Losing the Signal

Sinopse

Gostaria de saber como a empresa que criou um dos produtos mais viciantes do mundo e pioneira em um mercado entrou em espiral, detendo apenas 1% de seu mercado após perder seu rumo? Este resumo de livro fornece uma visão sobre o que impulsionou o rápido crescimento e a queda precipitada da Research in Motion, a empresa canadense de tecnologia que criou o smartphone BlackBerry.

Losing the Signal oferece acesso único a muitos dos principais players dentro da RIM. Ele aborda as histórias de fundo do fundador Mike Lazaridis e de seu co-CEO Jim Balsillie, e o impacto de seu único "casamento de negócios" e liderança dupla na empresa. Ele traça o curso da ascensão e queda da RIM, destacando as principais escolhas de negócios, dinâmicas de mercado e escândalos corporativos que levaram ao desmoronamento organizacional da RIM, confusão estratégica e derrota final na corrida dos smartphones.

Resumo

Como parceiros e co-CEOs da Research in Motion, Mike Lazaridis e Jim Balsillie juntos alcançaram muito mais do que poderiam individualmente. O sucesso de sua parceria deveu-se em grande parte às suas habilidades e talentos complementares e à ambição que compartilhavam pela empresa que lideravam. Depois de passar vários dos primeiros anos da RIM lutando para pagar as contas e procurando clientes, eles sabiam que tinham encontrado um grande avanço quando entraram em um contrato de serviço para ajudar a operadora canadense de telefonia móvel Rogers Cantel, Inc a montar uma rede móvel. Vários tentativas de produtos falhadas depois, o BlackBerry viria à vida e resolveria o "enigma do e-mail móvel" para clientes de alto poder em todo o mundo. O primeiro de seu tipo, o BlackBerry se destacou em um mar de pagers bidirecionais desajeitados e dispositivos de contato e calendário móveis. Lazaridis e Balsillie cavalgaram a onda de sucesso por vários anos, até que concorrentes como Apple e Google mudaram o jogo. Escândalos, uma guerra de patentes prolongada e confusão estratégica também abalaram a RIM, deixando a empresa no final sem foco, direção ou liderança.

Parceiros em formação

O azarão - Jim Balsillie

"O espertinho, como se vê, realmente era esperto"

Jim Balsillie nasceu em Seaforth, Ontário, Canadá, perto do Lago Huron. Jim se provou como um vendedor em ascensão desde tenra idade, vendendo cartões de Natal de porta em porta e tendo sucesso em outros trabalhos empreendedores quando criança. Embora seu pai trabalhasse como reparador elétrico para colocar comida na mesa, os Balsillie tinham um passado colorido e cheio de histórias. A família descendia de canadenses aborígenes e podia rastrear parentes de volta a negociações no comércio de peles canadense. Jim também tinha uma tia que fez nome para si mesma gerenciando dançarinas exóticas. Vendas, seja qual for o modo, estavam em suas raízes.

A mãe de Balsillie costumava dizer-lhe, "Jim, você sempre cai na merda e sai cheirando a rosas."" Mesmo quando criança, e certamente mais tarde avançando como CEO, Balsillie sempre encontrou uma maneira de sair por cima de uma situação que não estava a seu favor. Aos doze anos, no 7º ano em Peterborough, Ontário, Balsillie foi proibido de frequentar a aula de matemática após responder ao professor. Após buscar o autoestudo, Jim obteve a primeira colocação no exame anual de matemática, não apenas entre seus colegas de escola, mas entre todas as crianças de toda a província.

Conforme crescia e se tornava um adolescente, ele se encantou com a história de Peter C. Newman sobre a rica classe alta canadense, The Canadian Establishment. "O que Balsillie realmente queria era ser alguém." Sempre ambicioso e persistente, ele criou um plano de três partes para si mesmo. Primeiro, ele entraria em uma instituição de graduação de elite. Em segundo lugar, ele conseguiria um bom emprego em contabilidade na empresa Clarkson Gordon, e em terceiro lugar, ele se formaria na Harvard Business School. Embora elevado, Balsillie teve sucesso em todas as três frentes. No entanto, através de sua busca, Balsillie nunca foi realmente capaz de esconder o que ele acreditava ser seu status de "azarão". "Em Balsillie, (colega de faculdade) Wright viu alguém que estava determinado a mudar um mundo que ele acreditava ser contra pessoas que compartilhavam sua origem de classe trabalhadora e falta de conexões."

Após frequentar a Harvard Business School, ele não pôde resistir à oportunidade de provar a si mesmo em seu país natal, o Canadá, ao mesmo tempo em que assumia uma posição de verdadeira autoridade. Em vez de buscar empregos de alto nível em bancos ou consultorias, Balsillie tomou um caminho alternativo após conhecer o compatriota canadense Rick Brock em um evento. Brock era o chefe da Sutherland-Schultz, uma fabricante canadense de equipamentos eletrônicos de médio porte com sede perto de Waterloo. Após mais discussões com Brock, Balsillie estava animado com a possibilidade de trabalhar na empresa de tecnologia de ritmo acelerado. Após a formatura, ele se juntou à Sutherland-Schultz com o título de vice-presidente executivo.

O menino eletricista – Mike Lazaridis

"De certa forma (meus pais) eram empreendedores; eles eram exploradores. Para mim, [mudança] era uma oportunidade."

