Secretos de la Entrevista de Caso

Sinopsis

¿Desea trabajar en una firma de consultoría como McKinsey & Company? Entonces debe saber que conseguir un trabajo en McKinsey es 10 veces más difícil que ser aceptado en la Universidad de Harvard.

La buena noticia, sin embargo, es que existen formas inteligentes de superar la entrevista de caso. En Secretos de la Entrevista de Caso, Victor Cheng, ex consultor de McKinsey y entrevistador de casos que superó increíblemente 60 de 61 entrevistas de casos, te ofrece la guía del entrevistador sobre cómo superar la entrevista de caso y obtener ofertas de trabajo no solo de una sino de varias consultoras.

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Los 20 mejores consejos

1. Los reclutadores buscan candidatos que ya se comporten como consultores. Los consultores hablan en nombre de la empresa cuando interactúan con un cliente. Por lo tanto, las empresas quieren candidatos que elijan cuidadosamente sus palabras y puedan respaldar cada declaración con hechos.
2. Además de demostrar excelentes habilidades analíticas y de resolución de problemas, los candidatos deben ser capaces de presentar sus conclusiones de manera amigable para el cliente. Esto se debe a que los clientes solo aceptan las recomendaciones que pueden entender. A menudo, las habilidades interpersonales marcan la diferencia entre una oferta de trabajo y un rechazo en la última ronda.
3. Los entrevistadores prefieren candidatos más lentos que emplean un proceso consistente y repetible sobre los más rápidos que utilizan métodos irrepetibles. Es más fácil entrenar para la velocidad, pero difícil mejorar la precisión.
4. La entrevista de caso simula de cerca la experiencia diaria del trabajo de un consultor. Las entrevistas de casos implican preguntas de estimación porque los clientes las hacen todos los días. Si a un candidato no le gusta el proceso de preparación para la entrevista, es probable que tampoco le guste el trabajo.
5. Las entrevistas de casos se basan en hipótesis, no en marcos de trabajo. La hipótesis determina la elección del marco. Un candidato que domina el razonamiento crítico detrás de los árboles de problemas se desempeña mejor que el que aplica mecánicamente los marcos. La aplicación sin reflexión de marcos estándar es una señal de alerta en las entrevistas.
6. Si se comparte el árbol de problemas completo desde el principio, le da al entrevistador una idea de cómo el candidato aborda el problema. Si un candidato no hace esto, el entrevistador puede concluir que el candidato no ha creado un árbol de problemas.
7. El "Análisis de Perforación" es un método sistemático para visitar ramas y sub-ramas en un árbol de problemas. En cada rama, el candidato analiza los datos relevantes para probar o refutar la rama. Si una rama se demuestra falsa, el candidato revisa la hipótesis y crea un nuevo árbol de problemas. El proceso termina cuando se valida una hipótesis.
8. En una entrevista con un cliente, un consultor no pasa la mayor parte del tiempo en la solución del problema del cliente. En cambio, el tiempo se dedica a la identificación de las causas detrás del problema del cliente. El 75% del tiempo se dedica a la definición del problema. Los candidatos nunca deben proponer una solución hasta que estén seguros de haber identificado y aislado el problema.
9. Los candidatos a menudo luchan para manejar las notas. Una forma muy efectiva es mantener hojas exclusivas para información crucial como hipótesis y árboles de problemas y usar hojas separadas para cálculos. Cuando se elimina una rama, los candidatos pueden mostrar el árbol de problemas actualizado al entrevistador.
