beliebt machen würden:

• Effizientes Tastaturlayout – Die Designer haben alle überflüssigen Tasten entfernt und stattdessen einen Trackball zur Navigation verwendet. Die Tastatur war für die ergonomische Bewegung der Daumen gekrümmt.
• Befriedigendes "Tippgefühl" – Lazaridis bestand darauf, dass unter den Tasten eine Metallbasis anstelle des branchenüblichen Kunststoffs vorhanden sein sollte, was zu einem befriedigenden "Klick" führte."
• Verknüpfungen – Technologien, die heute als selbstverständlich angesehen werden, wurden von RIM eingeführt, wie zum Beispiel zwei Leerzeichen, die zu einem Punkt und einer neuen Satzkapitalisierung führen, das automatische Vervollständigen einer E-Mail-Adresse mit nur wenigen Buchstaben und das Halten eines Buchstabens, um die Großschreibung zu aktivieren.
• Gute Akkulaufzeit – Lazaridis sorgte dafür, dass das Gerät trotz seiner Fähigkeiten den Akku nicht schnell entleerte.
• Geringe Bandbreitennutzung – Ebenso beanspruchte das Gerät nicht viel Netzwerkdaten, sondern war effizient beim Senden und Empfangen von Nachrichten.
• Hoher Sicherheitsgrad – Regierungs- und Unternehmenskunden schätzten die Tatsache, dass RIMs Mobitex-Netzwerk alle E-Mails, die über das Netzwerk gesendet wurden, verschlüsselte, wodurch sie weniger anfällig für Hacker waren.

Markteinführung

Obwohl diese Aspekte des BlackBerry von den Nutzern sehr geschätzt wurden, gab es anfangs Verwirrung und Uneinigkeit darüber, wie das Gerät vermarktet werden sollte. Ingenieure, die unermüdlich an der innovativen E-Mail-Technologie gearbeitet hatten, die das Gerät bot, bestanden auf Namen wie PocketLink, EasyMail, MegaMail oder Blade. Marktforschungen zeigten jedoch, dass Marketing, das sich auf die Fähigkeit konzentrierte, leicht auf dringende E-Mails zu reagieren, bei den Nutzern "Angstauslöser" war. Stattdessen reagierten sie auf den Gedanken an "Bequemlichkeit". Die Vorstellung, am Strand, im Stadion oder zu Hause zu sein und dabei effizient den E-Mail-Eingang zu reduzieren, kam viel besser an.

Letztendlich war es die Firma Lexicon Branding aus Sausalito, Kalifornien, die den Namen "BlackBerry" prägte. Sie hatten eine linguistische Studie zum "Lautsymbolismus" in Auftrag gegeben, die zeigte, dass die schnelle Abfolge des harten "b"-Lautes Geschwindigkeit und Effizienz suggerierte. Der Name war unerwartet, einprägsam und in gewisser Weise logisch, wenn man bedenkt, dass die winzigen dreidimensionalen Tasten an die Fruchtblasen der Frucht erinnerten.

Nun blieb nur noch übrig, das BlackBerry auf den Markt zu bringen. Balsillie und sein Team prägten einen Spitznamen für ihren Ansatz – den "Welpentest", so nach dem Motto: "Nimm diesen Welpen mit nach Hause und schau, ob er dir gefällt." Nur wenige gaben es zurück, da es gegenüber Konkurrenten wie dem Palm VII (dessen E-Mail-Funktion umständlich war) und dem Motorola PageWriter 2000 mit seinem schlechten Netzwerk erhebliche Verbesserungen brachte. Obwohl das BlackBerry ein technisches Wunder war, waren es nicht die "Technikfreaks", die zu den frühen Anwendern gehörten. Vielmehr waren es Fachleute mit anspruchsvollen Jobs, die den größten Nutzen aus dem BlackBerry zogen – juristische, Bank- und Unternehmenskunden. Sobald das "BlackBerry-Virus" ein Unternehmen infizierte, gab es kein Zurück mehr. Balsillie und sein Verkaufsteam begannen mit einem Guerilla-Ansatz. Sie boten zunächst einem CEO ein BlackBerry an. Bald würde der Manager so süchtig nach den Produktivitätsgewinnen und der schnellen Reaktionsfähigkeit werden, dass er oder sie BlackBerrys für alle ihre direkten Berichte verlangen würde.Und es würde sich ausbreiten. Es dauerte jedoch nicht lange, bis die Chief Information Officers darauf aufmerksam wurden und die Taktik etwas bremsten. Sie bestanden darauf, bei allen wichtigen Entscheidungen im Bereich der Informationstechnologie an vorderster Front zu stehen. Daher änderte Balsillie seinen Ansatz. Anstatt erfahrene, wortgewandte Verkäufer zu schicken, um das BlackBerry zu verkaufen, stellte er stattdessen erfahrene IT-Manager ein, die die gleiche Sprache sprachen wie die zweifelnden CIOs und sie von dem Wert, der Sicherheit und der Langlebigkeit der neuen Technologie überzeugten.

