Losing the Signal

Synopsis

Souhaitez-vous savoir comment l'entreprise qui a créé l'un des produits les plus addictifs au monde et a été pionnière sur un marché a fini par ne détenir que 1% de son marché après avoir perdu son cap? Ce résumé de livre offre un aperçu de ce qui a propulsé la croissance rapide et la chute précipitée de Research in Motion, l'entreprise technologique canadienne qui a créé le smartphone BlackBerry.

Losing the Signal offre un accès unique à de nombreux acteurs clés au sein de RIM. Il couvre les histoires de fond du fondateur Mike Lazaridis et de son co-PDG Jim Balsillie, et l'impact de leur "mariage d'affaires" unique et de leur double leadership sur l'entreprise. Il retrace le parcours de l'ascension et de la descente de RIM, mettant en évidence les choix d'affaires clés, la dynamique du marché et les scandales d'entreprise qui ont conduit à l'effondrement organisationnel de RIM, à la confusion stratégique et à la défaite finale dans la course aux smartphones.

Résumé

En tant que partenaires et co-PDG de Research in Motion, Mike Lazaridis et Jim Balsillie ont ensemble accompli beaucoup plus qu'ils n'auraient pu individuellement. Le succès de leur partenariat était en grande partie dû à leurs compétences et talents complémentaires et à l'ambition qu'ils partageaient pour l'entreprise qu'ils dirigeaient. Après avoir passé plusieurs des premières années de RIM à lutter pour payer les factures et à chercher des clients, ils savaient qu'ils avaient rencontré une grande percée lorsqu'ils ont conclu un contrat de service pour aider l'opérateur sans fil canadien Rogers Cantel, Inc à assembler un réseau mobile.Plusieurs tentatives de produits échouées plus tard, le BlackBerry verrait le jour et résoudrait l'"énigme de l'e-mail mobile" pour des clients haut de gamme du monde entier. Premier du genre, BlackBerry se démarquait dans une mer de téléavertisseurs encombrants et d'appareils de contact et de calendrier mobiles. Lazaridis et Balsillie ont surfé sur la vague du succès pendant plusieurs années, jusqu'à ce que des concurrents comme Apple et Google changent la donne. Des scandales, une guerre de brevets prolongée et une confusion stratégique ont également frappé RIM, laissant finalement l'entreprise sans focus, direction ou leadership.

Partenaires en devenir

L'outsider - Jim Balsillie

"Le petit malin, comme il s'avère, était vraiment intelligent"

Jim Balsillie est né à Seaforth, Ontario, Canada, près du lac Huron. Jim s'est révélé être un jeune vendeur dès son plus jeune âge, vendant des cartes de Noël de porte à porte et réussissant dans d'autres emplois entrepreneuriaux étant enfant. Bien que son père travaillait comme réparateur électrique pour mettre de la nourriture sur la table, les Balsillie avaient un passé riche et coloré. La famille descendait des Canadiens autochtones et pouvait retracer des parents jusqu'aux transactions dans le commerce de la fourrure canadienne. Jim avait aussi une tante qui s'était fait un nom en gérant des danseuses exotiques. La vente, quel que soit le mode, était dans ses racines.

La mère de Balsillie avait l'habitude de lui dire, "Jim, tu tombes toujours dans la merde et tu ressors en sentant comme des roses." Même en tant qu'enfant, et certainement plus tard en tant que PDG, Balsillie a toujours trouvé un moyen de sortir au-dessus d'une situation qui n'était pas en sa faveur. À douze ans, en 7e année à Peterborough, Ontario, Balsillie a été interdit de cours de mathématiques après avoir répondu au professeur. Après avoir poursuivi l'auto-étude, Jim a obtenu la première place à l'examen annuel de mathématiques, non seulement parmi ses camarades de classe à l'école, mais parmi tous les enfants de la province entière.

En grandissant, il est devenu fasciné par le récit de Peter C. Newman sur la riche classe supérieure canadienne, L'Établissement Canadien. "Ce que Balsillie voulait vraiment, c'était être quelqu'un." Toujours ambitieux et tenace, il a créé un plan en trois parties pour lui-même. Premièrement, il entrerait dans une institution de premier cycle d'élite. Deuxièmement, il obtiendrait un bon emploi en comptabilité chez Clarkson Gordon, et troisièmement, il obtiendrait son diplôme de la Harvard Business School. Bien que ambitieux, Balsillie a réussi sur tous les fronts. Cependant, à travers sa poursuite, Balsillie n'a jamais vraiment pu cacher ce qu'il croyait être son statut de "sous-estimé". "En Balsillie, (camarade de classe universitaire) Wright a vu quelqu'un qui était déterminé à changer un monde qu'il croyait être contre les personnes qui partageaient son origine ouvrière et son manque de relations."

Après avoir fréquenté la Harvard Business School, il ne pouvait résister à l'opportunité de se prouver dans son pays natal, le Canada, tout en obtenant une position d'autorité réelle.Plutôt que de poursuivre des emplois de haut niveau dans la banque ou le conseil, Balsillie a pris une voie alternative après avoir rencontré son compatriote canadien Rick Brock lors d'un événement. Brock était le chef de Sutherland-Schultz, un fabricant canadien d'équipements électroniques de taille moyenne basé près de Waterloo. Après d'autres discussions avec Brock, Balsillie était enthousiaste à l'idée de travailler dans l'entreprise technologique en rapide évolution. Après l'obtention de son diplôme, il a rejoint Sutherland-Schultz avec le titre de vice-président exécutif.

Le garçon électricien – Mike Lazaridis

"En un sens, (mes parents) étaient des entrepreneurs ; ils étaient des explorateurs. Pour moi, [change] était une opportunité."