10. La síntesis es una forma específica de comunicar el progreso: declarar una conclusión orientada a la acción, tres puntos de apoyo y reafirmar la recomendación. La síntesis se utiliza al final del caso y cuando se cambian las ramas en el árbol de problemas. Los entrevistadores valoran mucho esta habilidad en los candidatos.
11. Los candidatos inteligentes utilizan su tiempo de manera eficiente y no memorizan una docena de marcos. El dominio de solo tres marcos generales - Rentabilidad, Situación Empresarial y Fusiones y Adquisiciones - es suficiente para abordar el 70% de las entrevistas de casos. La creación de árboles de problemas personalizados se encargará del resto.
12. El Marco de Situación Empresarial es útil cuando necesitas entender mejor el aspecto cualitativo del contexto, refinar la hipótesis y encontrar formas eficientes de probarla. Las cuatro ramas principales son Cliente, Producto, Empresa y Competencia. Se pueden utilizar para analizar casos como la introducción de un nuevo producto, el desarrollo de una estrategia de crecimiento o la evaluación de una nueva entrada al mercado.
13. La "Entrevista de Caso Dirigida por el Candidato" es un formato abierto diseñado para simular cómo los consultores abordan los problemas abiertos de los clientes. Este formato ha existido durante décadas y todos los demás formatos son solo una variación de este. Por lo tanto, cuando se domina este formato, el candidato está capacitado para sobresalir en todos los demás.
14. Para ganar un valioso minuto al comienzo de una entrevista, un candidato puede repetir la pregunta del cliente al entrevistador y hacer preguntas para aclarar el objetivo del cliente. Esto le da al candidato tiempo para lidiar con el pánico y pensar en una hipótesis inicial.
15. Los totales y los promedios siempre mienten. La capacidad de segmentar los números en componentes es crítica para el análisis. La mejor manera de entender las implicaciones de una unidad es compararla con un período de tiempo anterior y las normas de la industria.
16. En la "Entrevista de Caso Dirigida por el Entrevistador", el entrevistador elige qué partes del caso son esenciales y hace preguntas específicas. Esto puede llevar a muchos cambios abruptos en el flujo del caso. La excelencia en este formato depende del dominio del árbol de problemas y la síntesis. McKinsey ha pasado casi exclusivamente a este formato.
17. En la "Entrevista de Caso en Grupo", se espera que los candidatos trabajen con competidores para resolver un caso. Los entrevistadores utilizan este formato para identificar cómo los candidatos colaboran y construyen sobre las ideas de otros bajo presión.
18. En una "Entrevista de Caso de Presentación", los candidatos son evaluados en presentaciones creadas con el análisis de hojas de datos proporcionadas. La estructura de la presentación sigue el formato de síntesis: grupos de diapositivas para la conclusión orientada a la acción, tres ideas clave y la reafirmación de la recomendación. Cada diapositiva tiene una tabla de datos o un gráfico, etiquetas y un título que transmite la idea crítica.
19. Entrenar para una entrevista de caso es más como prepararse para una carrera de bicicletas que para un examen. Esto se debe a que no prueba lo que los candidatos saben sino lo que hacen bajo presión. Los candidatos que obtienen múltiples ofertas tienen tanto conocimientos de entrevistas de casos como hábitos para aplicarlos.
20. La única forma de obtener múltiples ofertas de trabajo es la práctica disciplinada. El 90% de los estudiantes de Cheng que obtuvieron una oferta practicaron entre 50 y 100 horas. Los candidatos que superan las tres principales empresas han participado en un promedio de 50 casos de práctica. La mejor manera de entrenar es primero ver a un experto dar una entrevista de caso y replicar las mejores prácticas en entrevistas simuladas.