Mike Lazaridis, originalmente chamado Mihal Lazaridis, nasceu em Istambul, Turquia. Mike mudou-se com sua família para o Canadá quando criança para que seu pai pudesse buscar emprego em uma fábrica de montagem da Chrysler em Windsor. A família imigrante trabalhou duro e com o tempo alcançou seu "sonho canadense". Os Lazaridis compraram uma casa, completa com um porão que se tornaria conhecido como "laboratório de Mike".

Assim como Jim Balsillie se encantou com o livro The Canadian Establishment, Mike Lazaridis se alimentou de The Boy Electrician, "um guia de conversação para entender e construir máquinas elétricas, rádios e outros equipamentos." Lazaridis era esperto, sempre encontrando uma maneira de criar algo novo e emocionante em sua oficina.Se faltavam materiais, ele os fabricava ou os encontrava de alguma forma. Entre outras invenções, ele criou seu próprio painel solar, osciloscópio e computador em seu porão.

No seu anuário do 8º ano, seus colegas de classe retrataram Lazaridis como um cientista louco com raios saindo de sua cabeça. Lazaridis não era apenas inteligente nos livros, ele era experiente em todos os tópicos técnicos "práticos". O primeiro andar de sua escola abrigava as salas de aula "oficina" - uma sala de aula elétrica, uma de maquinário, etc. No segundo andar estavam as aulas avançadas de ciências, matemática e negócios. Lazaridis era único entre seus colegas por ser um destaque em ambos os campos.

Não foi surpresa quando ele escolheu se formar em engenharia elétrica na Universidade de Waterloo. Na faculdade, ele conseguiu uma posição de estudo-trabalho na competitiva Control Data Corporation. Designado para o turno da noite fazendo diagnósticos de computador, ele rapidamente superou o sistema escrevendo um programa automático para fazer seu trabalho por ele. Quando chegou a hora da formatura e Lazaridis estava considerando diferentes empregos em tempo integral, a Control Data Corporation não era uma opção, pois havia sofrido recentemente graves contratempos financeiros. Com isso, Mike aprendeu uma lição inestimável. Depois de testemunhar as lutas da Control Data Corporation, ele concluiu que, "A inovação não poderia prosperar sem o apoio corporativo e estratégias comerciais eficazes."

Inabalável, Lazaridis decidiu montar sua própria consultoria e empresa de serviços tecnológicos. O primeiro produto que ele desenvolveu com o amigo próximo e parceiro de negócios Doug Fregin foi um sistema que eles chamaram de "Budgie." Budgie era um dispositivo de publicidade personalizável que podia exibir o que o usuário digitava no teclado em uma tela de TV. Embora o dispositivo não tenha ganhado tração com potenciais clientes, ele inspirou a dupla a licenciar seu negócio. Era março de 1984, e eles haviam oficialmente iniciado a "Research in Motion."

Research in motion – escalando

"As inovações eram promissoras, mas os compradores eram escassos."

Unindo-se

"Eu quero que esse cara trabalhe comigo... Foi como conhecer sua futura esposa. Você simplesmente sabe."

Mike Lazaridis e Doug Fregin passaram os primeiros dias da Research in Motion, ou RIM, perseguindo empreendimentos modestos, como projetar soluções de computador para empresas de tecnologia locais e criar outros dispositivos como o Budgie. Embora Lazaridis em particular tivesse metas ambiciosas, ainda cinco anos após o início do empreendimento, a dupla ainda lutava para pagar as contas, trabalhando acima de uma loja de bagels em Waterloo projetando componentes elétricos.

O envolvimento com seu próximo cliente, no entanto, mudaria tudo. Rogers Cantel, Inc. era de propriedade do empresário canadense de cabo Ted Rogers. Rogers Cantel tinha um braço especificamente focado em experimentar mensagens em ondas de rádio, e eles tinham um problema que não conseguiam resolver.Eles contrataram os serviços da RIM para ajudá-los a entender e ativar um emaranhado de fios e peças que haviam adquirido da empresa sueca Ericsson. O emaranhado era chamado de Mobitex, e supostamente permitiria uma rede de dados sem fio para quem quer que a controlasse. A Rogers pretendia usar a rede para se comunicar com seus caminhões de serviço.

Quando Mike Lazaridis ouviu a tarefa, ele sabia que era grande. A rede Mobitex ativaria um "sistema baseado em rádio que permitia comunicações em uma rede de computadores e dispositivos móveis". Embora as empresas tivessem sistemas e redes em suas localizações físicas, não havia uma solução para permitir que dados ou mensagens alcançassem facilmente os funcionários que estavam viajando. Embora a RIM tenha trabalhado para ativar a rede Mobitex, o lado comercial falhou. Havia poucos crentes e ainda menos compradores, nos dados móveis que a Rogers estava vendendo.

Enquanto a RIM e a Rogers lutavam com a comercialização e o financiamento, Jim Balsillie estava chegando ao fim de seu tempo na empresa de Waterloo, Sutherland-Schultz. A empresa estava sendo adquirida, e a firma burocrática e regulamentada de aquisição percebeu imediatamente que Balsillie não se encaixaria bem com a nova equipe de gestão. Essa partida reafirmou a aderência de Balsillie às crenças de Sun Tzu, descritas em A Arte da Guerra. "Não é um mundo amigável lá fora... você não pode entrar em pânico. Você tem que permanecer focado. Você entra em um estado. Emocionalmente você se torna formidável. Você entra em um estado de guerreiro."