Mike Lazaridis, de son vrai nom Mihal Lazaridis, est né à Istanbul, en Turquie. Mike a déménagé avec sa famille au Canada alors qu'il était enfant pour que son père puisse travailler dans une usine d'assemblage Chrysler à Windsor. La famille d'immigrants a travaillé dur et a réalisé avec le temps leur rêve "canadien". Les Lazaridis ont acheté une maison, avec une cave qui deviendrait connue sous le nom de "laboratoire de Mike".

Tout comme Jim Balsillie était fasciné par le livre The Canadian Establishment, Mike Lazaridis se nourrissait de The Boy Electrician, "un guide pratique et bavard pour comprendre et construire des machines électriques, des radios et d'autres équipements". Lazaridis était débrouillard, trouvant toujours un moyen de créer quelque chose de nouveau et d'excitant dans son atelier.S'il manquait de matériaux, il les fabriquait ou les trouvait d'une manière ou d'une autre. Parmi d'autres inventions, il a créé son propre panneau solaire, oscilloscope et ordinateur dans son sous-sol.

Dans son annuaire de 8e année, ses camarades de classe ont dépeint Lazaridis comme un scientifique fou avec des éclairs sortant de sa tête. Lazaridis n'était pas seulement intelligent sur le plan académique, il était compétent dans tous les sujets techniques "pratiques". Le premier étage de son école abritait les salles de classe "atelier" - une salle de classe électrique, une salle de machines, etc. Au deuxième étage se trouvaient les classes avancées de science, de mathématiques et de commerce. Lazaridis était unique parmi ses pairs en ce qu'il était une star dans les deux domaines.

Ce n'était pas une surprise lorsqu'il a choisi de se spécialiser en génie électrique à l'Université de Waterloo. À l'université, il a obtenu un poste de travail-études à la compétitive Control Data Corporation. Assigné au quart de nuit pour faire des diagnostics informatiques, il a rapidement déjoué le système en écrivant un programme automatique pour faire son travail à sa place. Lorsqu'il est arrivé le moment de l'obtention du diplôme et que Lazaridis envisageait différents emplois à temps plein, Control Data Corporation n'était pas une option car elle avait récemment subi de graves revers financiers. De cela, Mike a tiré une leçon inestimable. Après avoir été témoin des difficultés de Control Data Corporation, il a conclu que, "L'innovation ne pouvait pas prospérer sans le soutien de l'entreprise et des stratégies commerciales efficaces.""

Sans se démonter, Lazaridis a décidé de créer sa propre entreprise de conseil et de services technologiques. Le premier produit qu'il a développé avec son ami proche et partenaire commercial Doug Fregin était un système qu'ils ont appelé "Budgie." Budgie était un dispositif publicitaire personnalisable qui pouvait afficher ce que l'utilisateur tapait sur le clavier sur un écran de télévision. Bien que l'appareil n'ait pas gagné en popularité auprès des clients potentiels, il a inspiré le duo à licencier leur entreprise. C'était en mars 1984, et ils avaient officiellement lancé "Research in Motion."

Research in motion – en ascension

"Les innovations étaient prometteuses, mais les acheteurs étaient rares."

Se rassembler

"Je veux que ce gars travaille avec moi... C'était comme rencontrer votre future épouse. Vous le savez juste."

Mike Lazaridis et Doug Fregin ont passé les premiers jours de Research in Motion, ou RIM, à poursuivre des projets modestes tels que la conception de solutions informatiques pour les entreprises technologiques locales et la création d'autres appareils comme Budgie. Bien que Lazaridis en particulier avait des objectifs ambitieux, encore cinq ans après le lancement de l'entreprise, le duo avait toujours du mal à payer les factures, travaillant au-dessus d'une boutique de bagels à Waterloo pour concevoir des composants électriques.

Cependant, leur engagement avec leur prochain client changerait tout. Rogers Cantel, Inc. était détenue par l'homme d'affaires canadien du câble Ted Rogers.Rogers Cantel avait une branche spécifiquement dédiée à l'expérimentation de la messagerie sur les ondes radio, et ils avaient un problème qu'ils ne pouvaient pas résoudre. Ils ont fait appel aux services de RIM pour les aider à comprendre et à activer un enchevêtrement de fils et de pièces qu'ils avaient acquis de la société suédoise Ericsson. Le désordre s'appelait Mobitex, et il était censé permettre un réseau de données sans fil pour celui qui le contrôlait. Rogers avait l'intention d'utiliser le réseau pour communiquer avec ses camions de service.

Quand Mike Lazaridis a entendu parler de la mission, il savait qu'elle était importante. Le réseau Mobitex activerait un "système basé sur la radio qui permettait les communications sur un réseau d'ordinateurs et de dispositifs mobiles". Alors que les entreprises avaient des systèmes et des réseaux à leurs emplacements physiques, il n'y avait pas de solution pour permettre aux données ou aux messages d'atteindre facilement les employés en déplacement. Bien que RIM se soit mis au travail pour activer le réseau Mobitex, le côté commercial a flanché. Il y avait peu de croyants et encore moins d'acheteurs, dans les données mobiles que Rogers vendait.

Alors que RIM et Rogers luttaient avec la commercialisation et le financement, Jim Balsillie arrivait à la fin de son temps à la firme de Waterloo Sutherland-Schultz. Elle était en cours d'acquisition, et la firme de reprise bureaucratique et respectueuse des règles a immédiatement vu que Balsillie ne serait pas un bon choix pour la nouvelle équipe de direction. Ce départ a réaffirmé l'adhésion de Balsillie aux croyances de Sun Tzu, décrites dans L'Art de la Guerre."Ce n'est pas un monde amical là-bas…vous ne pouvez pas paniquer. Vous devez rester concentré. Vous entrez dans un état. Émotionnellement, vous devenez redoutable. Vous entrez dans un état de guerrier."

