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Download¿Le gustaría saber cómo la empresa que creó uno de los productos más adictivos del mundo y pionera en un mercado se desplomó hasta tener solo el 1% de su mercado después de perder su rumbo? Este resumen de libro proporciona una visión de lo que impulsó el rápido crecimiento y la caída precipitada de Research in Motion, la empresa tecnológica canadiense que creó el teléfono inteligente BlackBerry.
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Perdiendo la Señal proporciona un acceso único a muchos de los actores clave dentro de RIM. Cubre las historias de fondo del fundador Mike Lazaridis y su co-CEO Jim Balsillie, y el impacto de su singular "matrimonio empresarial" y liderazgo dual en la empresa. Traza el curso del ascenso y descenso de RIM, destacando las decisiones empresariales clave, la dinámica del mercado y los escándalos corporativos que llevaron al desmoronamiento organizativo de RIM, la confusión estratégica y la derrota final en la carrera de los smartphones.
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Como socios y co-CEOs de Research in Motion, Mike Lazaridis y Jim Balsillie juntos lograron mucho más de lo que podrían haber logrado individualmente. El éxito de su asociación se debió en gran medida a sus habilidades y talentos complementarios y a la ambición que compartían por la empresa que lideraban. Después de pasar varios de los primeros años de RIM luchando por pagar las facturas y buscando clientes, supieron que habían encontrado un gran avance cuando entraron en un contrato de servicio para ayudar al operador de telefonía móvil canadiense Rogers Cantel, Inc a montar una red móvil. Varios intentos de productos fallidos después, el BlackBerry cobraría vida y resolvería el "enigma del correo electrónico móvil" para clientes de alto poder en todo el mundo. El primero de su tipo, BlackBerry destacó en un mar de buscapersonas de dos vías y dispositivos de contacto y calendario móviles. Lazaridis y Balsillie cabalgaron la ola del éxito durante varios años, hasta que competidores como Apple y Google cambiaron el juego. Los escándalos, una prolongada guerra de patentes y la confusión estratégica también golpearon a RIM, dejando al final a la empresa sin enfoque, dirección o liderazgo.
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El perdedor - Jim Balsillie
"El listillo, resulta que realmente era listo"
Jim Balsillie nació en Seaforth, Ontario, Canadá, cerca del lago Hurón. Jim se demostró a sí mismo como un vendedor en ciernes desde una temprana edad, vendiendo tarjetas de Navidad de puerta en puerta y teniendo éxito en otros trabajos emprendedores cuando era niño. Aunque su padre trabajaba como reparador eléctrico para poner comida en la mesa, los Balsillie tenían un pasado colorido y lleno de historias. La familia descendía de canadienses aborígenes y podía rastrear a parientes en el comercio de pieles canadiense. Jim también tenía una tía que se hizo un nombre gestionando bailarinas exóticas. Las ventas, en cualquier modo, estaban en sus raíces.
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La madre de Balsillie solía decirle: "Jim, siempre caes en mierda y sales oliendo a rosas". Incluso de niño, y ciertamente más tarde avanzando como CEO, Balsillie siempre encontraba una manera de salir por encima de una situación que no le favorecía. Siendo un niño de doce años en el séptimo grado en Peterborough, Ontario, Balsillie fue prohibido de la clase de matemáticas después de faltarle el respeto al profesor. Después de dedicarse al autoestudio, Jim obtuvo el primer lugar en el examen anual de matemáticas, no solo entre sus compañeros de clase en la escuela, sino entre todos los niños de toda la provincia.
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A medida que crecía hasta convertirse en un adolescente, se enamoró del relato de Peter C. Newman sobre la rica clase alta canadiense, The Canadian Establishment. "Lo que Balsillie realmente quería era ser alguien". Siempre ambicioso y tenaz, creó un plan de tres partes para sí mismo. Primero, entraría en una institución de pregrado de élite. Segundo, conseguiría un buen trabajo en contabilidad en la firma Clarkson Gordon, y tercero, se graduaría de la Escuela de Negocios de Harvard. Aunque eran metas altas, Balsillie tuvo éxito en los tres frentes. Sin embargo, a través de su búsqueda, Balsillie nunca pudo ocultar realmente lo que creía que era su estatus de "perdedor". "En Balsillie, (el compañero de clase de la universidad) Wright vio a alguien que estaba decidido a cambiar un mundo que creía que estaba en contra de las personas que compartían su origen de clase trabajadora y falta de conexiones".
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Después de asistir a la Escuela de Negocios de Harvard, no pudo resistir la oportunidad de demostrar su valía en su país natal, Canadá, al mismo tiempo que obtenía una posición de verdadera autoridad. En lugar de buscar trabajos de primer nivel en banca o consultoría, Balsillie tomó un camino alternativo después de conocer a su compatriota canadiense Rick Brock en un evento. Brock era el jefe de Sutherland-Schultz, un fabricante de equipos electrónicos canadiense de tamaño medio con sede cerca de Waterloo. Después de más conversaciones con Brock, Balsillie estaba emocionado con la posibilidad de trabajar en la empresa de tecnología de ritmo rápido. Después de graduarse, se unió a Sutherland-Schultz con el título de vicepresidente ejecutivo.
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El chico electricista - Mike Lazaridis
"En cierto sentido (mis padres) eran emprendedores; eran exploradores. Para mí, [el cambio] era una oportunidad".