Balsillie recebeu um generoso pacote de indenização e pretendia usá-lo para investir em um novo empreendimento. Seu atual chefe recomendou a RIM, um fornecedor deles. Balsillie e Lazaridis se encontraram pela primeira vez nos escritórios da RIM acima da loja de bagels. Lazaridis estava usando calças de moletom. Embora Balsillie lembre que Lazaridis e sua equipe eram claramente "geeks", ele também lembra que Lazaridis era "hipnotizante" ao falar sobre tecnologia. Do ponto de vista de Lazaridis, ele percebeu um "executivo confiante que entendia de bancos, finanças, negociações e, acima de tudo, como vender um produto. Em outras palavras, ele tinha tudo o que Lazaridis não tinha." Uma parceria nasceu, com Lazaridis retendo uma participação de 40% na empresa, Balsillie 33%, e outros parceiros Fregin e Barnstijn o restante. Era 1992, e a RIM, com oito anos de idade, finalmente estava posicionada para começar a cumprir suas metas ambiciosas.

Os primeiros dias

"Em uma selva de predadores tecnológicos, a pequena empresa tinha que ser tão implacável quanto os gigantes."

Nos anos imediatamente após Balsillie se juntar, a RIM continuou a concentrar esforços na rede Mobitex - colocando-a em funcionamento, programando ferramentas para os usuários escreverem aplicativos para ela e criando software para os usuários do Mobitex já conectados a ela. Logo, no entanto, ficou claro que o grande dinheiro estava no hardware, não no software.Enquanto outros players começaram a mapear o território com dispositivos como o Tango da Motorola (um pager bidirecional), o 9000 Communicator da Nokia (um celular caro com teclado, do tamanho de um livro) e o Palm Pilot 1000 da U.S. Robotics (um dispositivo elegante com calendário, contatos e outras informações), a RIM estava lentamente e silenciosamente construindo uma riqueza de experiência e conhecimento no setor, operando a rede proprietária Mobitex e experimentando com hardware associado. A visão de Lazaridis era um futuro onde o dispositivo mais "lógico" enviaria e receberia e-mails.

A RIM respondeu inicialmente lançando o Inter@active 900, também conhecido internamente como "Bullfrog" devido ao seu design desajeitado e ruim. No entanto, os primeiros usuários ficaram encantados com o dispositivo, apesar de sua estética, após experimentar sua conveniência e utilidade. Se o design pudesse ser melhorado, eles estavam convencidos de que o produto se tornaria um divisor de águas. Lazaridis tomou a decisão crucial de trazer o design da próxima geração do "Bullfrog" para dentro da casa, enquanto anteriormente ele havia sido contratado fora da RIM.

Além do design, o sucesso do produto dependia da expansão da rede Mobitex. Se a RIM pudesse convencer o proprietário da Mobitex, agora Bell South, a expandi-la nacionalmente, eles estavam convencidos de que o produto decolaria. Era 1997, e, com o design do novo dispositivo em andamento, a Bell South "apostou tudo" na expansão da Mobitex. O que se tornaria conhecido como o grande dispositivo inovador BlackBerry estava em andamento.

O boom da Blackberry

"Ninguém mais havia resolvido o enigma do e-mail móvel."

Um design de produto intencional

Depois de trazer o design para dentro de casa para o próximo dispositivo da RIM, Mike Lazaridis desempenhou um papel importante no monitoramento de todos os elementos de hardware e design de software. Um de seus mantras era remover "pontos de pensamento". Ele insistia que o uso do dispositivo deveria ser contínuo e prazeroso, não uma dor de cabeça. Em vez de mostrar qualquer um dos "back end" para os usuários, como a codificação técnica ou cabeçalhos em e-mails, ele queria esconder tudo isso. Em vez de ter o dispositivo "zumbindo" quando o dispositivo recebia um e-mail do servidor, ele instruiu sua equipe a programá-lo para que alertasse o usuário quando o e-mail fosse recebido, decodificado e estivesse esperando na caixa de entrada. Aqui estão alguns outros aspectos-chave do design que fariam do dispositivo um queridinho com seus usuários e operadoras sem fio:

• Layout eficiente do teclado – Os designers se livraram de todas as teclas extras e usaram uma trackball para navegação. O teclado foi curvado para os polegares se moverem ergonomicamente.
• Sensação de "digitação" satisfatória – Lazaridis exigiu que uma base de metal residisse sob as teclas versus o padrão da indústria de plástico, levando a um "clique" satisfatório."
• Atalhos – Tecnologias hoje consideradas comuns foram pioneiramente desenvolvidas pela RIM, como dois espaços levando a um ponto e nova capitalização de sentença, auto-completar um endereço de e-mail usando apenas algumas letras, e segurar uma letra para habilitar a capitalização.
• Boa duração de bateria – Lazaridis garantiu que, apesar das capacidades do dispositivo, ele não drenava a bateria rapidamente.
• Baixo uso de largura de banda – Da mesma forma, o dispositivo não monopolizava os dados da rede, mas era eficiente ao enviar e receber mensagens.
• Alto grau de segurança – Clientes governamentais e corporativos adoravam o fato de que a rede Mobitex da RIM criptografava todos os e-mails que atravessavam a rede, tornando-os muito menos suscetíveis a hackers.