Balsillie a reçu un généreux package de départ, et avait l'intention de l'utiliser judicieusement en investissant dans une nouvelle entreprise. Son patron actuel lui a recommandé RIM, un de leurs fournisseurs. Balsillie et Lazaridis se sont rencontrés pour la première fois dans les bureaux de RIM, au-dessus de la boutique de bagels. Lazaridis portait un jogging. Bien que Balsillie se souvienne que Lazaridis et son équipe étaient clairement des "geeks", il se souvient aussi que Lazaridis était "hypnotisant" lorsqu'il parlait de technologie. Du point de vue de Lazaridis, il percevait un "dirigeant confiant qui comprenait la banque, la finance, la négociation de contrats, et surtout comment vendre un produit. En d'autres termes, il avait tout ce que Lazaridis n'avait pas." Un partenariat est né, Lazaridis conservant une participation de 40% dans l'entreprise, Balsillie 33%, et les autres partenaires Fregin et Barnstijn le reste. C'était en 1992, et RIM, âgé de huit ans, était enfin en position de commencer à réaliser ses objectifs ambitieux.

Les premiers jours

"Dans une jungle de prédateurs technologiques, la petite entreprise devait être aussi impitoyable que les géants."

Dans les années qui ont suivi l'arrivée de Balsillie, RIM a continué à concentrer ses efforts sur le réseau Mobitex - le mettre en place, programmer des outils pour que les utilisateurs puissent écrire des applications pour lui, et créer des logiciels pour les utilisateurs de Mobitex déjà connectés à lui. Cependant, il est vite devenu évident que le gros argent était dans le matériel, pas dans le logiciel. Alors que d'autres acteurs commençaient à cartographier le territoire avec des appareils comme le Tango de Motorola (un pager bidirectionnel), le Communicator 9000 de Nokia (un téléphone cellulaire coûteux avec un clavier, de la taille d'un livre), et le Palm Pilot 1000 de U.S. Robotics (un appareil élégant avec calendrier, contacts, et autres informations), RIM construisait lentement et discrètement une richesse d'expérience et de connaissances dans le secteur en exploitant le réseau propriétaire Mobitex et en expérimentant avec le matériel associé. La vision de Lazaridis était un avenir où le dispositif le plus "logique" enverrait et recevrait des emails.

RIM a d'abord répondu en lançant l'Inter@active 900, également connu en interne sous le nom de "Bullfrog" en raison de son design encombrant et médiocre. Cependant, les premiers utilisateurs ont été séduits par l'appareil malgré son esthétique, après avoir expérimenté sa commodité et son utilité. S'ils pouvaient améliorer le design, ils étaient convaincus que le produit deviendrait un changement de jeu. Lazaridis a pris la décision cruciale de ramener la conception de la prochaine génération de "Bullfrog" en interne, alors qu'auparavant elle avait été sous-traitée en dehors de RIM.

En plus du design, le succès du produit dépendait de l'expansion du réseau Mobitex. Si RIM pouvait convaincre le propriétaire de Mobitex, maintenant Bell South, de l'étendre à l'échelle nationale, ils étaient convaincus que le produit décollerait. C'était en 1997, et, avec la conception du nouveau dispositif en cours, Bell South a "misé la ferme" sur l'expansion de Mobitex. Ce qui allait devenir le dispositif innovant majeur BlackBerry était en cours.

Blackberry explose

"Personne d'autre n'avait résolu l'énigme de l'e-mail mobile."

Une conception de produit intentionnelle

Après avoir déplacé la conception en interne pour le dispositif de nouvelle génération de RIM, Mike Lazaridis a joué un rôle important dans le suivi de tous les éléments de la conception matérielle et logicielle. L'une de ses mantras était d'éliminer les "points de réflexion". Il insistait sur le fait que l'utilisation de l'appareil devait être fluide et agréable, pas un casse-tête. Plutôt que de montrer l'"arrière-plan" aux utilisateurs comme le codage technique ou les en-têtes sur les e-mails, il voulait cacher tout cela. Plutôt que de faire "vibrer" l'appareil lorsque le serveur recevait un e-mail, il a demandé à son équipe de le programmer de manière à ce qu'il alerte l'utilisateur lorsque l'e-mail a été reçu, décodé et attendait dans leur boîte de réception.Voici quelques autres aspects clés de la conception qui rendraient l'appareil très apprécié de ses utilisateurs et des opérateurs sans fil :

• Disposition efficace du clavier – Les concepteurs ont supprimé toutes les touches superflues et ont utilisé une trackball pour la navigation. Le clavier était incurvé pour permettre aux pouces de se déplacer de manière ergonomique.
• Sensation de "frappe" satisfaisante – Lazaridis a exigé qu'une base métallique se trouve sous les touches au lieu du standard industriel en plastique, ce qui a conduit à un "clic" satisfaisant.
• Raccourcis – La technologie aujourd'hui prise pour acquise a été pionnière par RIM, comme deux espaces menant à une période et une nouvelle capitalisation de phrase, la complétion automatique d'une adresse e-mail en utilisant seulement quelques lettres, et le maintien d'une lettre pour activer la capitalisation.
• Bonne autonomie de la batterie – Lazaridis a veillé à ce que, malgré les capacités de l'appareil, il ne vide pas rapidement la batterie.
• Faible utilisation de la bande passante – De même, l'appareil n'accaparait pas les données du réseau, mais était efficace lors de l'envoi et de la réception de messages.
• Haut degré de sécurité – Les clients gouvernementaux et corporatifs ont adoré le fait que le réseau Mobitex de RIM cryptait tous les e-mails traversant le réseau, les rendant beaucoup moins susceptibles aux pirates.