Obwohl RIM zuvor an der Torontoer Börse öffentlich gegangen war, war klar, dass eine Voreingenommenheit gegenüber "heimischem Erfolg" das Wachstum des Aktienkurses behinderte. Nach einer großen Konferenz in den USA, bei der das BlackBerry (und Balsillie) bei großen Wall Street-Finanziers gut ankamen, empfahl Balsillie, sich in Richtung NASDAQ zu bewegen. Tatsächlich startete RIM an der Wall Street durch. Im Mai 1999 waren die Partner zumindest auf dem Papier sehr reich, da RIM an der NASDAQ mit 11 Milliarden Dollar bewertet wurde und jährliche Einnahmen von 85 Millionen Dollar erzielte.

Die Partnerschaft

"Es war absolut unglaublich, sie in dieser Art von Umgebung arbeiten zu sehen, direkt nebeneinander sitzend, wo man denkt, sie wären fast in ihren Gehirnen verbunden."

Nahe Kollegen würden berichten, dass Balsillie und Lazaridis außer ihrem unerschütterlichen Engagement für RIM und ihrer Einheit gegen ihre Konkurrenten und andere Gegner wenig gemeinsam hatten. Gemeinsam balancierten sie "Profit und Erfindung" und bildeten mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten eine solide Front, um das Unternehmen zu führen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt waren sie so synchron, dass sie in Meetings unausgesprochene geheime Signale teilten. Während Lazaridis der "Hauptinnovator" war, war Balsillie der "interne Finanzier". Lazaridis war ein Intellektueller, fasziniert von Quantenphysik, Religionswissenschaften und Spiritualität. Balsillie war extrovertiert und gesellig, ein begeisterter Sportfan, der sich entspannte, indem er das Haus verließ und das nächste Abenteuer suchte. "Arbeit war die einzige Sprache, die die beiden teilten."

Als die Nutzerzahlen in die Höhe schossen und sich die Belegschaft von RIM verdoppelte, hatte RIM Schwierigkeiten, organisatorisch Schritt zu halten. Ohne ein voll funktionsfähiges Backoffice stellten die Mitarbeiter langsam fest, dass Hunderte von BlackBerry-Nutzern nicht für monatliche Gebühren in Rechnung gestellt wurden. Das Netzwerk wurde auch durch die ganze neue Aktivität überlastet. Lazaridis und Balsillie holten erfahrene Führungskräfte, die Co-Chief Operating Officers Larry Conlee und Don Morrison, ins Boot, um das Schiff auf Kurs zu halten. Conlee war ein massiver Texaner, der 6 Fuß 6 Zoll überragte und dazu beitrug, Lazaridis bei der Leitung der Ingenieurteams in dem "technisch fortgeschrittenen Unternehmen, das durch schlechte Disziplin und Koordination verwundbar gemacht wurde", zu unterstützen. Don Morrison hingegen war eine großväterliche Figur, die wegen seiner liebenswürdigen und weisen Art "Vater Zeit" genannt wurde. Er unterstützte Balsillie an der Verkaufs- und Marketingfront.Die neuen Co-COOs leisteten einen großen Beitrag, um RIM von einem Ort der "ungezügelten freien Innovation" zur "stählernen kommerziellen Disziplin, die für nachhaltiges Wachstum erforderlich ist", zu bringen. Im Kern stand jedoch weiterhin die unerschütterliche Partnerschaft von Mike Lazaridis, dem brillanten Ingenieur und Innovator, und Jim Balsillie, dem geschickten Geschäfts"hai".