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Resumen

Las firmas de gestión estratégica de primer nivel como McKinsey y Boston Consulting Group confían en el método de entrevista de caso probado con el tiempo para contratar candidatos. La entrevista de caso es un término amplio para varios métodos que prueban las habilidades de resolución de problemas. Aunque, hay una gama de formatos, las habilidades requeridas para superar la entrevista de caso siguen siendo las mismas.

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Actúa como un consultor

Los candidatos que destacan son aquellos que actúan como consultores. Los entrevistadores buscan solucionadores de problemas independientes que no requieran supervisión. En muchos casos, los clientes buscan respuestas direccionalmente precisas, que pueden manejarse a través de cálculos aproximados. Ser exacto costará tiempo adicional sin agregar valor, por lo que los candidatos son evaluados en su capacidad para hacer lo mínimo posible para realizar el trabajo. Los entrevistadores prefieren candidatos más lentos que puedan seguir consistentemente un proceso de resolución de problemas sobre aquellos que llegan a las conclusiones correctas más rápido pero con un proceso irrepetible. Esto se debe a que es más fácil entrenar para la velocidad que para la consistencia.

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Las habilidades de comunicación a menudo marcan la diferencia entre quienes reciben ofertas y quienes se quedan fuera de la ronda final. Dado que los clientes interpretan el nerviosismo como falta de convicción, presentar nerviosamente las conclusiones correctas hará que los candidatos sean rechazados en la entrevista de caso. Cada declaración hecha a un cliente debe hacerse con confianza y estar respaldada por hechos, ya que los consultores representan a la empresa. Además, los clientes solo aceptan recomendaciones factualmente precisas que pueden entender. Por lo tanto, los entrevistadores buscan candidatos que puedan presentar sus conclusiones de manera amigable para el cliente.

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Herramientas fundamentales para la resolución de problemas

Estas cuatro herramientas son utilizadas por los consultores en su trabajo regular y pueden ser utilizadas por los candidatos en cualquier formato de entrevista.

1. Hipótesis

Los consultores utilizan el método científico de hipótesis, experimento y prueba para la resolución de problemas. Una hipótesis debe ser declarada dentro de los cinco minutos posteriores a hacer unas pocas preguntas iniciales. No declarar una hipótesis puede llevar al rechazo.

2. Marco de trabajo del árbol de problemas

El candidato utiliza un árbol de problemas para probar la hipótesis. Un árbol de problemas es un conjunto de condiciones lógicas que, si se demuestran correctas, prueban la hipótesis. Los marcos son plantillas de árboles de problemas desarrolladas por consultores para problemas que ocurren comúnmente. Deben ser personalizados para cada caso. La hipótesis decide la elección del marco o árbol de problemas personalizado. Utilizar marcos estándar sin relación con la hipótesis es la mayor señal de alerta en una entrevista.

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Hay tres pruebas simples para verificar la validez del árbol de problemas:

1. El propósito de usar un árbol de problemas es probar una hipótesis. Los candidatos que utilizan un marco estándar sin declarar una hipótesis son rechazados.
2. Los árboles de problemas deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos (MECE). Los factores de toma de decisiones deben ser categorizados en categorías discretas que son mutuamente excluyentes. Estas categorías combinadas deben cubrir todas las opciones posibles (colectivamente exhaustivas).
3. Un árbol de problemas válido debe producir resultados concluyentes. Cada factor importante debe estar incluido en el árbol de problemas y los factores ambiguos deben ser eliminados.

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Los candidatos deben compartir el árbol de problemas completo desde el principio. Esto le da a los entrevistadores una idea de sus habilidades para resolver problemas antes del análisis. Si el entrevistador no puede ver el árbol de problemas completo, concluirán que el candidato no ha hecho uno.

3. Análisis de desglose

Este es un proceso de navegación por el árbol de problemas, profundizando en las ramas y sub-ramas utilizando datos para probar o refutar la rama. Si un análisis de rama refuta la hipótesis, es hora de revisar la hipótesis y crear un nuevo árbol de problemas. Este proceso repetido de profundizar y subir termina cuando se valida una hipótesis. Típicamente, el candidato refina su hipótesis varias veces en una entrevista de caso. Aquí hay algunos puntos a recordar:

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1. Los candidatos deben comenzar con la rama que elimina la mayor incertidumbre al revelar información crítica.
2. Un caso típico implica aproximadamente un 70% de análisis cuantitativo y un 30% de análisis cualitativo. El análisis cuantitativo es útil para analizar qué está causando el problema y en qué medida. El análisis cualitativo nos ayuda a entender por qué se tomaron decisiones y cómo funcionan los procesos.
3. La regla 80/20 dice que el 80% de los resultados provienen del 20% de los datos. Los candidatos no deben analizar los problemas más allá de lo mínimamente necesario y utilizar solo los datos requeridos. Los entrevistadores consideran que el sobreanálisis de una situación es altamente ineficiente.
4. Una forma sencilla de gestionar las notas del caso es utilizar dos conjuntos de papel. El primer conjunto se centra solo en la estructura del caso, como los diagramas de hipótesis y árboles de problemas. El segundo conjunto de papeles es un bloc de notas para cálculos.
5. Cada vez que se elimina una rama, los candidatos pueden cruzar la rama y mostrar el árbol de problemas actualizado al entrevistador. Involucrar al entrevistador en el proceso de resolución de problemas hace que sea más probable que apoye la conclusión.
6. La mejor manera de entender las implicaciones de una métrica como el costo variable por unidad de un cliente es compararlo con la unidad en un período de tiempo anterior y con el resto de la industria.