Aller sur le marché

Bien que ces aspects du BlackBerry aient fini par être grandement appréciés par les utilisateurs, il y avait au début une confusion et un désaccord sur la façon dont l'appareil devait être commercialisé. Les ingénieurs qui avaient travaillé sans relâche sur la technologie innovante de courrier électronique que l'appareil offrait étaient fixés sur des noms comme PocketLink, EasyMail, MegaMail ou Blade. Cependant, les études de marché ont montré que le marketing qui mettait l'accent sur la capacité de répondre facilement aux courriels urgents était un "déclencheur d'anxiété" pour les utilisateurs. Au lieu de cela, ils ont répondu à la notion de "commodité". L'image de pouvoir être à la plage, au stade de baseball, ou à la maison, tout en réduisant efficacement la boîte de réception de ses courriels, résonnait beaucoup mieux.

Finalement, ce serait l'entreprise de Sausalito, CA, Lexicon Branding, qui donnerait le nom de "BlackBerry". Ils avaient commandé une étude linguistique sur le "symbolisme sonore" qui montrait que la succession rapide du son dur "b" connotait la vitesse et l'efficacité. Le nom était inattendu, accrocheur, et quelque peu logique, lorsque l'on considère que les petites touches en trois dimensions ressemblaient aux sacs de fruits du fruit.

Il ne restait plus qu'à amener le BlackBerry sur le marché. Balsillie et son équipe ont inventé un surnom pour leur approche - le test "puppy", comme dans, "Prenez ce chiot à la maison et voyez si vous l'aimez."" Très peu l'ont retourné, car il apportait des améliorations majeures par rapport à ses concurrents tels que le Palm VII (dont l'email était maladroit) et le Motorola PageWriter 2000 avec son réseau médiocre. Bien que le BlackBerry était une merveille technique, ce n'étaient pas les "technophiles" qui étaient les premiers adoptants. Au contraire, ce sont les professionnels avec des emplois exigeants qui ont trouvé le plus de valeur dans le Blackberry - clients juridiques, bancaires et corporatifs. Une fois que le "virus BlackBerry" avait infiltré une entreprise, il n'y avait pas de retour en arrière. Balsillie et son équipe de vente ont commencé par adopter une approche de guérilla. Ils commenceraient par offrir un BlackBerry à un PDG. Bientôt, l'exécutif deviendrait tellement accro aux gains de productivité et à la rapidité de réponse, qu'il ou elle exigerait des BlackBerrys pour tous leurs rapports directs. Et cela se propagerait partout. Il n'a pas fallu longtemps aux directeurs de l'information pour comprendre, cependant, et freiner quelque peu la tactique. Ils exigeaient d'être à l'avant-garde de toutes les décisions majeures en matière de technologie de l'information. Par conséquent, Balsillie a modifié son approche. Au lieu d'envoyer des vendeurs expérimentés et éloquents pour vendre le BlackBerry, il a plutôt embauché des gestionnaires informatiques expérimentés, qui pouvaient parler le même langage que les DSI sceptiques, les convaincant de la valeur, de la sécurité et de la durabilité de la nouvelle technologie.

Bien que RIM ait déjà été cotée à la Bourse de Toronto, il était clair qu'il y avait un parti pris en faveur du "succès local" qui freinait la croissance du prix de l'action.Après une grande conférence aux États-Unis où le BlackBerry (et Balsillie) ont été un succès auprès des principaux financiers de Wall Street, Balsillie a recommandé qu'ils se dirigent vers le NASDAQ. Effectivement, RIM a décollé sur Wall Street. En mai 1999, les partenaires étaient très riches, du moins sur le papier, avec RIM évalué à 11 milliards de dollars sur le NASDAQ et générant des revenus annuels de 85 millions de dollars.

Le partenariat

"C'était absolument incroyable de les voir travailler dans ce genre d'environnement, assis l'un à côté de l'autre, où vous pensez qu'ils sont presque connectés dans leurs cerveaux."

Des collègues proches partageraient que Balsillie et Lazaridis n'avaient que peu de choses en commun, à part leur engagement indéfectible envers RIM et leur unification contre ses concurrents et autres opposants. Ensemble, ils équilibraient "profit et invention", formant un front solide pour diriger l'entreprise avec leurs capacités distinctes. À un moment donné, ils étaient tellement en phase qu'ils partageaient des signaux secrets non dits lors des réunions. Alors que Lazaridis était le "chef innovateur", Balsillie était le "financier interne". Lazaridis était un intellectuel, fasciné par la physique quantique, les études religieuses et la spiritualité. Balsillie était extraverti et social, un fervent fan de sport qui se détendait en sortant de la maison et en cherchant la prochaine aventure. "Le travail était la seule langue que les deux partageaient."

Alors que le nombre d'utilisateurs explosait et que l'effectif de RIM doublait, RIM avait du mal à suivre sur le plan organisationnel. Sans un back-office entièrement fonctionnel, le personnel a lentement découvert que des centaines d'utilisateurs de BlackBerry n'étaient pas facturés pour les frais mensuels. Le réseau était également de plus en plus surchargé par toute la nouvelle activité. Lazaridis et Balsillie ont fait appel à des cadres expérimentés, les co-directeurs d'exploitation Larry Conlee et Don Morrison pour aider à maintenir le navire à flot. Conlee était un Texan massif, mesurant 6 pieds 6 pouces, recruté pour aider Lazaridis à gérer les équipes d'ingénierie dans l'"entreprise techniquement avancée rendue vulnérable par une mauvaise discipline et coordination". Don Morrison, en revanche, était une figure paternelle surnommée "Père Temps" pour son comportement aimable et sage. Il soutenait Balsillie sur le front des ventes et du marketing. Les nouveaux co-COO ont beaucoup apporté pour faire passer RIM d'un lieu d'"innovation libre et non contrôlée" à la "discipline commerciale d'acier nécessaire pour favoriser une croissance durable". Au cœur de tout cela, cependant, se maintenait le partenariat inébranlable de Mike Lazaridis, l'ingénieur et innovateur brillant, et de Jim Balsillie, l'homme d'affaires "requin" avisé.