RIM setzte sein Wachstum in den frühen 2000er Jahren fort, was in vielerlei Hinsicht auf die einzigartige Partnerschaft der beiden Männer und die Ordnung und Disziplin zurückzuführen war, die die neuen Co-COOs mitbrachten. Aber das Unternehmen hatte auch mit seinen Kämpfen zu kämpfen, als sein Wachstum sich ausweitete. Die Partner leiteten dringend benötigte Verbesserungen des Mobitex-Netzwerks ein, um mehr Verkehr zu bewältigen, und überließen letztendlich Backoffice-Funktionen dem Netzwerkpartner Bell South. Dies ermöglichte es dem Team, sich stärker auf die nächste Generation von BlackBerrys zu konzentrieren. Das Rennen um das beste Smartphone war in vollem Gange.

Frühwarnzeichen begannen aufzutauchen, die auf RIMs Fähigkeit hinwiesen, einen neu konkurrierenden Markt zu navigieren. RIM war langsam, wichtige Marktwenden vollständig zu akzeptieren. Zum Beispiel lehnte Lazaridis zunächst Verbesserungen am BlackBerry wie Sprachanruffunktion, Video und Farbbildschirm ab und behauptete, RIM stelle funktionale Geräte her, keine Spielzeuge. Bald jedoch bestand Einigkeit darüber, dass das BlackBerry tatsächlich ein Telefon sein sollte. Das ursprüngliche Design war jedoch unglaublich schlecht, "Die Form war seltsam. Es war ein Taschenrechner, ein Stück Toast", sagte Jason Griffin, RIMs Chef für Produktdesign. Immer bewusst, wie wichtig Design und das Entfernen von "Denkpunkten" sind, leitete Lazaridis ein Redesign ein und nannte es "Charm". 20% dünner und länger, erinnerte Charm viel mehr an ein Telefon. Die Verkäufe von BlackBerry stiegen entsprechend, sie verdoppelten sich von 1 Million Nutzern im Februar 2004 auf 2 Millionen Nutzer im Oktober 2004 und dann erneut auf 3 Millionen im März 2005.

RIM bewies die Zuverlässigkeit und den Wert des BlackBerry noch weiter, als am 11. September 2001, inmitten unzähliger fehlgeschlagener Sprachanrufe und anderer Kommunikationen, BlackBerrys wichtige Nachrichten an Angehörige und Regierungsbeamte übermittelten, als die Nachrichten von den Angriffen landesweit verbreitet wurden. Kurz darauf stiegen die BlackBerrys bei Regierungskunden in die Höhe. Im Nachgang der Tragödie stellte die US-Regierung jedem Mitglied des Hauses ein eigenes BlackBerry zur Verfügung.

Das Gerät und die ständige Kommunikation, die es ermöglichte, veränderten das Gesicht des Unternehmenslebens weltweit. Als sich ein deutlicher Wandel hin zu einer 24/7-Arbeitskultur abzeichnete, wurden die Nutzer süchtig nach ihren BlackBerrys. Intel-Vorsitzender Andy Grove scherzte, dass RIM wegen der süchtig machenden Qualität des Geräts der Drug Enforcement Administration gemeldet werden sollte. Der CEO von Salesforce bezeichnete es als das "Heroin des mobilen Computings". Prominente, Royals, Politiker und Weltführer wurden alle gesehen, wie sie über ihren BlackBerrys gebeugt waren. Das BlackBerry boomte tatsächlich.

Research in Motion – im freien Fall

"RIM war ein Unternehmen mit nur einem Produkt, das mit einem beschädigten Markenimage und einem veralteten Produkt zu kämpfen hatte. Jahre strategischer Verwirrung und schlechter Produktumsetzung hatten den BlackBerry-Hersteller eingeholt."

Patentkriege

"Zum ersten Mal in seinem Leben sah sich Balsillie mit einem Problem konfrontiert, das er nicht lösen konnte."

RIMs steiler Aufstieg durch BlackBerry wurde fast ebenso durch seinen unglaublichen Abstieg in den folgenden Jahren ausgeglichen. Es gab mehrere Ereignisse, die zum Niedergang von RIM und letztlich zum Ausscheiden von Mike Lazaridis und Jim Balsillie führten.