Mike Lazaridis, originalmente llamado Mihal Lazaridis, nació en Estambul, Turquía. Mike se mudó con su familia a Canadá cuando era niño para que su padre pudiera buscar empleo en una planta de ensamblaje de Chrysler en Windsor. La familia inmigrante trabajó duro y con el tiempo logró su "sueño canadiense". Los Lazaridis compraron una casa, completa con un sótano que se conocería como "el laboratorio de Mike".
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Así como Jim Balsillie estaba enamorado del libro The Canadian Establishment, Mike Lazaridis se alimentaba de The Boy Electrician, "una guía amigable para entender y construir máquinas eléctricas, radios y otros equipos". Lazaridis era ingenioso, siempre encontraba una manera de crear algo nuevo y emocionante en su taller. Si le faltaban materiales, los fabricaba o los encontraba de alguna manera. Entre otras invenciones, creó su propio panel solar, osciloscopio y computadora en su sótano.
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En su anuario de 8º grado, sus compañeros de clase representaron a Lazaridis como un científico loco con rayos saliendo de su cabeza. Lazaridis no solo era inteligente en los libros, era astuto en todos los temas técnicos "prácticos" relacionados. El primer piso de su escuela albergaba las aulas de "taller" - una aula eléctrica, una de maquinaria, etc. En el segundo piso estaban las clases avanzadas de ciencias, matemáticas y negocios. Lazaridis era único entre sus compañeros en que era una estrella en ambos ámbitos.
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No fue una sorpresa cuando eligió especializarse en ingeniería eléctrica en la Universidad de Waterloo. En la universidad, obtuvo una posición de trabajo-estudio en la competitiva Control Data Corporation. Asignado al turno de noche haciendo diagnósticos de computadoras, rápidamente superó al sistema escribiendo un programa automático para hacer su trabajo por él. Cuando llegó el momento de graduarse y Lazaridis estaba considerando diferentes trabajos a tiempo completo, Control Data Corporation no era una opción ya que había sufrido recientemente graves contratiempos financieros. De esto, Mike aprendió una lección invaluable. Después de presenciar las luchas de Control Data Corporation, concluyó que, "La innovación no podía prosperar sin el apoyo corporativo y las estrategias comerciales efectivas".
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Sin desanimarse, Lazaridis decidió montar su propia consultoría y empresa de servicios tecnológicos. El primer producto que desarrolló con su amigo cercano y socio comercial Doug Fregin fue un sistema al que llamaron "Budgie". Budgie era un dispositivo de publicidad personalizable que podía mostrar lo que el usuario escribía en el teclado en una pantalla de televisión. Aunque el dispositivo no ganó tracción con los posibles clientes, inspiró a la pareja a licenciar su negocio. Era marzo de 1984, y oficialmente habían comenzado "Research in Motion".
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"Las innovaciones eran prometedoras, pero los compradores eran escasos".
Uniendo fuerzas
"Quiero que este tipo trabaje conmigo... Era como conocer a tu futura esposa. Simplemente lo sabes".
Mike Lazaridis y Doug Fregin pasaron los primeros días de Research in Motion, o RIM, persiguiendo modestas empresas como diseñar soluciones informáticas para empresas de tecnología locales y crear otros dispositivos como Budgie. Aunque Lazaridis en particular tenía metas ambiciosas, aún cinco años después del inicio de la empresa, la pareja todavía luchaba por pagar las facturas, trabajando sobre una tienda de bagels en Waterloo diseñando componentes eléctricos.
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El compromiso con su próximo cliente, sin embargo, cambiaría todo. Rogers Cantel, Inc. era propiedad del empresario de cable canadiense Ted Rogers. Rogers Cantel tenía un brazo específicamente centrado en experimentar con mensajes en ondas de radio, y tenían un problema que no podían resolver. Contrataron los servicios de RIM para ayudarles a entender y activar un lío de cables y piezas que habían adquirido de la empresa sueca Ericsson. El lío se llamaba Mobitex, y se suponía que permitiría una red de datos inalámbrica a quien la controlara. Rogers tenía la intención de usar la red para comunicarse con sus camiones de servicio.
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Cuando Mike Lazaridis escuchó la asignación, supo que era grande. La red Mobitex activaría un "sistema basado en radio que permitía comunicaciones en una red de computadoras y dispositivos móviles". Mientras que las corporaciones tenían sistemas y redes en sus ubicaciones físicas, no había una solución para permitir que los datos o mensajes llegaran fácilmente a los empleados que estaban viajando. Aunque RIM se puso a trabajar en la activación de la red Mobitex, el lado comercial flaqueó. Había pocos creyentes y aún menos compradores, en los datos móviles que Rogers estaba vendiendo.
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Mientras RIM y Rogers luchaban con la comercialización y la financiación, Jim Balsillie estaba llegando al final de su tiempo en la firma de Waterloo Sutherland-Schultz.
El Arte de la GuerraBalsillie recibió un generoso paquete de indemnización y tenía la intención de invertirlo en una nueva empresa. Su actual jefe recomendó RIM, un proveedor de ellos. Balsillie y Lazaridis se conocieron por primera vez en las oficinas de RIM, situadas encima de una tienda de bagels. Lazaridis llevaba pantalones de chándal. Aunque Balsillie recuerda que Lazaridis y su equipo eran claramente "geeks", también recuerda que Lazaridis era "hipnotizante" cuando hablaba de tecnología. Desde la perspectiva de Lazaridis, percibió a un "ejecutivo seguro de sí mismo que entendía la banca, las finanzas, la negociación y, lo mejor de todo, cómo vender un producto. En otras palabras, tenía todo lo que Lazaridis no tenía." Se formó una sociedad, con Lazaridis conservando un 40% de participación en la empresa, Balsillie un 33%, y los demás socios Fregin y Barnstijn el resto. Era 1992, y RIM, con ocho años de antigüedad, finalmente estaba posicionada para empezar a cumplir sus ambiciosos objetivos.