Indo para o mercado

Embora esses aspectos do BlackBerry viessem a ser muito apreciados pelos usuários, no início havia confusão e discordância sobre como o dispositivo deveria ser comercializado. Engenheiros que trabalharam incansavelmente na inovadora tecnologia de e-mail que o dispositivo oferecia estavam fixados em nomes como PocketLink, EasyMail, MegaMail ou Blade. Pesquisas de mercado, no entanto, mostraram que o marketing focado na capacidade de responder facilmente a e-mails urgentes era um "gatilho de ansiedade" para os usuários. Em vez disso, eles responderam à noção de "conveniência". A imagem de poder estar na praia, no estádio de beisebol ou em casa, enquanto reduz eficientemente a caixa de entrada de e-mails, ressoou muito melhor.

No final, seria a empresa de Sausalito, CA, Lexicon Branding, a cunhar o nome "BlackBerry". Eles encomendaram um estudo linguístico sobre "simbolismo sonoro" que mostrou que a rápida sucessão do som duro "b" conotava velocidade e eficiência. O nome era inesperado, cativante e até certo ponto lógico, considerando o fato de que as pequenas teclas tridimensionais se assemelhavam aos sacos de frutas da fruta.

Agora, tudo o que restava era levar o BlackBerry ao mercado. Balsillie e sua equipe cunharam um apelido para sua abordagem - o teste do "cachorrinho", como em, "Leve este cachorrinho para casa e veja se você gosta". Poucos o devolveram, pois trouxe grandes melhorias em relação aos rivais, como o Palm VII (cujo e-mail era desajeitado) e o Motorola PageWriter 2000 com sua rede ruim. Embora o BlackBerry fosse uma maravilha técnica, não foram os "techies" que foram os primeiros a adotá-lo. Em vez disso, foram profissionais com empregos exigentes que encontraram o maior valor no BlackBerry – clientes jurídicos, bancários e corporativos. Uma vez que o "vírus BlackBerry" infiltrou-se em uma corporação, não havia volta. Balsillie e sua equipe de vendas começaram com uma abordagem de guerrilha. Eles começariam oferecendo um BlackBerry a um CEO. Logo, o executivo se tornaria tão viciado nos ganhos de produtividade e na velocidade de resposta, que exigiria BlackBerrys para todos os seus relatórios diretos.E isso se espalharia por toda parte. Não demorou muito para que os Diretores de Informação percebessem e freassem um pouco a tática. Eles exigiam estar na vanguarda de todas as principais decisões de tecnologia da informação. Portanto, Balsillie alterou sua abordagem. Em vez de enviar vendedores experientes e eloquentes para vender o BlackBerry, ele contratou gerentes de TI experientes, que falavam a mesma língua dos CIOs duvidosos, convencendo-os do valor, segurança e durabilidade da nova tecnologia.

Embora a RIM já tivesse aberto capital na Bolsa de Valores de Toronto, estava claro que havia um viés em favor do "sucesso caseiro" que estava prejudicando o crescimento do preço das ações. Após uma grande conferência nos Estados Unidos, onde o BlackBerry (e Balsillie) foram um sucesso com os principais financiadores de Wall Street, Balsillie recomendou que eles se voltassem para a NASDAQ. Com certeza, a RIM decolou em Wall Street. Em maio de 1999, os parceiros eram muito ricos, pelo menos no papel, com a RIM sendo avaliada em $11 bilhões na NASDAQ e gerando receitas anuais de $85 milhões.

A parceria

"Foi absolutamente incrível vê-los trabalhar naquele tipo de ambiente, sentados um ao lado do outro, onde você pensa que eles estão quase conectados em seus cérebros."

Colegas próximos compartilhavam que Balsillie e Lazaridis tinham pouco em comum além de seu compromisso inabalável com a RIM e sua unificação contra seus concorrentes e outros oponentes. Juntos, eles equilibravam "lucro e invenção", formando uma frente sólida para liderar a empresa com suas habilidades distintas. Em um ponto, eles estavam tão sincronizados que compartilhavam sinais secretos não falados em reuniões. Enquanto Lazaridis era o "inovador-chefe", Balsillie era o "financista interno". Lazaridis era um intelectual, fascinado por física quântica, estudos religiosos e espiritualidade. Balsillie era extrovertido e social, um ávido fã de esportes que relaxava saindo de casa e buscando a próxima aventura. "O trabalho era a única língua que os dois compartilhavam."

À medida que o número de usuários disparava e a força de trabalho da RIM dobrava, a RIM lutava para se manter organizacionalmente. Sem um back office totalmente funcional, a equipe descobriu lentamente que centenas de usuários do BlackBerry não estavam sendo cobrados pelas taxas mensais. A rede também estava ficando sobrecarregada com toda a nova atividade. Lazaridis e Balsillie trouxeram executivos experientes, os co-Diretores de Operações Larry Conlee e Don Morrison para ajudar a manter o navio navegando. Conlee era um texano massivo, com 1,98m de altura, trazido para ajudar Lazaridis a gerenciar as equipes de engenharia na "empresa tecnicamente avançada, mas vulnerável por falta de disciplina e coordenação". Don Morrison, por outro lado, era uma figura avoenga apelidada de "Pai do Tempo" por seu comportamento amigável e sábio. Ele apoiava Balsillie na frente de vendas e marketing.Os novos co-COOs contribuíram muito para trazer a RIM de um lugar de "inovação livre e irrestrita" para a "disciplina comercial de aço necessária para promover o crescimento sustentável". No entanto, no núcleo, ainda estava a parceria inabalável de Mike Lazaridis, o brilhante engenheiro e inovador, e Jim Balsillie, o astuto empresário "tubarão".