Eines der ersten Anzeichen für Probleme zeigte sich bereits 2001, als eine kleine Firma namens NTP Inc. Klagen gegen RIM einleitete, mit der Behauptung, dass RIM mehrere Patente von NTP verletzte. NTP wurde von einem Mann namens Thomas Campana und seinem Freund und ehemaligen Unternehmensanwalt Donald Stout geleitet. Beide Männer hatten bei der Firma Telefind gearbeitet, die eine Zeit lang von AT&T unterstützt wurde. Aber nachdem AT&T sich zurückzog, ging Telefind pleite und Campana blieb nichts als einige Patente. Durch NTP begannen Campana und Stout, die Patente zu monetarisieren, indem sie Dutzende von Briefen an Unternehmen schrieben, in denen sie Lizenzgebühren forderten und eine Verletzung der Patente nahelegten. Briefe an RIM wurden verschickt und zunächst von beiden Parteien weitgehend ignoriert, bis ein Wall Street Journal Artikel über RIMs erfolgreiche Patente veröffentlicht wurde, der effektiv "ein Ziel auf ihren Rücken" für NTP setzte. Campana und Stout schlugen zu und reichten im November 2001 eine Klage beim Eastern District Court of Virginia gegen RIM ein.

Der Prozess war besonders hart für Lazaridis, den brillanten Ingenieur, dessen geistiges Eigentum im Mittelpunkt des Erfolgs von RIM stand. Die Anwälte von NTP gingen besonders aggressiv mit Lazaridis im Zeugenstand um, und es war klar, dass er erschüttert war. Wie Larry Conlee berichtete: "Was ich bei Mike spürte, war viel Schmerz. Hier wird dem Gründer des Unternehmens gesagt, dass er diese Leute betrügt und seine Technologie falsch ist. Er war persönlich davon verletzt." Die Jury beriet weniger als fünf Stunden und kam zu dem Schluss, dass RIM tatsächlich fünf Patente von NTP verletzt hatte. Sie forderten, dass RIM NTP eine Einmalzahlung von 53,7 Millionen Dollar und Lizenzgebühren von 8,55% zahlt, was jährlich mehr als 250 Millionen Dollar ausmacht. Für RIM war das undenkbar. Sie wehrten sich gegen das Urteil und suchten weitere Rechtsstreitigkeiten, um die Angelegenheit zu klären. Mit Lazaridis außer Gefecht setzte Balsillie die Angelegenheit vorübergehend fort, war aber ähnlich erschüttert, benötigte anonyme Rückzüge und engagierte einen persönlichen Lebenscoach, um den Stress zu bewältigen. Der Richter, der gegen sie entschied, drohte, RIM vom US-Markt auszuschließen, wenn keine Einigung erzielt wurde. Dies war ein Risiko, das sie nicht eingehen konnten.Schließlich kam der Fall 2004 zu einem Abschluss, wobei RIM an NTP eine einmalige Summe von 612,5 Millionen Dollar zahlte. Abgesehen von den Geldern war der Preis für RIM jedoch viel tiefer. Patrick Spence, ein leitender Vertriebs- und Marketingmanager unter Balsillie, erinnert sich an die Tortur, "Wir haben einen Teil dessen verloren, was wir waren. Das ist letztendlich der Preis für das Unternehmen. Es sind nicht die 612 Millionen Dollar. Es ist das, was uns das gekostet hat, den Fokus von dem abzulenken, wohin wir gehen mussten."

Illegale Optionen

"Neben dem Mann sitzend, den er für den regulatorischen Albtraum verantwortlich machte, hatte er [Lazaridis] das Aussehen eines geschlagenen Generals."

Es schien, als ob die Patentstreitigkeiten gerade erst abgeschlossen waren, als RIM von einem weiteren Albtraum erschüttert wurde. Es war 2006, und RIM war unter den Unternehmen aufgeführt, die illegal Optionen für Unternehmensleiter zurückdatiert hatten. Eine Form der Vergütung, Optionen sind wertvoller, wenn sie ursprünglich zu einem Zeitpunkt erworben wurden, zu dem sie zu niedrigeren Preisen gehandelt wurden, und steigen im Wert, wenn ein Unternehmen seine finanzielle Position verbessert. Nach Untersuchungen durch Regulierungsbehörden kamen sie zu dem Schluss, dass RIM unter "schlampiger Verwaltung" litt. Die Untersuchung forderte Balsillie auf, als Vorsitzender des Vorstands zurückzutreten, unter anderem Anforderungen. Im Frühjahr 2007 "grillten" die Securities & Exchange Commission und das US-Justizministerium Balsillie, Lazaridis und andere Führungskräfte wegen E-Mail-Aufzeichnungen, die ihr Wissen, ihre Beteiligung und ihre Führung bei der Anforderung von Optionen zur Rückdatierung für Dutzende von Mitarbeitern nachwiesen, was ihre Vergütung illegal aufblähte.