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Los primeros días
"En una jungla de depredadores tecnológicos, la pequeña empresa tenía que ser tan despiadada como los gigantes."
En los años inmediatamente posteriores a la incorporación de Balsillie, RIM continuó centrando sus esfuerzos en la red Mobitex: ponerla en marcha, programar herramientas para que los usuarios escribieran aplicaciones para ella y crear software para los usuarios de Mobitex ya conectados a ella. Sin embargo, pronto quedó claro que el gran dinero estaba en el hardware, no en el software. Mientras otros actores comenzaban a trazar el territorio con dispositivos como el Tango de Motorola (un buscapersonas bidireccional), el 9000 Communicator de Nokia (un teléfono móvil caro con teclado, del tamaño de un libro) y el Palm Pilot 1000 de U.S. Robotics (un dispositivo elegante con calendario, contactos y otra información), RIM estaba construyendo lentamente una gran experiencia y conocimiento en el sector operando la red propietaria de Mobitex y experimentando con el hardware asociado. La visión de Lazaridis era un futuro en el que el dispositivo más "lógico" enviaría y recibiría correos electrónicos.
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RIM respondió lanzando el Inter@active 900, también conocido internamente como "Bullfrog" debido a su diseño torpe y pobre. Sin embargo, los primeros usuarios quedaron impresionados con el dispositivo a pesar de su estética, después de experimentar su conveniencia y utilidad. Si se podía mejorar el diseño, estaban convencidos de que el producto se convertiría en un cambio de juego. Lazaridis tomó la decisión crucial de llevar el diseño de la próxima generación de "Bullfrog" a casa, mientras que anteriormente se había contratado fuera de RIM.
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Además del diseño, el éxito del producto dependía de la expansión de la red Mobitex. Si RIM podía convencer al propietario de Mobitex, ahora Bell South, de expandirla a nivel nacional, estaban convencidos de que el producto despegaría. Era 1997, y, con el diseño del nuevo dispositivo en marcha, Bell South "apostó todo" en la expansión de Mobitex. Lo que se conocería como el innovador dispositivo BlackBerry estaba en marcha.
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"Nadie más había resuelto el enigma del correo electrónico móvil."
Un diseño de producto intencional
Después de trasladar el diseño a casa para el próximo dispositivo de RIM, Mike Lazaridis jugó un papel importante en la supervisión de todos los elementos del diseño de hardware y software. Uno de sus mantras era eliminar los "puntos de pensamiento". Insistía en que el uso del dispositivo debería ser fluido y agradable, no un dolor de cabeza. En lugar de mostrar a los usuarios cualquier parte del "back end" como la codificación técnica o los encabezados de los correos electrónicos, quería ocultar todo eso. En lugar de hacer que el dispositivo "zumbe" cuando el servidor recibe un correo electrónico, instruyó a su equipo para que lo programara de manera que alertara al usuario cuando el correo electrónico había sido recibido, decodificado y estaba esperando en su bandeja de entrada. Aquí hay algunos otros aspectos clave del diseño que harían que el dispositivo fuera un favorito entre sus usuarios y operadores de telefonía móvil:
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Lanzamiento al mercado
Aunque estos aspectos del BlackBerry llegarían a ser muy apreciados por los usuarios, al principio hubo confusión y desacuerdo sobre cómo debería ser comercializado el dispositivo. Los ingenieros que habían trabajado incansablemente en la innovadora tecnología de correo electrónico que ofrecía el dispositivo estaban decididos a nombres como PocketLink, EasyMail, MegaMail o Blade. Sin embargo, la investigación de mercado mostró que el marketing que se centraba en la capacidad de responder fácilmente a los correos electrónicos urgentes era un "desencadenante de ansiedad" para los usuarios. En cambio, respondieron a la noción de "conveniencia". La imagen de poder estar en la playa, en el estadio o en casa, mientras se reduce eficientemente la bandeja de entrada de correo electrónico, resonó mucho mejor.
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Finalmente, sería la firma de Sausalito, CA, Lexicon Branding, la que acuñaría el nombre "BlackBerry". Habían encargado un estudio de lingüística sobre "simbolismo sonoro" que mostraba que la rápida sucesión del sonido duro "b" connotaba velocidad y eficiencia. El nombre era inesperado, pegadizo y algo lógico, considerando el hecho de que las pequeñas teclas tridimensionales se parecían a las bolsas de fruta de la fruta.