A RIM continuou seu crescimento no início dos anos 2000, de muitas maneiras, devido à parceria distinta que os dois homens compartilhavam, e a ordem e disciplina trazidas pelos novos co-COOs. Mas, a empresa não estava sem suas lutas à medida que seu crescimento se expandia. Os parceiros lideraram melhorias muito necessárias na rede Mobitex para acomodar mais tráfego, e finalmente cederam funções de back office para o parceiro de rede Bell South. Isso permitiu que a equipe se concentrasse mais fortemente nos BlackBerrys de próxima geração. A corrida dos smartphones para o topo estava em pleno andamento.

Os primeiros sinais de alerta começaram a surgir sobre a capacidade da RIM de navegar em um mercado recém-competitivo. A RIM foi lenta para abraçar totalmente as principais mudanças de mercado. Por exemplo, Lazaridis se opôs fortemente, pelo menos inicialmente, a melhorias no BlackBerry, como capacidade de chamada de voz, vídeo e uma tela colorida, alegando que a RIM fabricava dispositivos funcionais, não brinquedos. Logo, no entanto, houve consenso de que o BlackBerry deveria, de fato, ser um telefone. O design inicial era incrivelmente pobre, no entanto, "O formato era estranho. Era uma calculadora, um pedaço de torrada", disse Jason Griffin, chefe de design de produto da RIM. Sempre ciente da importância do design e da remoção de "pontos de pensamento", Lazaridis liderou um redesign, chamando-o de "Charm". 20% mais fino e mais longo, Charm lembrava muito mais um telefone. As vendas do BlackBerry cresceram de acordo, dobrando de 1 milhão de usuários em fevereiro de 2004 para 2 milhões de usuários em outubro de 2004, e depois novamente para 3 milhões em março de 2005.

A RIM provou a confiabilidade e o valor do BlackBerry ainda mais, quando em 11 de setembro de 2001, em meio a inúmeras chamadas de voz falhadas e outras comunicações, os BlackBerrys transmitiram mensagens importantes para entes queridos e autoridades governamentais à medida que as notícias dos ataques se espalhavam nacionalmente. Logo depois, os BlackBerrys decolaram com clientes governamentais. No rescaldo da tragédia, o governo dos EUA emitiu a cada membro da Câmara seu próprio BlackBerry.

O dispositivo e a comunicação constante que ele proporcionava mudaram a face da vida corporativa em todo o mundo. À medida que uma mudança distinta para uma cultura de trabalho 24/7 se firmava, os usuários se tornaram viciados em seus BlackBerrys. O presidente da Intel, Andy Grove, brincou que a RIM deveria ser denunciada à Drug Enforcement Administration pela qualidade viciante do dispositivo. O CEO da Salesforce o chamou de "heroína da computação móvel". Celebridades, realeza, políticos e líderes mundiais foram todos vistos curvados sobre seus BlackBerrys. O BlackBerry estava realmente em alta.

Research in Motion - em queda

"A RIM era uma empresa de um único produto lutando com uma imagem de marca danificada e um produto desatualizado. Anos de confusão estratégica e má execução do produto tinham alcançado o fabricante do BlackBerry."

Guerras de patentes

"Pela primeira vez em sua vida, Balsillie foi confrontado com um problema que ele não podia resolver."

A ascensão precipitada da RIM através do BlackBerry seria quase igualada por sua incrível queda nos anos subsequentes. Em vez de um evento em particular, houve vários que levaram à queda da RIM e, finalmente, à saída de Mike Lazaridis e Jim Balsillie.

Um dos primeiros sinais de problemas surgiu já em 2001, quando uma pequena empresa conhecida como NTP Inc iniciou processos contra a RIM, alegando que a RIM estava infringindo várias patentes de propriedade da NTP. A NTP era liderada por um homem chamado Thomas Campana e seu amigo e ex-advogado corporativo Donald Stout. Ambos os homens trabalharam na empresa Telefind, que foi apoiada pela AT&T por um tempo. Mas, depois que a AT&T se retirou, a Telefind faliu e Campana ficou apenas com algumas patentes em seu nome. Através da NTP, Campana e Stout começaram esforços para monetizar as patentes, escrevendo dezenas de cartas para corporações buscando taxas de licenciamento e sugerindo infração nas patentes. Cartas para a RIM foram enviadas e inicialmente em grande parte ignoradas por ambas as partes, até que um artigo do Wall Street Journal sobre as patentes bem-sucedidas da RIM foi lançado, efetivamente "colocando um alvo em suas costas" para a NTP. Campana e Stout atacaram, e em novembro de 2001 abriram um processo no Tribunal Distrital do Leste da Virgínia contra a RIM.

O julgamento foi particularmente difícil para Lazaridis, o brilhante engenheiro cuja propriedade intelectual estava no coração do sucesso da RIM. Os advogados da NTP foram particularmente agressivos com Lazaridis no tribunal, e ficou claro que ele estava abalado. Como contado por Larry Conlee, "O que eu senti de Mike foi muita dor. Aqui está o fundador da empresa sendo dito que ele está enganando essas pessoas e sua tecnologia está errada. Ele foi pessoalmente ferido por isso." O júri deliberou por menos de cinco horas, concluindo que a RIM de fato infringiu cinco das patentes da NTP. Eles exigiram que a RIM pagasse à NTP uma quantia fixa de $53.7 milhões e taxas de royalties de 8.55%, somando mais de $250 milhões anualmente. Foi um requisito impensável para a RIM. Eles resistiram à decisão, buscando mais litígios para explorar o assunto. Com Lazaridis afastado, Balsillie lidou com o problema no interim, mas também estava abalado, necessitando de retiros anônimos e empregando um coach de vida pessoal para lidar com o estresse. O juiz que decidiu contra eles estava ameaçando barrar a RIM do mercado dos EUA se um acordo não fosse alcançado. Isso não era um risco que eles poderiam correr.Finalmente, em 2004, o caso chegou ao fim, com a RIM pagando à NTP uma soma única de $612,5 milhões. Além dos fundos, no entanto, o custo para a RIM foi muito mais profundo. Patrick Spence, um executivo sênior de vendas e marketing sob Balsillie lembra o calvário, "Perdemos um pouco de quem éramos por causa disso. Esse é, em última análise, o custo para a empresa. Não são os $612 milhões. É o que isso nos custou em termos de desviar o foco de onde precisávamos ir."