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4. Síntesis

La síntesis es comunicar los resultados del análisis de una manera concisa que está integrada en el contexto empresarial general. Esto se hace al final de la entrevista de caso y al cambiar de ramas en el árbol de problemas. La plantilla estándar de síntesis establece una conclusión orientada a la acción, tres puntos de apoyo y termina reafirmando la recomendación. Los entrevistadores valoran mucho este formato porque presenta hallazgos sin perder un minuto. El dominio de esta habilidad distingue a los candidatos de los competidores. La mejor manera de dominar esta habilidad es grabarte presentando la síntesis, encontrar mejoras y iterar.

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Tres marcos de trabajo fundamentales

Memorizar una docena de marcos de trabajo es una mala idea porque se invierte demasiado tiempo en la memorización y el candidato tiene poca competencia en cualquier marco. En contraste, dominar tres marcos generales: Rentabilidad, Situación Empresarial y Fusiones y Adquisiciones, es suficiente para manejar casi el 70% de los casos en entrevistas de caso. Los árboles de problemas personalizados pueden ser utilizados para manejar el resto.

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El marco de rentabilidad

Esta herramienta es excelente para una comprensión cuantitativa de por qué un cliente está perdiendo dinero. Los beneficios constan de dos ramas: ingresos y costos. Al trabajar a través del marco, es esencial segmentar y aislar el problema. Los beneficios se segmentan para aislar si el problema es impulsado por los ingresos o los costos. Este proceso continúa hasta el fondo de la rama, momento en el cual un candidato puede pedirle al entrevistador información segmentada como unidades vendidas en cada región o por demografía. Hay múltiples formas de segmentar los datos, por lo que es mejor pedirle al entrevistador que comparta datos segmentados y permitirles decidir la elección de la segmentación. Una vez que se aísla el problema, tiene sentido cambiar a un marco cualitativo para entender por qué ocurre.

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El marco de la situación empresarial

Este marco se utiliza para desarrollar una comprensión cualitativa del negocio, mercado e industria del cliente. También puede utilizarse al principio para obtener ideas básicas y formar una hipótesis. Los cuatro componentes son:

1. Análisis del cliente

El Análisis del Cliente se utiliza para entender los segmentos de clientes, sus necesidades, cómo toman una decisión de compra y la sensibilidad al precio. Diferentes clientes prefieren diferentes canales de distribución. La concentración del cliente, por otro lado, ayuda a entender cuántos clientes existen y cómo están distribuidos. Si la concentración del cliente es mayor que la de los proveedores, entonces los proveedores tienen poder de mercado o viceversa.

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2. Análisis de producto

Esta rama ayuda a entender la naturaleza del producto y cómo, cuándo y por qué los clientes lo compran. Además, el análisis se centra en si es una mercancía o un bien único, si hay productos complementarios o sustitutos y el ciclo de vida del producto.

3. Análisis de la empresa

Esta rama es útil para una comprensión cualitativa de una empresa cliente.

• Capacidades y Expertise: Hacer estas dos preguntas clave puede revelar percepciones altamente valiosas: 1) ¿Qué hace bien esta empresa? 2) ¿Qué hace esta empresa de manera diferente a sus competidores?
• Canales de Distribución: Esto implica analizar la mezcla de canales de distribución de la empresa y compararla con las mezclas de canales de distribución de los competidores y las preferencias de los clientes
• Estructura de Costos: La parte de costos del marco de rentabilidad se utiliza aquí para definir las opciones estratégicas disponibles.
• Intangibles: Un recordatorio para considerar si los activos intangibles como la marca, la reputación y la cultura son relevantes para la hipótesis.
• Situación Financiera: Esta sección se utiliza para analizar tanto las ventas segmentadas como los costos.
• Estructura Organizacional: Relevante en casos que involucran aspectos de ejecución para identificar conflictos entre la estructura y la estrategia.

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4. Análisis de la competencia

Esta rama generalmente examina factores como la concentración y estructura del mercado de competidores, las mejores prácticas, las barreras de entrada y el entorno regulatorio.