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Ahora todo lo que quedaba era llevar el BlackBerry al mercado. Balsillie y su equipo acuñaron un apodo para su enfoque - la prueba del "cachorro", como en, "Llévate este cachorro a casa y mira si te gusta". Muy pocos lo devolvieron, ya que aportaba grandes mejoras en comparación con los rivales como el Palm VII (cuyo correo electrónico era torpe) y el Motorola PageWriter 2000 con su pobre red. Aunque el BlackBerry era una maravilla técnica, no fueron los "tecnoadictos" los primeros en adoptarlo. Más bien, fueron los profesionales con trabajos exigentes los que encontraron el mayor valor en el Blackberry - clientes legales, bancarios y corporativos. Una vez que el "virus BlackBerry" infiltraba una corporación, no había vuelta atrás. Balsillie y su equipo de ventas comenzaron con un enfoque de guerrilla. Empezarían ofreciendo un BlackBerry a un CEO. Pronto, el ejecutivo se volvería tan adicto a las ganancias de productividad y a la rapidez de respuesta, que exigiría BlackBerrys para todos sus informes directos. Y se propagaría por todas partes. No tardó mucho para que los directores de información se dieran cuenta, sin embargo, y pusieran freno a la táctica en cierta medida. Exigieron estar a la vanguardia de todas las decisiones importantes de tecnología de la información. Por lo tanto, Balsillie alteró su enfoque. En lugar de enviar vendedores experimentados y elocuentes para vender el BlackBerry, contrató a gerentes de TI experimentados, que podían hablar el mismo idioma que los escépticos CIOs, convenciéndolos del valor, la seguridad y la durabilidad de la nueva tecnología.
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Aunque RIM ya había salido a bolsa en la Bolsa de Toronto, estaba claro que había un sesgo hacia el "éxito local" que estaba obstaculizando el crecimiento del precio de las acciones. Después de una importante conferencia en los Estados Unidos donde el BlackBerry (y Balsillie) fueron un éxito con los principales financieros de Wall Street, Balsillie recomendó que se movieran hacia el NASDAQ. Efectivamente, RIM despegó en Wall Street. En mayo de 1999 los socios eran muy ricos, al menos en papel, con RIM valorada en 11 mil millones de dólares en el NASDAQ y generando ingresos anuales de 85 millones de dólares.
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La sociedad
"Era absolutamente increíble verlos trabajar en ese tipo de ambiente, sentados uno al lado del otro, donde parecía que estaban casi conectados en sus cerebros."
Los colegas cercanos compartirían que Balsillie y Lazaridis tenían poco en común aparte de su compromiso inquebrantable con RIM y su unificación contra sus competidores y otros oponentes. Juntos, equilibraban "el beneficio y la invención", formando un frente sólido para liderar la empresa con sus habilidades distintas. En un momento, estaban tan sincronizados que compartían señales secretas no habladas en las reuniones. Mientras que Lazaridis era el "innovador principal", Balsillie era el "financiero interno". Lazaridis era un intelectual, fascinado por la física cuántica, los estudios religiosos y la espiritualidad. Balsillie era extrovertido y social, un ávido fanático de los deportes que se relajaba saliendo de casa y buscando la próxima aventura. "El trabajo era el único idioma que los dos compartían.""
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A medida que los usuarios se disparaban y la fuerza laboral de RIM se duplicaba, RIM luchaba por mantenerse organizacionalmente. Sin una oficina de respaldo completamente funcional, el personal descubrió lentamente que cientos de usuarios de BlackBerry no estaban siendo facturados por las tarifas mensuales. La red también se estaba sobrecargando con toda la nueva actividad. Lazaridis y Balsillie trajeron ejecutivos experimentados, los co-Directores de Operaciones Larry Conlee y Don Morrison para ayudar a mantener el barco navegando. Conlee era un texano masivo, de 6 pies 6 pulgadas de altura, traído para ayudar a Lazaridis a manejar los equipos de ingeniería en la "compañía técnicamente avanzada hecha vulnerable por la mala disciplina y coordinación". Don Morrison, por otro lado, era una figura paternal apodada "Padre Tiempo" por su amable y sabio comportamiento. Apoyó a Balsillie en el frente de ventas y marketing. Los nuevos co-COOs aportaron mucho en llevar a RIM de un lugar de "innovación libre sin restricciones" a la "disciplina comercial de acero requerida para fomentar el crecimiento sostenible". Sin embargo, en el núcleo, seguía la inquebrantable asociación de Mike Lazaridis, el brillante ingeniero e innovador, y Jim Balsillie, el astuto empresario "tiburón".
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RIM continuó su crecimiento a principios de la década de 2000 en muchos aspectos debido a la distintiva asociación que compartían los dos hombres, y el orden y la disciplina aportados por los nuevos co-COOs. Pero, la compañía no estuvo exenta de luchas a medida que su crecimiento se expandía. Los socios lideraron mejoras muy necesarias en la red Mobitex para acomodar más tráfico, y finalmente cedieron las funciones de back office al socio de la red Bell South. Esto permitió al equipo centrarse más en las BlackBerrys de próxima generación. La carrera de los smartphones hacia la cima estaba en pleno apogeo.
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Comenzaron a surgir señales de advertencia tempranas sobre la capacidad de RIM para navegar en un mercado recién competitivo. RIM fue lento para adoptar completamente los cambios clave del mercado. Por ejemplo, Lazaridis se opuso fuertemente, al menos inicialmente, a las mejoras en la BlackBerry, como la capacidad de llamadas de voz, video y una pantalla a color, afirmando que RIM fabricaba dispositivos funcionales, no juguetes. Sin embargo, pronto hubo consenso en que la BlackBerry debería ser de hecho un teléfono. El diseño inicial fue increíblemente pobre, sin embargo, "La forma era extraña. Era una calculadora, una tostada", dijo Jason Griffin, jefe de diseño de productos de RIM. Siempre consciente de la importancia del diseño y la eliminación de "puntos de pensamiento", Lazaridis lideró un rediseño, llamándolo "Charm". Un 20% más delgado y largo, Charm se parecía mucho más a un teléfono. Las ventas de BlackBerry crecieron en consecuencia, duplicándose de 1 millón de usuarios en febrero de 2004 a 2 millones de usuarios en octubre de 2004, y luego nuevamente a 3 millones en marzo de 2005.