Wieder einmal nahm Lazaridis es schwer. Er war "völlig gedemütigt" und laut Larry Conlee, "Ich glaube, Mike fühlte sich [von Balsillie] verraten." Lazaridis sagt, "Es war schmerzhaft. Ich hatte Angst. Ich habe es nicht verstanden." Jim, seinerseits, war ebenfalls tief verletzt. Ohne sein Wissen hatten Lazaridis' Anwälte um Nachsicht für ihren Mandanten gebeten und behauptet, dass Lazaridis die rechtlichen Anforderungen oder Prozesse rund um die Optionsvergütungen nicht vollständig verstanden habe. Balsillie fühlte sich unter den Bus geworfen und ebenfalls verraten, und der Riss zwischen den Partnern, der mit dem NTP-Skandal begonnen hatte, vertiefte sich. Während RIM gezwungen war, 90 Millionen Dollar als Strafe zu zahlen, war der größte Ausfall nicht der beschmutzte Name des Unternehmens aus Sicht der Unternehmensführung oder die finanziellen Kosten, sondern das Chaos, das es in der Beziehung zwischen Balsillie und Lazaridis anrichtete. "Die 15-jährige Geschäftsehe löste sich auf."

Wettbewerb und Ablenkung

"Gekleidet in seinem charakteristischen schwarzen Rollkragenpullover und verwaschenen Jeans am Morgen des 9. Januar 2007, kündigte der Gründer von Apple an, er würde 'alles ändern.'"

Während RIM Skandale abwehrte, verschwendete ein anderer Spieler im Smartphone-Rennen keine Zeit. Ab 2007 kündigte Apple das iPhone und seine Partnerschaft mit AT&T an. Anfangs fühlte sich RIM nicht bedroht.Das iPhone widersprach fast allem, was Lazaridis bewusst für das BlackBerry entworfen hatte. Erstens war er nicht davon überzeugt, dass die Zukunft in der "Berührung" liegt. Er liebte das befriedigende "Klick Klick" und die taktile Tastatur des BlackBerry zu sehr. Darüber hinaus prognostizierte er, dass iPhone-Nutzer die Netzwerke mit all der Datennutzung verstopfen und dass die Batterien schnell entladen würden. Er hatte recht mit den letzten beiden Punkten, aber nicht mit den Reaktionen der Anbieter und Nutzer. Der erhöhte Verkehr, abgebrochene Anrufe und schlechter Service im AT&T-Netzwerk waren für viele kein Dealbreaker. "Bandbreitenkonservierung war die Priorität von gestern." Und iPhone-Nutzer kümmerten sich nicht um die Akkulaufzeit. Sie trugen einfach Ladegeräte oder einen zusätzlichen Akkustick bei sich.

Während das iPhone bei den Verbrauchern Anklang fand, zögerte RIM immer noch, darauf zu reagieren. Dies lag zum Teil an RIMs kontinuierlichem exponentiellen Wachstum in Schwellenländern und den zahlreichen Skandalen, die um Aufmerksamkeit konkurrierten. RIM lernte jedoch eine Sache. "Schönheit zählt", sagte David Yach, RIMs Chief Technology Officer. Obwohl Unternehmenskunden Sicherheit und Zuverlässigkeit über alles schätzten, war der durchschnittliche Verbraucher anders, und RIM musste anfangen, zuzuhören.

Es war August 2007, und der Mobilfunkanbieter Verizon stand vor einer Wand. Es brauchte eine Antwort auf das iPhone. Da AT&T immer noch die Exklusivrechte am iPhone-Verkauf hatte, wandte sich Verizon an RIM. Sie waren gespannt, was Lazaridis als nächstes vorhatte. Lazaridis stellte ihnen seine Vision für den iPhone-Herausforderer vor. Es sollte "Storm" heißen. Das Konzept für das BlackBerry Storm war ein Hit - ein riesiger Touchscreen, der immer noch "klicken" konnte. Es sollte den verführerischen Glas-Touchscreen, der beim iPhone so beliebt war, mit dem charakteristischen Tastaturansatz des BlackBerry verbinden. Als Lazaridis seine Vision jedoch seinem Ingenieurteam vorstellte, wurde er nicht mit der gleichen Begeisterung empfangen. Er hatte ihnen eine Frist von 9 Monaten gesetzt, und viele Mitglieder seines leitenden Teams sagten, dass es nicht möglich sei.