RIM a continué sa croissance au début des années 2000 grâce en grande partie au partenariat distinctif que les deux hommes partageaient, et à l'ordre et à la discipline apportés par les nouveaux co-COO. Cependant, l'entreprise n'était pas sans ses luttes alors que sa croissance s'étendait.Les partenaires ont dirigé des améliorations très nécessaires au réseau Mobitex pour accueillir plus de trafic, et ont finalement cédé les fonctions de back office au partenaire réseau Bell South. Cela a permis à l'équipe de se concentrer davantage sur les BlackBerrys de nouvelle génération. La course au sommet des smartphones était en pleine force.

Des signes avant-coureurs ont commencé à apparaître concernant la capacité de RIM à naviguer sur un marché nouvellement compétitif. RIM a été lent à adopter pleinement les changements clés du marché. Par exemple, Lazaridis s'est fortement opposé, du moins initialement, aux améliorations du BlackBerry telles que la capacité d'appel vocal, la vidéo et un écran couleur, affirmant que RIM fabriquait des appareils fonctionnels, pas des jouets. Cependant, il y a eu bientôt un consensus que le BlackBerry devrait en fait être un téléphone. La conception initiale était incroyablement pauvre, cependant, "Le facteur de forme était étrange. C'était une calculatrice, un morceau de pain grillé," a déclaré Jason Griffin, chef de la conception de produits chez RIM. Toujours conscient de l'importance du design et de l'élimination des "points de réflexion", Lazaridis a initié une refonte, l'appelant "Charm". 20% plus mince et plus long, Charm rappelait beaucoup plus un téléphone. Les ventes de BlackBerry ont augmenté en conséquence, doublant de 1 million d'utilisateurs en février 2004 à 2 millions d'utilisateurs en octobre 2004, puis à nouveau à 3 millions en mars 2005.

RIM a prouvé la fiabilité et la valeur du BlackBerry encore plus loin, lorsque le 11 septembre 2001, au milieu d'innombrables appels vocaux échoués et d'autres communications, les BlackBerry ont transmis des messages importants à des proches et à des responsables gouvernementaux alors que les nouvelles des attaques se propageaient à l'échelle nationale. Peu de temps après, les BlackBerry ont décollé avec les clients gouvernementaux. Dans le sillage de la tragédie, le gouvernement américain a remis à chaque membre de la Chambre leur propre BlackBerry.

L'appareil et la communication constante qu'il rendait ont changé le visage de la vie d'entreprise à travers le monde. Alors qu'un changement distinct vers une culture de travail 24/7 prenait le dessus, les utilisateurs sont devenus accros à leurs BlackBerry. Le président d'Intel, Andy Grove, a plaisanté en disant que RIM devrait être signalé à la Drug Enforcement Administration pour la qualité addictive de l'appareil. Le PDG de Salesforce l'a appelé "l'héroïne de l'informatique mobile". Les célébrités, les rois, les politiciens et les dirigeants mondiaux ont tous été vus penchés sur leurs BlackBerry. Le BlackBerry était en effet en plein essor.

Recherche en mouvement - chute

"RIM était une entreprise à un seul produit luttant avec une image de marque endommagée et un produit dépassé. Des années de confusion stratégique et de mauvaise exécution de produit avaient rattrapé le fabricant de BlackBerry."

Guerres de brevets

"Pour la première fois de sa vie, Balsillie a été confronté à un problème qu'il ne pouvait pas résoudre.""

L'ascension fulgurante de RIM grâce à BlackBerry serait presque égalée par sa descente incroyable dans les années suivantes. Plutôt qu'un événement en particulier, il y en avait plusieurs qui ont conduit à la chute de RIM et finalement au départ de Mike Lazaridis et Jim Balsillie.

L'un des premiers signes de problèmes est apparu dès 2001, lorsqu'une petite entreprise connue sous le nom de NTP Inc a engagé des poursuites contre RIM, affirmant que RIM enfreignait plusieurs brevets détenus par NTP. NTP était dirigé par un homme nommé Thomas Campana et son ami et ancien avocat d'entreprise Donald Stout. Les deux hommes avaient travaillé chez Telefind, qui était soutenue par AT&T pendant un certain temps. Mais, après le retrait d'AT&T, Telefind a fait faillite et Campana s'est retrouvé avec rien d'autre que quelques brevets à son nom. Par le biais de NTP, Campana et Stout ont commencé à monétiser les brevets en écrivant des dizaines de lettres aux entreprises demandant des frais de licence et suggérant une violation des brevets. Des lettres à RIM ont été envoyées et initialement largement ignorées par les deux parties, jusqu'à ce qu'un article du Wall Street Journal sur les brevets réussis de RIM soit publié, mettant effectivement "une cible sur leur dos" pour NTP. Campana et Stout ont bondi, et en novembre 2001 ont déposé une plainte dans le district est de la Virginie contre RIM.