• Concentración y Estructura de Competidores: Preguntar cuántos competidores existen y cuán grandes son proporciona una idea del poder de mercado que poseen.
• Comportamientos de los Competidores: Las preguntas de las secciones de producto y empresa del marco de la situación empresarial se pueden utilizar para analizar la elección estratégica de los competidores.
• Mejores Prácticas: La pregunta crítica es, ¿qué puede aprender el cliente de los competidores? Si el cliente no puede superar al competidor en sus fortalezas, una opción es reenfocar el negocio en las debilidades del competidor.
• Barreras de Entrada: Ayuda a formular planes de entrada al mercado efectivos.
• Concentración de Proveedores: A veces, los competidores pueden actuar en respuesta a los movimientos de un proveedor dominante como Intel o Microsoft.
• Entorno Regulatorio: Las industrias altamente reguladas pueden prevenir acciones específicas que tienen sentido estratégico para el cliente. Los cambios recientes en el entorno regulatorio pueden crear nuevas oportunidades estratégicas.

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No hay tiempo para hacer todas las preguntas en cada rama. En la mayoría de los casos, los candidatos obtienen una visión crítica para descifrar el problema del cliente antes de terminar todo el marco. Si este es el caso, es mejor hacer una pausa, sintetizar, revisar la hipótesis y determinar la menor cantidad de información necesaria para probar la hipótesis revisada.

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Fusiones y adquisiciones

Esta herramienta es una variación del marco "Situación Empresarial" utilizado para obtener percepciones cualitativas sobre si una fusión tiene efectos multiplicativos. Este marco analiza las ramas de Clientes, Producto, Empresa y Competencia para cada empresa. Luego se realiza el análisis para ambas empresas combinadas.

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Dominando la entrevista de caso dirigida por el candidato

Dado que cada formato de entrevista es solo una variación de la entrevista "Candidato Lidera el Caso", dominar este formato empodera al candidato para sobresalir en otros formatos. El formato es abierto y refleja la forma en que los clientes presentan preguntas a las firmas de consultoría.

Abriendo El Caso

Compre un minuto para permitir que el pánico disminuya y estructurar mejor sus pensamientos. Esto se puede hacer repitiendo la pregunta al entrevistador y haciendo preguntas aclaratorias para entender mejor el objetivo del cliente. Comience el caso declarando una hipótesis inicial y dejando claro que esto está sujeto a cambios. El paso final para abrir el caso es dibujar el árbol de problemas o marco, mostrarlo al entrevistador y explicar cómo probará la hipótesis. Dibujar el árbol de problemas y voltear el papel distingue a un candidato, porque así es precisamente cómo los consultores interactúan con los clientes.

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Análisis

Es importante recordar que los totales y las medias siempre mienten. Necesitan ser segmentados en componentes para entender lo que realmente está sucediendo. Dado que los números pueden ser segmentados de muchas maneras, es mejor ahorrar tiempo pidiendo al entrevistador datos segmentados. Además, el uso de la comparación histórica y la comparación competitiva de las cifras es necesario para establecer el contexto y el significado.

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Cierre

Cerrar un caso declarando la conclusión primero, seguido de puntos de datos de apoyo es una forma poderosa de destacarse. Un candidato puede llegar a una ronda final sin excelentes habilidades de síntesis, pero es imposible obtener una oferta de trabajo sin ella.

El entrevistador lideró el caso

McKinsey ha pasado casi exclusivamente a este formato. Dado que el entrevistador lidera el caso, los candidatos no tienen que integrar las herramientas de resolución de problemas. El rendimiento del candidato depende exclusivamente de dos herramientas de resolución de problemas: el árbol de problemas y la síntesis. La entrevista de caso dirigida por el entrevistador generalmente tiene cinco fases, cada una de cinco a 10 minutos:

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1. Introducción

El entrevistador explica el problema del cliente y pide la hipótesis. A veces, el entrevistador puede sugerir un conjunto de posibles hipótesis para elegir.

2. Estructuración del Problema

Se le pide al candidato que cree un árbol de problemas. Los candidatos deben esbozar el árbol de problemas completo con todas las capas y justificar por qué se necesita cada rama para probar la hipótesis.