Trotz der schlechten Bewertungen und Unzuverlässigkeit war das Storm zunächst ein Verkaufsschlager, da Verizon den Preis für Kunden subventionierte, die begierig darauf waren, das neue Gerät auszuprobieren, insbesondere angesichts des starken Rufs von RIM. Später jedoch, nachdem Storm-Benutzer ihre Geräte in Scharen zurückgaben, hatte Verizon genug. Sie forderten 500 Millionen Dollar von RIM als Entschädigung für die fehlerhaften Telefone und die Arbeitszeit des Personals, die sie mit verärgerten Abonnenten verbrachten. Da Verizon einen Vertrag zur Annahme der Telefone unterzeichnet hatte, hatten sie wenig Verhandlungsspielraum. Die Verhandlung endete damit, dass Verizon die Zugeständnisse von RIM akzeptierte, kostenlose Reparaturen für Storms anzubieten und Geräte-Upgrades für unzufriedene Kunden zu finanzieren. Der dauerhaftere Schaden war jedoch die Beziehung zwischen RIM und Verizon. Verizon würde sich bald von der Partnerschaft zurückziehen und anderswo nach einer Antwort auf das iPhone suchen.

Zur gleichen Zeit begann auch Google, sich auf dem Smartphone-Markt zu etablieren. Nachdem sie ihre eigenen Bemühungen, ein All-Touch-Smartphone zu entwickeln (noch in der Forschungs- und Entwicklungsphase), aufgegeben hatten, gingen sie einen anderen Weg. Sie setzten auf das Betriebssystem und stellten das Android-System jedem Hardware-Hersteller zur Verfügung, der es wünschte. Dies veränderte das Spiel fast so drastisch wie das iPhone, indem es eine nahezu unbegrenzte Anzahl von Konkurrenztelefonen hinzufügte. Als Verizon 2009 eine Partnerschaft mit Motorola und ihren Android-Telefonen ankündigte, sah RIM die Zeichen an der Wand.

Während RIM mit Skandalen und einer Vielzahl neuer Wettbewerber kämpfte, begannen seine Führungskräfte, Aktivitäten außerhalb des Unternehmens zu betreiben, die bei Investoren, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern die falsche Botschaft aussendeten. Balsillie begann, seinen Traum von einem NHL-Franchise zu verfolgen. Er war entschlossen, ein Team auf kanadischem Boden zu bringen. Dies kam bei den NHL-Verantwortlichen nicht gut an. Er hatte zwei gescheiterte Versuche, Teams zu erwerben - zuerst die Pittsburgh Penguins im Jahr 2006 und dann die Nashville Predators im Jahr 2007, aber es war der 212,5 Millionen Dollar Deal für die Phoenix Coyotes, der letztendlich den Sarg für seine NFL-Träume nagelte. "Er hatte viel Geld und Prominenz, aber er versuchte, die Liga zu überlisten, als ob er Nokia und Palm überlisten würde."

Aus Balsillies Sicht spielte der [NHL] Kommissar die Karte 'Lassen Sie uns Sie reinholen und dann sehen wir [ob Sie das Team nach Kanada verlegen können]' viele Male mit mir..." Balsillie wollte eine Bestätigung, dass er das Team nach Kanada verlegen könnte, während die NHL wiederholt durch die vielen nicht zustande gekommenen Deals blamiert wurde. Die NHL lehnte schließlich Balsillies Angebot ab, weil ein Statut vorschrieb, dass die Besitzer "von gutem Charakter und Integrität" sein mussten. Balsillie empfand dies als absurd, da mehrere aktuelle oder ehemalige Besitzer wegen Bestechung oder Steuerhinterziehung ins Gefängnis gekommen waren und mindestens einer ein Ex-Mafioso war.Dieses Fiasko lenkte Balsillie nur ab, während er versuchte, die Strategie von RIM in einem zunehmend überfüllten Smartphone-Markt neu zu definieren. Außenstehende begannen, sein Engagement und seine Konzentration in einer sehr wichtigen Zeit für das Unternehmen in Frage zu stellen.