Le procès a été particulièrement difficile pour Lazaridis, l'ingénieur brillant dont la propriété intellectuelle était au cœur du succès de RIM.Les avocats de NTP ont été particulièrement agressifs avec Lazaridis à la barre, et il était clair qu'il était ébranlé. Comme l'a raconté Larry Conlee, "Ce que j'ai ressenti de Mike, c'était beaucoup de douleur. Voici le fondateur de l'entreprise qu'on accuse de tromper ces gens et que sa technologie est fausse. Il a été personnellement blessé par cela." Le jury a délibéré pendant moins de cinq heures, concluant que RIM avait effectivement enfreint cinq des brevets de NTP. Ils ont exigé que RIM verse à NTP une somme forfaitaire de 53,7 millions de dollars et des redevances de 8,55%, soit plus de 250 millions de dollars par an. C'était une exigence impensable pour RIM. Ils ont repoussé la décision, cherchant à poursuivre le litige pour explorer la question. Avec Lazaridis mis de côté, Balsillie a géré le problème dans l'intervalle, mais a été également ébranlé, nécessitant des retraites anonymes et employant un coach de vie personnel pour gérer le stress. Le juge qui a statué contre eux menaçait d'interdire à RIM le marché américain si un accord n'était pas conclu. Ce n'était pas un risque qu'ils pouvaient prendre. Finalement, en 2004, l'affaire a été clôturée, RIM versant à NTP une somme unique de 612,5 millions de dollars. Cependant, en dehors des fonds, le coût pour RIM était beaucoup plus profond. Patrick Spence, un cadre supérieur des ventes et du marketing sous Balsillie se souvient de l'épreuve, "Nous avons perdu une partie de ce que nous étions à travers cela. C'est finalement le coût pour l'entreprise. Ce n'est pas les 612 millions de dollars. C'est ce que cela nous a coûté en termes de détourner notre attention de là où nous devions aller.""

Options illégales

"Assis à côté de l'homme qu'il tenait pour responsable du cauchemar réglementaire, il [Lazaridis] avait l'air d'un général vaincu."

Il semblait que le litige sur les brevets venait de se conclure lorsque RIM a été secoué par un autre cauchemar. C'était en 2006, et RIM avait été nommé parmi une liste d'entreprises qui avaient illégalement antidaté des options pour les dirigeants de l'entreprise. Forme de rémunération, les options sont plus précieuses lorsqu'elles sont acquises à l'origine à un moment où elles étaient échangées à des prix plus bas, augmentant de valeur à mesure que l'entreprise améliore sa situation financière. Après enquête des régulateurs, ils ont conclu que RIM souffrait d'une "administration négligée". L'enquête a demandé à Balsillie de démissionner de son poste de président du conseil d'administration, entre autres exigences. Au printemps 2007, la Securities & Exchange Commission et le département de la Justice des États-Unis ont "grillé" Balsillie, Lazaridis et d'autres dirigeants à propos des courriels qui prouvaient leur connaissance, leur participation et leur leadership dans la demande d'antidatage des options pour des dizaines d'employés, gonflant illégalement leur rémunération.

Une fois de plus, Lazaridis l'a pris très à cœur. Il était "complètement humilié" et, selon Larry Conlee, "Je pense que Mike s'est senti trahi [par Balsillie]." Lazaridis dit, "C'était douloureux. J'avais peur. Je ne comprenais pas." Jim, de son côté, était également profondément blessé.À son insu, les avocats de Lazaridis avaient sollicité la clémence pour leur client, affirmant que Lazaridis ne comprenait pas pleinement les exigences légales ou les processus autour des compensations d'options. Balsillie se sentait trahi et la fissure entre les partenaires qui avait commencé avec le scandale NTP s'est approfondie. Alors que RIM était contraint de payer 90 millions de dollars d'amende, la principale retombée n'était pas le nom éclaboussé de l'entreprise d'un point de vue de gouvernance ou le coût financier, mais le chaos qu'il a provoqué dans la relation entre Balsillie et Lazaridis. "Le mariage d'affaires de 15 ans se délitait."

Concurrence et distraction

"Vêtu de son col roulé noir signature et de jeans délavés le matin du 9 janvier 2007, le fondateur d'Apple a annoncé qu'il allait 'tout changer.'"

Alors que RIM luttait contre les scandales, un autre acteur ne perdait pas de temps dans la course aux smartphones. En 2007, Apple a annoncé l'iPhone et son partenariat avec AT&T. Au début, RIM n'était pas menacé. L'iPhone allait à l'encontre de presque tout ce que Lazaridis avait intentionnellement conçu le BlackBerry pour être et faire. Pour commencer, il n'était pas convaincu que l'avenir était dans le "toucher". Il aimait trop le "clic clic" satisfaisant du BlackBerry et son clavier tactile. De plus, il prévoyait que les utilisateurs d'iPhone commenceraient à engorger les réseaux avec toute l'utilisation des données, et que les batteries se videraient rapidement.Il avait raison sur les deux derniers points, mais pas sur les réactions des opérateurs et des utilisateurs. L'augmentation du trafic, les appels interrompus et le mauvais service sur le réseau d'AT&T n'étaient pas un frein pour beaucoup. "La conservation de la bande passante était la priorité d'hier." Et, les utilisateurs d'iPhone ne se souciaient pas de l'autonomie de la batterie. Ils transportaient simplement des chargeurs ou une batterie supplémentaire avec eux.

Alors que l'iPhone gagnait en popularité auprès des consommateurs, RIM hésitait encore à prêter attention. Cela était en partie dû à la croissance exponentielle continue de RIM sur les marchés émergents et aux multiples scandales qui se disputaient l'attention. RIM a cependant appris une chose. "La beauté compte", a déclaré David Yach, directeur technologique de RIM. Bien que les clients d'entreprise valorisent avant tout la sécurité et la fiabilité, le consommateur moyen était différent, et RIM devait commencer à prêter attention.

C'était en août 2007, et l'opérateur sans fil Verizon était dos au mur. Il avait besoin d'une réponse à l'iPhone. Comme AT&T avait toujours l'exclusivité sur les ventes d'iPhone, Verizon s'était tourné vers RIM. Ils étaient impatients de savoir ce que Lazaridis préparait pour la suite. Lazaridis leur a présenté sa vision du concurrent de l'iPhone. Il s'appellerait "Storm". Le concept du BlackBerry Storm a été un succès - un écran tactile géant qui pouvait toujours "cliquer". Il marierait l'écran tactile en verre si populaire avec l'iPhone avec l'approche clavier signature de BlackBerry.Lorsque Lazaridis a partagé sa vision avec son équipe d'ingénieurs, il n'a pas été accueilli avec le même enthousiasme. Il leur avait donné un délai de 9 mois, et beaucoup de membres de son équipe dirigeante ont dit que ce n'était pas possible.