3. Análisis

El entrevistador pide al candidato que realice un análisis cuantitativo sobre un problema específico proporcionando un folleto de datos. A veces esto puede no estar relacionado con el árbol de problemas del candidato.

4. Perspicacia Empresarial

Se pide a los candidatos que generen múltiples soluciones potenciales para un aspecto específico del problema. Los entrevistadores quieren verificar si el candidato puede pasar de realizar un análisis cuantitativo detallado a pensar de manera amplia sobre el problema. Los candidatos deben organizar sus ideas en categorías y enumerarlas sistemáticamente.

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5. Síntesis

Los candidatos pueden presentar hallazgos en el formato de síntesis estándar y explicar qué análisis adicional se puede realizar.

La entrevista de caso grupal

En este formato, los candidatos trabajan con competidores para resolver un caso. Las empresas no quieren consultores que sean tercos, inflexibles o discutidores. El formato de entrevista de caso grupal ayuda a los entrevistadores a analizar cómo los candidatos actúan bajo presión en un entorno potencialmente discutidor. Los candidatos son evaluados en cómo diplomáticamente le dicen a los competidores que no están de acuerdo y cómo reconocen y construyen sobre las buenas ideas que otros propusieron.

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La presentación de la entrevista de caso

Se pide a los candidatos que analicen un caso basándose en hojas de datos, sinteticen los hallazgos y hagan una presentación. La estructura de la presentación es la misma que la de la síntesis: un grupo de diapositivas para la conclusión accionable, tres puntos clave de apoyo y la reafirmación de la conclusión. Una buena diapositiva tiene un gráfico o tabla de datos, una etiqueta de gráfico y un título que transmite el mensaje clave. Los títulos deben ser autoexplicativos hasta el punto de que si el candidato presenta solo los títulos de las diapositivas, el esquema de la solución sería claro. Al presentar, el candidato debe centrarse en explicar el gráfico y en esbozar por qué esa perspectiva particular es importante.

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Obtén múltiples ofertas de trabajo

A diferencia de los exámenes que evalúan el conocimiento, la entrevista de caso evalúa las costumbres de aplicar los conocimientos bajo alta presión. Las entrevistas de caso abarcan muchas rondas porque evalúan la consistencia de los candidatos en la aplicación de sus conocimientos para resolver casos. Los candidatos que tienen éxito poseen tanto el conocimiento como las costumbres para aplicarlo de manera consistente. Construir estas costumbres requiere una práctica disciplinada. Entre los candidatos que Cheng ha entrenado, el 90% de aquellos que recibieron ofertas invirtieron de 50 a 100 horas en la preparación de la entrevista de caso.

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Cuatro pasos para la maestría:

1. Construir Conocimiento – Esto implica desarrollar una comprensión profunda de los conceptos y del proceso de la entrevista de caso.
2. Encontrar Modelos a Seguir – La mejor manera de aprender las sutilezas de una entrevista de caso es pedirle a un modelo a seguir que trabaje en una firma de consultoría de primer nivel que juegue el papel de un candidato. Al observar cuidadosamente su rendimiento, los candidatos pueden aprender matices y mejorar su rendimiento.
3. Practicar en un Entorno en Vivo – Los candidatos pueden simular una entrevista de caso pidiendo a un amigo que sea el entrevistador. Las habilidades para la entrevista de caso mejoran a pasos agigantados cuando se practica bajo condiciones en vivo. Los candidatos pueden analizar su rendimiento y compararlo con el enfoque de su modelo a seguir para mejorar. Los buenos candidatos participan en un promedio de 50 pruebas de práctica.
4. Buscar la evaluación de un mentor – Después de la práctica, los candidatos pueden solicitar a un consultor altamente calificado que ofrezca algunas sesiones de práctica. Esta persona puede detectar los errores sutiles que podrían ser invisibles para un candidato, pero notables para un entrevistador. En un dominio altamente competitivo como la consultoría de gestión, el candidato que se ha entrenado durante 100 horas tiene una ventaja abrumadora sobre uno que tiene excelentes conocimientos teóricos pero poca práctica. En última instancia, superar la entrevista de caso se reduce a una sólida comprensión de los fundamentos de la entrevista, utilizando formas inteligentes de entrenar y la práctica repetida.

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