Auch Lazaridis verfolgte in der Folge des anfänglichen Erfolgs von RIM "außerschulische" Bemühungen und nahm dabei sein Auge von dem sich bewegenden Ziel, das die strategische Zukunft von RIM darstellte. Genau wie die Bell Labs von AT&T, die die Finanzierung bereitstellten, die zum Silicon Valley heranwuchs, beabsichtigte er, ein "Quantum Valley" in Waterloo, Kanada, zu gründen und gab mehr als 200 Millionen Dollar, um das Perimeter Institute zu gründen. Das Institut, das an der Universität von Waterloo angesiedelt ist, würde Forschungen durchführen, um "mikroskopische subatomare Partikel zu nutzen", ein Traum von Lazaridis.

Die Kombination aus schädlichen Skandalen, schnell aufsteigenden Wettbewerbern und glänzenden "Nebenprojekten" ließ RIM unvorbereitet, als das zweite Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts anbrach. In den Anfangstagen von RIM behauptete Lazaridis gerne, dass es immer ein weiteres Rettungsboot geben würde, sei es ein neuer Investor, seine nächste große Innovation oder ein vielversprechender Kunde. Als das nächste Kapitel jedoch in Sicht kam, schätzte er nicht, dass er ohne seinen Partner, Balsillie, nicht auf dem Rettungsboot überleben könnte. Und diese Beziehung, die durch alle Probleme, mit denen RIM konfrontiert war, und die persönlichen Verrate, die sie beide empfunden hatten, stark belastet war, war in keiner Position, sie zu retten.

Forschung in Bewegung - Absturz

"Die beiden Organisationen, die an jeden CEO berichteten, wurden zunehmend zu dysfunktionalen Silos und Brutstätten für Misstrauen, Politik und Fraktionalismus, während Schichten von Mehrdeutigkeit und Unsicherheit die obersten Führungskräfte des Unternehmens verbrauchten."

Organisatorisches Ausfransen

Die Unternehmenskultur bei RIM hatte sich verschlechtert. RIM begann mit einer ingenieurgetriebenen, unternehmerischen Kultur, die die hellsten Köpfe belohnte. Später, als Balsillie, Conlee und andere Geschäftsführer hinzukamen, verwandelte es sich in eine ikonische Marke an der Spitze der Technologie. Jetzt, da sein Ruf ins Wanken geriet und Wettbewerber ihm auf den Fersen waren, wurde die Arbeit bei RIM immer weniger ideal.

Auf höchster Ebene herrschte ein Gefühl der Desorganisation. Als Folge des Options-Skandals wurde die Beratungsfirma Protiviti beauftragt, die Praktiken im Vorstand und Management zu bewerten. Sie stießen auf Widerstand unter den RIM-Mitarbeitern, die sich weigerten, sich mit den Beratern zu treffen, wichtige Passagen aus angeforderten Dokumenten entfernten, ihnen das Anfertigen von Kopien untersagten und Interviews ganz absagten. Der Bericht von Protiviti enthielt eine lange Liste von Problemen mit der organisatorischen Gesundheit. Seit Balsillie angewiesen wurde, vom Vorstand zurückzutreten, war kein neuer Vorsitzender ernannt worden. Darüber hinaus war die Position des Chief Financial Officer seit dem Ausscheiden des CFO von RIM während des Skandals vakant.Es gab keinen Nachfolgeplan für zukünftige Führungskräfte jenseits von Lazaridis und Balsillie, keine Verantwortlichkeit für die Erreichung von Zielen unter den Mitarbeitern und "übermäßige Rücksichtnahme" auf die Co-CEOs. Am alarmierendsten war, dass es immer noch einige Fehlpraktiken bei der Ausgabe von Optionen an Mitarbeiter gab.

Die Organisation wurde weiter destabilisiert durch den Weggang von Larry Conlee, der die Ingenieurteams auf Kurs gehalten hatte. Ohne seine Anwesenheit waren die Entscheidungswege unklar. Ohne jemanden, der dabei half, Probleme im Tagesgeschäft zu lösen, traten größere Probleme zu spät auf, und Lazaridis und Balsillie stritten offen in Meetings über Dinge wie Produktqualität und Fristen.

Strategische Verwirrung

Zu den Belastungsfaktoren kam das Scheitern des PlayBook hinzu, RIMs Versuch, eine Antwort auf das iPad zu geben. Das Kundensegment, der Wertvorschlag und die Gesamtmarkenbildung des PlayBook waren unglaublich unklar. Hastig auf den Markt gebracht, fehlten ihm viele der Funktionen (wie Anwendungen und E-Mail), die Benutzer normalerweise an BlackBerrys schätzten, oder die Marktforschung zeigte, dass sie an einem Tablet schätzten. Finanziell konnte RIM seine übergeordneten Abwärtstrends nicht länger mit seinem Wachstum in Schwellenländern kaschieren. 2011 kündigte RIM an, dass es für das Jahr eine schwächere Aussicht erwartete, als vorhergesagt wurde. In einem Zeitraum von zwei Jahren war Verizon von mehr als 95% seiner Smartphones, die es von RIM kaufte, auf 5% von RIM umgestiegen.