Malgré les mauvaises critiques et l'instabilité, Storm a initialement été un succès de vente, car Verizon a subventionné le prix pour les clients qui étaient impatients d'essayer le nouvel appareil, surtout compte tenu de la solide réputation de RIM. Plus tard, cependant, après que les utilisateurs de Storm ont commencé à retourner leurs appareils en masse, Verizon en avait assez. Ils ont exigé 500 millions de dollars de RIM en compensation pour les téléphones défectueux et le temps passé par le personnel à gérer les abonnés mécontents. Comme Verizon avait signé un contrat acceptant les téléphones, ils avaient peu de pouvoir de négociation.La négociation s'est terminée avec Verizon acceptant la concession de RIM de fournir des réparations gratuites pour les Storms et de financer les mises à niveau des appareils pour les clients mécontents. Cependant, le dommage le plus durable a été à la relation globale de RIM avec Verizon. Verizon commencerait bientôt à se retirer du partenariat, cherchant leur réponse à l'iPhone ailleurs.

Environ au même moment, Google a commencé à entrer sur le terrain des smartphones également. Après avoir abandonné leurs propres efforts pour développer un smartphone entièrement tactile (encore en phase de recherche et de conception), ils ont adopté une approche différente. Ils ont misé sur le monde des systèmes d'exploitation, rendant le système Android disponible à tout fabricant de matériel qui le souhaitait. Cela a changé le jeu presque aussi radicalement que l'iPhone l'avait fait, ajoutant en effet un nombre presque illimité de téléphones concurrents. Lorsque Verizon a annoncé un partenariat avec Motorola et leurs téléphones Android en 2009, RIM a vu l'écriture sur le mur.

Alors que RIM luttait contre les scandales et une multitude de nouveaux concurrents, ses dirigeants ont commencé à s'engager dans des activités en dehors de l'entreprise qui ont envoyé le mauvais message aux investisseurs, aux employés et aux autres parties prenantes. Balsillie a commencé à poursuivre son rêve de posséder une franchise de la LNH. Il était déterminé à amener une équipe sur le sol canadien. Cela n'a pas bien été reçu par les dirigeants de la LNH. Il a eu deux tentatives infructueuses d'acquisition d'équipes - d'abord les Penguins de Pittsburgh en 2006, puis les Predators de Nashville en 2007, mais c'était le $212.Un accord de 5 millions pour les Coyotes de Phoenix qui a finalement scellé le cercueil de ses rêves de NFL. "Il avait beaucoup d'argent et de célébrité, mais il a essayé de forcer la ligue comme s'il déjouait des entreprises comme Nokia et Palm."

Du point de vue de Balsillie, "le commissaire de la [NHL] m'a joué la carte du 'On vous fait entrer et ensuite on verra [si vous pouvez déplacer l'équipe au Canada]' à plusieurs reprises..." Balsillie voulait une confirmation qu'il pouvait déplacer l'équipe au Canada, alors que la NHL était régulièrement embarrassée par les multiples accords qui n'aboutissaient pas. La NHL a fini par rejeter l'offre de Balsillie en raison d'un statut stipulant que les propriétaires devaient être "de bonne moralité et intégrité". Balsillie a perçu cela comme absurde, car plusieurs propriétaires actuels ou passés avaient été emprisonnés pour corruption ou évasion fiscale, et au moins un était un ex-mafioso. Ce fiasco n'a fait que distraire Balsillie de la redéfinition de la stratégie de RIM dans un marché des smartphones de plus en plus encombré. Les observateurs ont commencé à remettre en question son engagement et sa concentration à un moment très important pour l'entreprise.

Lazaridis, lui aussi, poursuivait des efforts "extracurriculaires" à la suite du succès initial de RIM, et ce faisant, il perdait de vue la cible mouvante qu'était l'avenir stratégique de RIM. Tout comme les laboratoires Bell d'AT&T avaient semé le financement qui a donné naissance à la Silicon Valley, il avait l'intention de fonder une "Vallée Quantique" à Waterloo, au Canada, en donnant plus de 200 millions de dollars pour établir l'Institut Perimeter.L'Institut, situé à l'Université de Waterloo, mènerait des recherches pour "exploiter les particules subatomiques microscopiques", l'un des rêves de Lazaridis.

La combinaison de scandales dommageables, de concurrents en rapide ascension, et de brillants "projets annexes" a laissé RIM désemparé à l'aube de la deuxième décennie du 21ème siècle. Aux premiers jours de RIM, Lazaridis aimait prétendre qu'il y aurait "toujours un autre radeau de sauvetage", que ce soit un nouvel investisseur, sa prochaine grande innovation, ou un client prometteur. Cependant, alors que le prochain chapitre se profilait, ce qu'il n'a pas su apprécier, c'est qu'il ne pourrait pas survivre sur le radeau de sauvetage sans son partenaire, Balsillie. Et cette relation, sévèrement stressée en raison de tous les problèmes auxquels RIM a été confronté et des trahisons personnelles qu'ils ont tous deux ressenties, n'était pas en mesure de les sauver.

Recherche en mouvement - dégringolade

"Les deux organisations rendant compte à chaque PDG sont devenues de plus en plus dysfonctionnelles et des foyers de méfiance, de politique et de factionnalisme, alors que des couches d'ambiguïté et d'incertitude consommaient les dirigeants de l'entreprise."

Démêlement organisationnel

La culture d'entreprise chez RIM s'était détériorée. RIM a commencé avec une culture entrepreneuriale axée sur l'ingénierie qui récompensait les esprits les plus brillants. Plus tard, alors que Balsillie, Conlee et d'autres dirigeants d'entreprise arrivaient, elle s'est transformée en une marque emblématique à la pointe de la technologie.Maintenant, alors que sa réputation s'effondrait et que ses concurrents lui mordaient les talons, travailler chez RIM devenait de moins en moins une situation idéale.