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RIM demostró aún más la confiabilidad y el valor de la BlackBerry, cuando el 11 de septiembre de 2001, en medio de innumerables llamadas de voz fallidas y otras comunicaciones, las BlackBerrys enviaron mensajes importantes a los seres queridos y a los funcionarios del gobierno a medida que se difundían las noticias de los ataques a nivel nacional. Poco después, las BlackBerrys despegaron con clientes gubernamentales. En las secuelas de la tragedia, el gobierno de los EE. UU. emitió a cada miembro de la Cámara su propia BlackBerry.
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El dispositivo y la constante comunicación que proporcionaba cambiaron la cara de la vida corporativa en todo el mundo. A medida que se producía un cambio distinto hacia una cultura de trabajo 24/7, los usuarios se volvieron adictos a sus BlackBerrys. El presidente de Intel, Andy Grove, bromeó diciendo que RIM debería ser denunciado ante la Administración de Control de Drogas por la calidad adictiva del dispositivo. El CEO de Salesforce lo llamó la "heroína de la informática móvil". Celebridades, realeza, políticos y líderes mundiales fueron vistos todos inclinados sobre sus BlackBerrys. La BlackBerry estaba de hecho en auge.
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"RIM era una empresa de un solo producto que luchaba con una imagen de marca dañada y un producto desactualizado. Años de confusión estratégica y mala ejecución del producto habían alcanzado al fabricante de BlackBerry."
Guerras de patentes
"Por primera vez en su vida, Balsillie se enfrentó a un problema que no podía solucionar."
El rápido ascenso de RIM a través de BlackBerry sería casi igualado por su increíble descenso en los años siguientes. En lugar de un evento en particular, hubo varios que llevaron a la caída de RIM y finalmente a la salida de Mike Lazaridis y Jim Balsillie.
Una de las primeras señales de problemas llegó ya en 2001, cuando una pequeña firma conocida como NTP Inc inició demandas contra RIM, alegando que RIM estaba infringiendo varias patentes propiedad de NTP. NTP estaba dirigida por un hombre llamado Thomas Campana y su amigo y ex abogado corporativo Donald Stout. Ambos hombres habían trabajado en la compañía Telefind, que fue respaldada por AT&T durante un tiempo. Pero, después de que AT&T se retiró, Telefind se arruinó y Campana se quedó con nada más que algunas patentes a su nombre. A través de NTP, Campana y Stout comenzaron esfuerzos para monetizar las patentes escribiendo docenas de cartas a corporaciones buscando tarifas de licencia y sugiriendo infracción en las patentes. Se enviaron cartas a RIM y fueron inicialmente en gran medida ignoradas por ambas partes, hasta que se publicó un artículo del Wall Street Journal sobre las exitosas patentes de RIM, poniendo efectivamente "un objetivo en sus espaldas" para NTP. Campana y Stout saltaron, y en noviembre de 2001 presentaron un caso en el Tribunal del Distrito Este de Virginia contra RIM.
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El juicio fue particularmente duro para Lazaridis, el brillante ingeniero cuya propiedad intelectual estaba en el corazón del éxito de RIM. Los abogados de NTP fueron particularmente agresivos con Lazaridis en el estrado, y estaba claro que estaba conmocionado. Como lo contó Larry Conlee, "Lo que sentí de Mike fue mucho dolor. Aquí está el fundador de la compañía siendo acusado de engañar a estas personas y su tecnología está mal. Fue personalmente herido por eso." El jurado deliberó durante menos de cinco horas, concluyendo que RIM de hecho infringía cinco de las patentes de NTP. Exigieron que RIM pagara a NTP una suma global de $53.7 millones y tarifas de regalías del 8.55%, sumando más de $250 millones anualmente. Fue un requisito impensable para RIM. Se resistieron contra el fallo, buscando más litigios para explorar el asunto. Con Lazaridis al margen, Balsillie manejó el problema en el ínterin, pero también estaba igualmente sacudido, requiriendo retiros anónimos y empleando un entrenador de vida personal para manejar el estrés. El juez que falló en su contra amenazaba con prohibir a RIM en el mercado de los EE. UU. si no se llegaba a un acuerdo. Esto no era un riesgo que pudieran correr. Finalmente, en 2004, el caso llegó a su fin, con RIM pagando a NTP una suma única de $612.5 millones. Aparte de los fondos, sin embargo, el costo para RIM fue mucho más profundo. Patrick Spence, un alto ejecutivo de ventas y marketing bajo Balsillie recuerda la prueba, "Perdimos algo de lo que éramos a través de eso. Ese es finalmente el costo para la compañía. No son los $612 millones. Es lo que nos costó en términos de desviar la atención de donde necesitábamos ir."
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Opciones ilegales
"Sentado junto al hombre al que culpaba por la pesadilla regulatoria, él [Lazaridis] tenía el aspecto de un general derrotado."