Opções ilegais

"Sentado ao lado do homem que ele culpava pelo pesadelo regulatório, ele [Lazaridis] tinha a aparência de um general derrotado."

Parecia que a litigância de patentes havia acabado de ser concluída quando a RIM foi abalada com outro pesadelo. Era 2006, e a RIM havia sido nomeada entre uma lista de empresas que haviam retrodatado ilegalmente opções para executivos da empresa. Uma forma de compensação, as opções são mais valiosas quando adquiridas originalmente em um momento em que eram negociadas a preços mais baixos, aumentando em valor à medida que a empresa melhora sua posição financeira. Após a investigação pelos reguladores, eles concluíram que a RIM sofria de "administração descuidada". A investigação exigiu que Balsillie renunciasse como presidente do conselho, entre outras exigências. Na primavera de 2007, a Securities & Exchange Commission e o Departamento de Justiça dos EUA "interrogaram" Balsillie, Lazaridis e outros executivos sobre registros de e-mail que provavam seu conhecimento, participação e liderança na solicitação de retrodatação de opções para dezenas de funcionários, inflando sua compensação ilegalmente.

Mais uma vez, Lazaridis levou isso a sério. Ele estava "completamente humilhado" e, segundo Larry Conlee, "Acho que Mike se sentiu traído [por Balsillie]". Lazaridis diz, "Foi doloroso. Eu estava assustado. Eu não entendia isso." Jim, por sua vez, também estava profundamente magoado. Sem o seu conhecimento, os advogados de Lazaridis haviam buscado leniência para seu cliente, alegando que Lazaridis não entendia completamente os requisitos legais ou processos em torno das compensações de opções. Balsillie se sentiu jogado para debaixo do ônibus e também traído, e o abismo entre os parceiros que começou com o escândalo da NTP se aprofundou. Enquanto a RIM foi forçada a pagar $90 milhões como penalidade, a principal consequência não foi o nome manchado da empresa do ponto de vista de governança ou o custo financeiro, mas o estrago que causou na relação entre Balsillie e Lazaridis. "O casamento de negócios de 15 anos estava se desfazendo."

Competição e distração

"Vestido com sua icônica gola alta preta e jeans desbotados na manhã de 9 de janeiro de 2007, o fundador da Apple anunciou que iria 'mudar tudo.'"

Enquanto a RIM lutava contra escândalos, outro jogador não estava perdendo tempo na corrida dos smartphones. A partir de 2007, a Apple anunciou o iPhone e sua parceria com a AT&T. A princípio, a RIM não se sentiu ameaçada.O iPhone contrariou quase tudo que Lazaridis havia projetado intencionalmente para o BlackBerry ser e fazer. Primeiramente, ele não estava convencido de que o futuro estava no "toque". Ele amava o satisfatório "clique clique" e o teclado tátil do BlackBerry. Além disso, ele previu que os usuários do iPhone começariam a congestionar as redes com todo o uso de dados, e que as baterias se esgotariam rapidamente. Ele estava certo sobre os dois últimos itens, mas não sobre as reações das operadoras e dos usuários. O aumento do tráfego, as chamadas perdidas e o péssimo serviço na rede da AT&T não foram um problema para muitos. "A conservação de largura de banda era a prioridade de ontem." E, os usuários do iPhone não se importavam com a vida útil da bateria. Eles simplesmente carregavam carregadores ou uma bateria extra com eles.

Enquanto o iPhone decolava com os consumidores, a RIM ainda relutava em prestar atenção. Isso se devia em parte ao contínuo crescimento exponencial da RIM nos mercados emergentes e aos múltiplos escândalos competindo por atenção. A RIM, no entanto, aprendeu uma coisa. "A beleza importa", disse David Yach, Diretor de Tecnologia da RIM. Embora os clientes corporativos valorizassem a segurança e a confiabilidade acima de tudo, o consumidor médio era diferente, e a RIM precisava começar a prestar atenção.

Era agosto de 2007, e a operadora de telefonia móvel Verizon estava contra a parede. Ela precisava de uma resposta para o iPhone. Como a AT&T ainda tinha exclusividade nas vendas do iPhone, a Verizon havia se aproximado da RIM. Eles estavam ansiosos para ouvir o que Lazaridis estava planejando a seguir. Lazaridis apresentou a eles sua visão para o concorrente do iPhone. Seria chamado de "Storm". O conceito para o BlackBerry Storm foi um sucesso - uma enorme tela sensível ao toque que ainda era capaz de "clicar". Ele uniria a atraente tela de vidro sensível ao toque tão popular com o iPhone com a abordagem de teclado característica do BlackBerry. Quando Lazaridis compartilhou sua visão com sua equipe de engenharia, no entanto, ele não foi recebido com o mesmo entusiasmo. Ele havia dado a eles um prazo de 9 meses, e muitos dos membros de sua equipe sênior disseram que não era possível.