Au plus haut niveau, il y avait un sentiment de désorganisation. Suite au scandale des options, le cabinet de conseil Protiviti a été appelé pour évaluer les pratiques de la salle du conseil et de la direction. Ils ont rencontré une résistance parmi les employés de RIM, qui ont refusé de rencontrer les consultants, ont supprimé des passages clés des documents demandés, leur ont interdit de faire des copies et ont annulé les entretiens. Le rapport de Protiviti a détaillé une longue liste de problèmes de santé organisationnelle. Depuis que Balsillie a été ordonné de quitter le conseil, aucun nouveau président n'a été nommé. De plus, le poste de directeur financier est resté vacant depuis le départ du directeur financier de RIM lors du scandale. Il n'y avait pas de plan de succession pour les futurs dirigeants au-delà de Lazaridis et Balsillie, pas de responsabilité pour atteindre les objectifs parmi les employés, et une "déférence excessive" envers les co-PDG. Le plus alarmant, c'est qu'il y avait encore des malversations dans l'attribution des options aux employés.

L'organisation a été encore plus déstabilisée avec le départ de Larry Conlee, qui avait maintenu les équipes d'ingénierie sur la bonne voie. Sans sa présence, les canaux de prise de décision étaient flous.Sans personne pour aider à résoudre les problèmes au quotidien, des problèmes majeurs ont émergé trop tard, et Lazaridis et Balsillie se sont ouvertement disputés lors des réunions sur des sujets tels que la qualité des produits et les échéances.

Confusion stratégique

Ajoutant aux facteurs de stress, l'échec du PlayBook, la tentative de RIM de répondre à l'iPad. Le segment de clientèle du PlayBook, sa proposition de valeur et son image de marque globale étaient incroyablement flous. Précipité sur le marché, il lui manquait de nombreuses fonctionnalités (comme les applications et les emails) que les utilisateurs appréciaient généralement dans les BlackBerrys, ou que les études de marché montraient qu'ils appréciaient dans une tablette. Financièrement, RIM ne pouvait plus masquer ses tendances descendantes globales avec sa croissance sur les marchés émergents. En 2011, RIM a annoncé qu'il prévoyait une perspective plus faible pour l'année que ce qui avait été prédit. En l'espace de deux ans, Verizon était passé de l'achat de plus de 95% de ses smartphones à RIM, à l'achat de 5% à RIM.

Si Balsillie et Lazaridis pouvaient s'accorder sur un point à ce moment-là, c'était que RIM avait besoin d'un grand radeau de sauvetage. Le problème était, cependant, qu'ils ne pouvaient pas s'entendre sur ce à quoi cela ressemblait. Lazaridis était convaincu que l'avenir était avec BlackBerry 10. Il avait foi en une nouvelle entreprise que RIM avait acquise et qu'il espérait remanier le système d'exploitation de l'appareil. Balsillie, cependant, était sûr que la voie à suivre pour RIM était de devenir une entreprise de logiciels et de services."Lazaridis et Balsillie ont tiré l'entreprise dans des directions opposées avec des ambitions stratégiques contradictoires." Au final, le temps a effectivement manqué pour le duo d'iconoclastes qui avait ensemble ouvert la voie au marché des smartphones.

La fin d'une époque

L'année 2011 touchait à sa fin, et les choses semblaient de plus en plus sombres pour RIM. Il y avait récemment eu une panne de réseau de 72 heures et RIM avait été contraint d'inscrire une dépréciation de 485 millions de dollars sur l'inventaire de PlayBook. Balsillie avait explosé au conseil d'administration et au groupe de conseil Monitor, qui avait été engagé sur recommandation du conseil pour aider à fournir une clarté stratégique. Il devenait de plus en plus clair que les relations entre les PDG étaient pratiquement terminées, et que leurs chances de sortir RIM de sa situation actuelle étaient minces. Deux membres du conseil ont rendu visite à Balsillie et Lazaridis séparément, suggérant qu'ils commencent à chercher des remplaçants. Les PDG, cependant, se rencontraient depuis des semaines avec la réalisation que leur temps chez RIM touchait à sa fin. Ils ont convenu qu'ils démissionneraient, et que Thornsten Heins, l'actuel leader de la division matérielle de RIM, deviendrait PDG. Le changement, annoncé le 22 janvier 2012, n'apporterait pas aux actionnaires et aux employés le soulagement et la clarté qu'ils désiraient. Annoncé comme choisi par Balsillie et Lazaridis dans le communiqué de presse officiel, dès le début Heins a été perçu défavorablement par ceux qui appelaient ardemment à un changement à la tête de l'entreprise.Heins a pris les rênes et a misé sur BlackBerry 10, qui n'a pas réussi à se distinguer dans un marché désormais incroyablement saturé de smartphones à écran tactile. Heins n'a pas duré deux ans en tant que PDG.

Bien que Balsillie et Lazaridis aient initialement accepté de rester au conseil d'administration et de jouer des rôles consultatifs importants, tous deux ont démissionné peu de temps après avoir quitté leurs postes de PDG. Voir RIM emporté dans des directions différentes de celles qu'ils avaient envisagées était trop douloureux à supporter depuis la touche. Ce qu'ils avaient construit n'existait plus, et les deux visionnaires se sont retirés dans leur vie privée et leurs passions. Malheureusement, les hommes qui étaient autrefois si proches n'ont parlé qu'à une seule occasion depuis leur départ de RIM.

L'expert en redressement John Chen est l'actuel PDG de "RIM", qui a été renommé "BlackBerry" sous Heins. BlackBerry, qui n'est plus un acteur majeur et est en train de se réinventer, détient actuellement moins de 1% de part de marché du marché mondial des smartphones.