Parecía que la litigación de patentes acababa de concluir cuando RIM fue sacudida con otra pesadilla. Era 2006, y RIM había sido nombrada entre una lista de compañías que habían retrodatado ilegalmente opciones para los ejecutivos de la compañía. Una forma de compensación, las opciones son más valiosas cuando se adquieren originalmente en un momento en que se negociaban a precios más bajos, aumentando de valor a medida que una compañía mejora su posición financiera. Después de la investigación de los reguladores, concluyeron que RIM sufría de una "administración descuidada". La investigación pidió a Balsillie que renunciara como presidente de la junta, entre otros requisitos. En la primavera de 2007, la Comisión de Valores y Bolsa y el Departamento de Justicia de los EE. UU. "interrogaron" a Balsillie, Lazaridis y otros ejecutivos sobre los registros de correo electrónico que demostraban su conocimiento, participación y liderazgo en la solicitud de retrodatar opciones para docenas de empleados, inflando su compensación ilegalmente.
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Una vez más, Lazaridis lo tomó con dureza. Estaba "completamente humillado" y, según Larry Conlee, "Creo que Mike se sintió traicionado [por Balsillie]". Lazaridis dice, "Fue doloroso. Estaba asustado. No lo entendía." Jim, por su parte, también estaba profundamente herido. Sin que él lo supiera, los abogados de Lazaridis habían buscado clemencia para su cliente, alegando que Lazaridis no entendía completamente los requisitos legales o los procesos en torno a las compensaciones de opciones. Balsillie se sintió traicionado y también traicionado, y la brecha entre los socios que comenzó con el escándalo de NTP se hizo más profunda. Mientras RIM se vio obligada a pagar $90 millones como penalidad, la mayor caída no fue el nombre manchado de la firma desde un punto de vista de gobernanza o el costo financiero, sino el caos que causó en la relación de Balsillie y Lazaridis. "El matrimonio de negocios de 15 años se estaba deshaciendo."
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Competencia y distracción
"Vestido con su característico cuello de tortuga negro y jeans desgastados la mañana del 9 de enero de 2007, el fundador de Apple anunció que cambiaría 'todo'."
Mientras RIM luchaba contra los escándalos, otro jugador no perdía el tiempo en la carrera de los smartphones. A partir de 2007, Apple anunció el iPhone y su asociación con AT&T. Al principio, RIM no se sintió amenazado. El iPhone iba en contra de casi todo lo que Lazaridis había diseñado intencionalmente para que fuera y hiciera la BlackBerry. Por un lado, no estaba convencido de que el futuro estuviera en "tocar". Amaba demasiado el satisfactorio "clic clic" y el teclado táctil de la BlackBerry. Además, predijo que los usuarios de iPhone comenzarían a congestionar las redes con todo el uso de datos, y que las baterías se agotarían rápidamente.Tenía razón sobre los dos últimos puntos, pero no sobre las reacciones de los operadores y los usuarios. El aumento del tráfico, las llamadas perdidas y el mal servicio en la red de AT&T no fueron un obstáculo para muchos. "La conservación del ancho de banda era la prioridad de ayer". Y a los usuarios de iPhone no les importaba la duración de la batería. Simplemente llevaban cargadores o una batería extra con ellos.
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Mientras el iPhone despegaba entre los consumidores, RIM seguía reacia a prestar atención. Esto se debía en parte al continuo crecimiento exponencial de RIM en los mercados emergentes y a los múltiples escándalos que competían por la atención. Sin embargo, RIM aprendió una cosa. "La belleza importa", dijo David Yach, director de tecnología de RIM. Aunque los clientes empresariales valoraban la seguridad y la fiabilidad por encima de todo, el consumidor medio era diferente, y RIM necesitaba empezar a escuchar.
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Era agosto de 2007, y el operador inalámbrico Verizon estaba contra la pared. Necesitaba una respuesta al iPhone. Como AT&T todavía tenía la exclusividad en las ventas de iPhone, Verizon se acercó a RIM. Estaban ansiosos por saber qué estaba soñando Lazaridis para el futuro. Lazaridis les presentó su visión para el competidor del iPhone. Se llamaría "Storm". El concepto del BlackBerry Storm fue un éxito: una gran pantalla táctil que todavía podía "hacer clic". Combinaría la atractiva pantalla táctil de cristal tan popular con el iPhone con el enfoque de teclado característico de BlackBerry. Sin embargo, cuando Lazaridis compartió su visión con su equipo de ingeniería, no fue recibido con el mismo entusiasmo. Les había dado un plazo de 9 meses, y muchos de los miembros de su equipo senior dijeron que no era posible.
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Después de varios meses intensos, el resultado fue como muchos de los ingenieros senior habían predicho: "El dispositivo estaba muerto a su llegada". Fue destrozado en las reseñas, blogs y prensa. Un crítico escribió que escribir un correo electrónico en el Storm era como "un antílope intentando abrir un paquete de cigarrillos". Además del teclado lento, torpe e impreciso, estaba la "alta tasa de mortalidad infantil" del dispositivo. Los dispositivos nuevos podían simplemente apagarse y no volver a encenderse. Las reseñas lo caracterizaron como un "aspirante". Los primeros Storms fueron ensamblados a mano y los teclados calibrados con precisión. Sin embargo, una vez que la producción en masa se puso en marcha, la calidad se desplomó.