Apesar das críticas negativas e da falta de confiabilidade, o Storm foi inicialmente um sucesso de vendas, já que a Verizon subsidiou o preço para os clientes que estavam ansiosos para experimentar o novo dispositivo, especialmente devido à forte reputação da RIM. Mais tarde, no entanto, depois que os usuários do Storm começaram a devolver seus dispositivos em massa, a Verizon teve o suficiente. Eles exigiram $500 milhões da RIM como compensação pelos telefones defeituosos e pelo tempo de trabalho do pessoal gasto em lidar com assinantes irritados. Como a Verizon havia assinado um contrato aceitando os telefones, eles tinham pouco poder de negociação. A negociação terminou com a Verizon aceitando a concessão da RIM de fornecer reparos gratuitos para os Storms e financiar atualizações de dispositivos para clientes insatisfeitos. O dano mais duradouro, no entanto, foi para a relação geral da RIM com a Verizon. A Verizon logo começou a se afastar da parceria, buscando sua resposta para o iPhone em outro lugar.

Por volta da mesma época, o Google começou a entrar no campo dos smartphones também. Depois de abandonar seus próprios esforços para desenvolver um smartphone totalmente touch (ainda na fase de pesquisa e design), eles adotaram uma abordagem diferente. Apostaram no mundo dos sistemas operacionais, tornando o sistema Android disponível para qualquer fabricante de hardware que assim desejasse. Isso mudou o jogo quase tão drasticamente quanto o iPhone, adicionando um número quase ilimitado de telefones concorrentes. Quando a Verizon anunciou uma parceria com a Motorola e seus telefones Android em 2009, a RIM viu a escrita na parede.

Enquanto a RIM enfrentava escândalos e uma série de novos concorrentes, seus líderes começaram a se envolver em atividades fora da empresa que enviavam a mensagem errada para investidores, funcionários e outras partes interessadas. Balsillie começou a perseguir seu sonho de possuir uma franquia da NHL. Ele estava determinado a trazer uma equipe para o solo canadense. Isso não caiu bem com os executivos da NHL. Ele teve duas tentativas fracassadas de adquirir equipes - primeiro os Penguins de Pittsburgh em 2006, e depois os Predators de Nashville em 2007, mas foi o negócio de $212,5 milhões pelos Coyotes de Phoenix que selou o caixão de seus sonhos na NFL. "Ele tinha muito dinheiro e celebridade, mas tentou forçar a liga como se estivesse enganando a Nokia e a Palm."

Do ponto de vista de Balsillie, "o comissário da [NHL] jogou o cartão 'Vamos te colocar e depois veremos [se você pode mover a equipe para o Canadá]' para mim muitas vezes..." Balsillie queria a confirmação de que poderia mover a equipe para o Canadá, enquanto a NHL estava repetidamente envergonhada pelos vários negócios que não se concretizaram. A NHL acabou rejeitando a oferta de Balsillie devido a um estatuto que exigia que os proprietários fossem "de bom caráter e integridade". Balsillie percebeu isso como absurdo, já que vários proprietários atuais ou passados haviam sido presos por suborno ou evasão fiscal, e pelo menos um era um ex-mafioso.Este fiasco fez pouco além de distrair Balsillie de redefinir a estratégia da RIM em um mercado de smartphones cada vez mais lotado. Forasteiros começaram a questionar seu compromisso e foco em um momento muito importante para a empresa.

Lazaridis também estava perseguindo esforços "extracurriculares" na esteira do sucesso inicial da RIM, e ao fazer isso tirou o olho do alvo móvel que era o futuro estratégico da RIM. Assim como os laboratórios Bell da AT&T haviam financiado o que se tornou o Vale do Silício, ele pretendia fundar um "Vale Quântico" em Waterloo, Canadá, doando mais de $200 milhões para estabelecer o Instituto Perimeter. O Instituto, situado na Universidade de Waterloo, conduziria pesquisas para "aproveitar partículas subatômicas microscópicas", um dos sonhos de Lazaridis.

A combinação de escândalos prejudiciais, concorrentes em rápido crescimento e brilhantes "projetos paralelos" deixou a RIM despreparada à medida que a segunda década do século 21 começava. Nos primeiros dias da RIM, Lazaridis gostava de afirmar que sempre haveria "outro bote salva-vidas", seja um novo investidor, sua próxima grande inovação ou um cliente promissor. No entanto, à medida que o próximo capítulo se aproximava, o que ele não percebeu foi que não seria capaz de sobreviver no bote salva-vidas sem seu parceiro, Balsillie. E essa relação, severamente estressada devido a todos os problemas que a RIM enfrentou e as traições pessoais que ambos sentiram, não estava em posição de salvá-los.

Pesquisa em movimento - queda livre

"As duas organizações que reportavam a cada CEO tornaram-se cada vez mais silos disfuncionais e terrenos férteis para desconfiança, política e faccionalismo, à medida que camadas de ambiguidade e incerteza consumiam os principais executivos da empresa."

Desmantelamento organizacional

A cultura corporativa na RIM havia azedado. A RIM começou com uma cultura empreendedora orientada por engenheiros que recompensava as mentes mais brilhantes. Mais tarde, à medida que Balsillie, Conlee e outros executivos de negócios chegaram, transformou-se em uma marca icônica na vanguarda da tecnologia. Agora, à medida que sua reputação vacilava e os concorrentes mordiam seus calcanhares, trabalhar na RIM estava se tornando cada vez menos uma situação ideal.