Wenn Balsillie und Lazaridis zu diesem Zeitpunkt über eines einig waren, dann war es, dass RIM dringend einen großen Rettungsanker benötigte. Das Problem war jedoch, dass sie sich nicht darüber einigen konnten, wie dieser aussehen sollte. Lazaridis war überzeugt, dass die Zukunft bei BlackBerry 10 lag. Er hatte Vertrauen in ein neues Unternehmen, das RIM erworben hatte und von dem er hoffte, dass es das Betriebssystem für das Gerät überarbeiten würde. Balsillie hingegen war sicher, dass der Weg von RIM in die Zukunft darin bestand, ein Software- und Dienstleistungsunternehmen zu werden. "Lazaridis und Balsillie zogen das Unternehmen mit gegensätzlichen strategischen Ambitionen in verschiedene Richtungen." Am Ende ging den beiden Querdenkern, die gemeinsam den Smartphone-Markt erschlossen hatten, effektiv die Zeit aus.

Das Ende einer Ära

Das Jahr 2011 neigte sich dem Ende zu, und die Dinge sahen für RIM immer düsterer aus. Es hatte kürzlich einen 72-stündigen Netzwerkausfall gegeben und RIM war gezwungen, 485 Millionen Dollar auf PlayBook-Bestände abzuschreiben. Balsillie war im Vorstand und bei der Beratungsgruppe Monitor, die auf Empfehlung des Vorstands zur strategischen Klärung hinzugezogen worden war, ausgeflippt. Es wurde immer deutlicher, dass die Beziehungen der CEOs zueinander praktisch beendet waren und dass ihre Chancen, RIM aus seiner aktuellen Situation herauszuholen, gering bis nicht vorhanden waren. Zwei Vorstandsmitglieder besuchten Balsillie und Lazaridis getrennt und schlugen vor, sie sollten mit der Suche nach Nachfolgern beginnen. Die CEOs hatten sich jedoch bereits seit Wochen getroffen mit der Erkenntnis, dass ihre Zeit bei RIM zu Ende ging.Sie stimmten zu, dass sie zurücktreten würden, und dass Thornsten Heins, der aktuelle Leiter der Hardware-Abteilung von RIM, CEO werden würde. Die Änderung, die am 22. Januar 2012 angekündigt wurde, brachte den Aktionären und Mitarbeitern nicht die erhoffte Erleichterung und Klarheit. Heins wurde in der offiziellen Pressemitteilung als von Balsillie und Lazaridis handverlesen angekündigt, wurde aber von Anfang an von denen, die dringend eine Veränderung an der Spitze forderten, ungünstig betrachtet. Heins übernahm die Zügel und setzte seine Hoffnungen auf BlackBerry 10, das sich jedoch in einem nun unglaublich überfüllten Markt von Touchscreen-Smartphones nicht durchsetzen konnte. Heins hielt sich nicht zwei Jahre als CEO.

Obwohl sowohl Balsillie als auch Lazaridis zunächst zustimmten, im Vorstand zu bleiben und bedeutende beratende Rollen zu spielen, traten beide bald nach ihrem Ausscheiden aus ihren CEO-Rollen vollständig zurück. Zu sehen, wie RIM in andere Richtungen geführt wurde, als sie es sich vorgestellt hatten, war zu schmerzhaft, um es von der Seitenlinie aus zu ertragen. Was sie aufgebaut hatten, existierte nicht mehr, und die beiden Visionäre zogen sich in ihr Privatleben und ihre Leidenschaften zurück. Traurigerweise haben die Männer, die einst so eng befreundet waren, seit ihrem Ausscheiden bei RIM nur noch einmal miteinander gesprochen.

Der Turnaround-Experte John Chen ist der aktuelle CEO von "RIM", das unter Heins in "BlackBerry" umbenannt wurde. BlackBerry, nicht mehr ein wichtiger Akteur und im Prozess der kontinuierlichen Neuerfindung, hält derzeit weniger als 1% Marktanteil am globalen Smartphone-Markt.