A pesar de las malas críticas y la falta de fiabilidad, Storm fue inicialmente un éxito de ventas, ya que Verizon subvencionó el precio para los clientes que estaban ansiosos por probar el nuevo dispositivo, especialmente dada la sólida reputación de RIM. Sin embargo, más tarde, después de que los usuarios de Storm comenzaron a devolver sus dispositivos en masa, Verizon había tenido suficiente. Exigieron 500 millones de dólares a RIM en compensación por los teléfonos defectuosos y el tiempo del personal dedicado a manejar a los suscriptores enfadados. Como Verizon había firmado un contrato aceptando los teléfonos, tenían poco poder de negociación. La negociación terminó con Verizon aceptando la concesión de RIM de proporcionar reparaciones gratuitas para los Storms y financiar actualizaciones de dispositivos para los clientes insatisfechos. Sin embargo, el daño más duradero fue a la relación general de RIM con Verizon. Pronto, Verizon comenzaría a alejarse de la asociación, buscando su respuesta al iPhone en otro lugar.
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Alrededor de la misma época, Google también comenzó a entrar en el campo de juego de los smartphones. Después de abandonar sus propios esfuerzos para desarrollar un smartphone totalmente táctil (todavía en la fase de investigación y diseño), tomaron un enfoque diferente. Apostaron por jugar en el mundo de los sistemas operativos, haciendo que el sistema Android estuviera disponible para cualquier fabricante de hardware que lo deseara. Esto cambió el juego casi tan drásticamente como el iPhone, añadiendo en efecto un número casi ilimitado de teléfonos competidores. Cuando Verizon anunció una asociación con Motorola y sus teléfonos Android en 2009, RIM vio la escritura en la pared.
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Mientras RIM luchaba contra los escándalos y una gran cantidad de nuevos competidores, sus líderes comenzaron a participar en actividades fuera de la empresa que enviaban el mensaje equivocado a los inversores, empleados y otros interesados. Balsillie comenzó a perseguir su sueño de ser dueño de una franquicia de la NHL. Estaba decidido a traer un equipo a suelo canadiense. Esto no cayó bien a los ejecutivos de la NHL. Tuvo dos intentos fallidos de adquirir equipos: primero los Pittsburgh Penguins en 2006, y luego los Nashville Predators en 2007, pero fue el acuerdo de 212,5 millones de dólares por los Phoenix Coyotes lo que finalmente selló el ataúd de sus sueños en la NFL. "Tenía mucho dinero y fama, pero intentó imponerse a la liga como si estuviera superando a Nokia y Palm".
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Desde la perspectiva de Balsillie, "el comisionado [de la NHL] jugó la carta de 'Vamos a meterte y luego veremos [si puedes mover el equipo a Canadá]' muchas veces..." Balsillie quería la confirmación de que podía mover el equipo a Canadá, mientras que la NHL estaba repetidamente avergonzada por los múltiples acuerdos que no se concretaban. La NHL terminó rechazando la oferta de Balsillie debido a un estatuto que requería que los propietarios fueran "de buen carácter e integridad". Balsillie consideró esto absurdo, ya que varios propietarios actuales o pasados habían sido encarcelados por soborno o evasión de impuestos, y al menos uno era un ex mafioso. Este fiasco no hizo más que distraer a Balsillie de redefinir la estrategia de RIM en un mercado de smartphones cada vez más saturado. Los forasteros comenzaron a cuestionar su compromiso y enfoque en un momento muy importante para la empresa.
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Lazaridis también estaba persiguiendo esfuerzos "extracurriculares" a raíz del éxito inicial de RIM, y al hacerlo, quitaba la vista del objetivo móvil que era el futuro estratégico de RIM. Al igual que los laboratorios Bell de AT&T habían proporcionado la financiación que dio lugar al Silicon Valley, él tenía la intención de fundar un "Valle Cuántico" en Waterloo, Canadá, dando 200 millones de dólares y más para establecer el Instituto Perimeter. El Instituto, situado en la Universidad de Waterloo, llevaría a cabo investigaciones para "aprovechar las partículas subatómicas microscópicas", uno de los sueños de Lazaridis.
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La combinación de escándalos dañinos, competidores en rápido ascenso y brillantes "proyectos paralelos" dejó a RIM descolocada al amanecer la segunda década del siglo XXI. En los primeros días de RIM, Lazaridis solía afirmar que siempre habría "otro bote salvavidas", ya fuera un nuevo inversor, su próxima gran innovación o un cliente prometedor. Sin embargo, a medida que se vislumbraba el próximo capítulo, lo que no apreciaba era que no podría sobrevivir en el bote salvavidas sin su socio, Balsillie. Y esa relación, severamente estresada debido a todos los problemas que RIM había enfrentado y las traiciones personales que ambos habían sentido, no estaba en posición de salvarlos.
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"Las dos organizaciones que informaban a cada CEO se convirtieron cada vez más en silos disfuncionales y caldo de cultivo para la desconfianza, la política y el faccionalismo, mientras que las capas de ambigüedad e incertidumbre consumían a los altos ejecutivos de la empresa."
Desmoronamiento organizacional
La cultura corporativa en RIM se había agriado. RIM comenzó con una cultura emprendedora impulsada por ingenieros que recompensaba a las mentes más brillantes. Más tarde, cuando Balsillie, Conlee y otros ejecutivos de negocios se unieron, se transformó en una marca icónica a la vanguardia de la tecnología. Ahora, a medida que su reputación flaqueaba y los competidores le pisaban los talones, trabajar en RIM se estaba convirtiendo en una situación cada vez menos ideal.