Nos níveis mais altos, havia uma sensação de desorganização. Como resultado do escândalo de opções, a empresa de consultoria Protiviti foi chamada para avaliar as práticas de gestão e de sala de reuniões. Eles encontraram resistência entre os funcionários da RIM, que se recusaram a se encontrar com os consultores, removeram passagens-chave dos documentos solicitados, proibiram-nos de fazer cópias e cancelaram entrevistas por completo. O relatório da Protiviti detalhou uma longa lista de problemas com a saúde organizacional. Desde que Balsillie foi ordenado a se afastar do conselho, não havia sido nomeado um novo presidente. Além disso, a posição de Diretor Financeiro permaneceu vaga desde a saída do CFO da RIM durante o escândalo.Não havia um plano de sucessão para futuros líderes além de Lazaridis e Balsillie, nenhuma responsabilização pelo cumprimento de objetivos entre os funcionários, e "excessiva deferência" para os co-CEOs. Mais alarmante, ainda havia alguma má conduta na emissão de opções para os funcionários.

A organização foi ainda mais desestabilizada com a saída de Larry Conlee, que mantinha as equipes de engenharia no caminho certo. Sem sua presença, os canais de tomada de decisão eram incertos. Sem alguém para ajudar a resolver problemas no dia a dia, problemas maiores surgiam tarde demais, e Lazaridis e Balsillie discutiam abertamente em reuniões sobre coisas como qualidade do produto e prazos.

Confusão estratégica

Contribuindo para os estressores estava o fracasso do PlayBook, a tentativa da RIM de responder ao iPad. O segmento de clientes do PlayBook, proposta de valor e branding geral eram incrivelmente incertos. Lançado às pressas no mercado, faltavam muitos dos recursos (como aplicativos e email) que os usuários normalmente valorizavam nos BlackBerrys, ou que a pesquisa de mercado mostrava que eles valorizavam em um tablet. Financeiramente, a RIM não podia mais mascarar suas tendências descendentes gerais com seu crescimento em mercados emergentes. Em 2011, a RIM anunciou que esperava uma perspectiva mais fraca para o ano do que havia sido previsto. Em um período de dois anos, a Verizon passou de comprar mais de 95% de seus smartphones da RIM, para comprar 5% da RIM.

Se Balsillie e Lazaridis pudessem concordar em uma coisa naquele momento, era que a RIM precisava de um grande salva-vidas. O problema era, no entanto, que eles não conseguiam concordar sobre como isso deveria ser. Lazaridis estava convencido de que o futuro estava com o BlackBerry 10. Ele tinha fé em uma nova empresa que a RIM havia adquirido e que esperava que reformulasse o sistema operacional do dispositivo. Balsillie, no entanto, estava certo de que o caminho a seguir para a RIM estava em se tornar um negócio de software e serviços. "Lazaridis e Balsillie puxaram a empresa em direções diferentes com ambições estratégicas opostas." No final, o tempo efetivamente se esgotou para o par de iconoclastas que juntos haviam pioneirizado o mercado de smartphones.

O fim de uma era

2011 estava chegando ao fim, e as coisas estavam ficando cada vez mais sombrias para a RIM. Recentemente houve um apagão de rede de 72 horas e a RIM foi forçada a dar baixa de $485 milhões no inventário do PlayBook. Balsillie explodiu com o conselho e com o grupo de consultoria Monitor, que havia sido contratado por recomendação do conselho para ajudar a fornecer clareza estratégica. Estava se tornando cada vez mais claro que os relacionamentos dos CEOs um com o outro haviam praticamente terminado, e que suas chances de extrair a RIM de sua situação atual eram quase nulas. Dois membros do conselho visitaram Balsillie e Lazaridis separadamente, sugerindo que eles começassem a procurar substitutos. No entanto, os CEOs vinham se reunindo há semanas com a percepção de que seu tempo na RIM estava acabando.Eles concordaram em renunciar, e Thornsten Heins, o atual líder da divisão de hardware da RIM, se tornaria CEO. A mudança, anunciada em 22 de janeiro de 2012, não trouxe aos acionistas e funcionários o alívio e a clareza que desejavam. Anunciado como escolhido a dedo por Balsillie e Lazaridis no comunicado de imprensa oficial, desde o início Heins foi visto desfavoravelmente por aqueles que clamavam por mudanças no topo. Heins assumiu as rédeas e apostou no BlackBerry 10, que não conseguiu se destacar em um mercado agora incrivelmente saturado de smartphones com tela sensível ao toque. Heins não durou dois anos como CEO.

Embora Balsillie e Lazaridis inicialmente concordassem em permanecer no conselho e desempenhar papéis consultivos significativos, ambos renunciaram completamente logo após deixarem seus cargos de CEO. Ver a RIM sendo levada em direções diferentes das que haviam imaginado era muito doloroso para suportar à margem. O que eles haviam construído não existia mais, e os dois visionários se retiraram para suas vidas privadas e paixões. Infelizmente, os homens que eram tão próximos só falaram em uma ocasião desde que deixaram seus cargos na RIM.

O especialista em recuperação de empresas John Chen é o atual CEO da "RIM", que foi renomeada para "BlackBerry" sob Heins. A BlackBerry, que não é mais uma grande player e está em processo de continuar a se reinventar, atualmente detém menos de 1% de participação no mercado global de smartphones.