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En los niveles más altos, había una sensación de desorganización. Como resultado del escándalo de las opciones, la consultora Protiviti fue llamada para evaluar las prácticas de la sala de juntas y de la dirección. Se encontraron con resistencia entre los empleados de RIM, que se negaron a reunirse con los consultores, eliminaron pasajes clave de los documentos solicitados, les prohibieron hacer copias y cancelaron las entrevistas por completo. El informe de Protiviti detallaba una larga lista de problemas con la salud organizacional. Desde que se ordenó a Balsillie que dejara el consejo, no se había nombrado a ningún nuevo presidente. Además, el puesto de Director Financiero había permanecido vacante desde la salida del CFO de RIM durante el escándalo. No había un plan de sucesión para los futuros líderes más allá de Lazaridis y Balsillie, no había responsabilidad por cumplir los objetivos entre los empleados, y había una "deferencia excesiva" a los co-CEO's. Lo más alarmante es que todavía había algunas malas prácticas en la emisión de opciones a los empleados.
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La organización se desestabilizó aún más con la salida de Larry Conlee, quien había mantenido a los equipos de ingeniería en el camino correcto. Sin su presencia, los canales de toma de decisiones no estaban claros. Sin alguien que ayudara a resolver los problemas en el día a día, los problemas mayores salían a la luz demasiado tarde, y Lazaridis y Balsillie discutían abiertamente en las reuniones sobre cosas como la calidad del producto y los plazos.
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Confusión estratégica
Añadiendo a los factores de estrés estaba el fracaso del PlayBook, el intento de RIM de responder al iPad. El segmento de clientes del PlayBook, la propuesta de valor y la marca en general eran increíblemente poco claros. Lanzado al mercado con prisa, carecía de muchas de las características (como aplicaciones y correo electrónico) que los usuarios valoraban típicamente en los BlackBerrys, o que la investigación de mercado mostraba que valoraban en una tableta. Financieramente, RIM ya no podía ocultar sus tendencias descendentes generales con su crecimiento en los mercados emergentes. En 2011, RIM anunció que esperaba una perspectiva más débil para el año de lo que se había predicho. En un período de dos años, Verizon había pasado de comprar más del 95% de sus smartphones a RIM, a comprar el 5% a RIM.
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Si Balsillie y Lazaridis podían estar de acuerdo en una cosa en ese momento, era que RIM necesitaba un gran bote salvavidas. El problema era, sin embargo, que no podían ponerse de acuerdo en cómo se veía eso. Lazaridis estaba convencido de que el futuro estaba con BlackBerry 10.Tenía fe en una nueva empresa que RIM había adquirido y en la que esperaba que revolucionara el sistema operativo del dispositivo. Sin embargo, Balsillie estaba seguro de que el camino a seguir para RIM era convertirse en un negocio de software y servicios. "Lazaridis y Balsillie llevaron a la empresa en direcciones opuestas con ambiciones estratégicas contrapuestas." Al final, el tiempo se agotó efectivamente para el par de iconoclastas que juntos habían liderado el mercado de los smartphones.
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El fin de una era
El año 2011 estaba llegando a su fin, y las cosas parecían cada vez más oscuras para RIM. Recientemente había habido un apagón de la red de 72 horas y RIM se había visto obligada a depreciar $485 millones en inventario de PlayBook. Balsillie había estallado contra la junta y contra el grupo de consultoría Monitor, que había sido contratado por recomendación de la junta para ayudar a proporcionar claridad estratégica. Se estaba volviendo cada vez más claro que las relaciones entre los CEOs habían terminado prácticamente, y que sus posibilidades de sacar a RIM de su situación actual eran escasas. Dos miembros de la junta visitaron a Balsillie y a Lazaridis por separado, sugiriendo que comenzaran a buscar reemplazos. Sin embargo, los CEOs habían estado reuniéndose durante semanas con la realización de que su tiempo en RIM estaba terminando. Acordaron que renunciarían, y que Thornsten Heins, el actual líder de la división de hardware de RIM, se convertiría en CEO. El cambio, anunciado el 22 de enero de 2012, no brindaría a los accionistas y empleados el alivio y la claridad que ansiaban. Anunciado como elegido personalmente por Balsillie y Lazaridis en el comunicado de prensa oficial, desde el principio Heins fue visto desfavorablemente por aquellos que pedían ansiosamente un cambio en la cúpula. Heins tomó las riendas y apostó por BlackBerry 10, que no logró distinguirse en un mercado ahora increíblemente saturado de smartphones con pantalla táctil. Heins no duró dos años como CEO.
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Aunque tanto Balsillie como Lazaridis inicialmente acordaron permanecer en la junta y desempeñar roles asesores significativos, ambos renunciaron por completo poco después de abandonar sus roles de CEO. Ver a RIM llevada en direcciones diferentes a las que habían imaginado era demasiado doloroso para soportar desde las líneas laterales. Lo que habían construido ya no existía, y los dos visionarios se retiraron a sus vidas privadas y pasiones. Tristemente, los hombres que una vez estuvieron tan cerca solo han hablado en una ocasión desde que dejaron sus puestos en RIM.
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El experto en reestructuraciones John Chen es el actual CEO de "RIM", que fue renombrada como "BlackBerry" bajo Heins. BlackBerry, que ya no es un jugador importante y está en proceso de seguir reinventándose, actualmente tiene menos del 1% de participación en el mercado global de smartphones.
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