Secrets de l'entretien de cas

Synopsis

Vous voulez travailler dans un cabinet de conseil comme McKinsey & Company ? Alors vous devriez savoir que décrocher un emploi chez McKinsey est 10 fois plus difficile que d'être accepté à l'Université Harvard.

La bonne nouvelle, cependant, est qu'il existe des moyens intelligents pour réussir l'entretien de cas. Dans Secrets de l'entretien de cas, Victor Cheng, ancien consultant et intervieweur de cas chez McKinsey qui a réussi un incroyable 60 sur 61 entretiens de cas, vous donne le guide de l'intervieweur sur comment réussir l'entretien de cas et obtenir des offres d'emploi non seulement d'une mais de plusieurs cabinets de conseil.

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Top 20 des insights

1. Les recruteurs recherchent des candidats qui se comportent déjà comme des consultants. Les consultants parlent au nom de l'entreprise lorsqu'ils interagissent avec un client. Par conséquent, les entreprises veulent des candidats qui choisissent leurs mots avec soin et peuvent justifier chaque déclaration de manière factuelle.
2. En plus de démontrer de grandes compétences analytiques et de résolution de problèmes, les candidats doivent être capables de présenter leurs conclusions de manière compréhensible pour le client. C'est parce que les clients n'acceptent que les recommandations qu'ils peuvent comprendre. Souvent, les compétences interpersonnelles font la différence entre une offre d'emploi et un rejet en dernière ronde.
3. Les intervieweurs préfèrent les candidats plus lents qui utilisent un processus cohérent et répétable plutôt que ceux plus rapides qui utilisent des méthodes non répétables. Il est plus facile de coacher pour la vitesse, mais difficile d'améliorer la précision.
4. L'entretien de cas simule de près l'expérience quotidienne du travail d'un consultant. Les entretiens de cas comportent des questions d'estimation parce que les clients les posent tous les jours. Si un candidat n'apprécie pas le processus de préparation à l'entretien, il est probable qu'il n'appréciera pas non plus le travail.
5. Les entretiens de cas sont basés sur des hypothèses, pas sur des cadres. L'hypothèse détermine le choix du cadre. Un candidat qui maîtrise le raisonnement critique derrière les arbres de problèmes se débrouille mieux que celui qui applique mécaniquement les cadres. L'application sans réflexion de cadres standard est un signal d'alarme lors des entretiens.
6. Si l'arbre de problèmes complet est partagé dès le début, cela donne à l'intervieweur une idée de la manière dont le candidat aborde le problème. Si un candidat ne fait pas cela, l'intervieweur peut conclure que le candidat n'a pas créé d'arbre de problèmes.
7. L'"Analyse en Profondeur" est une méthode systématique pour visiter les branches et sous-branches d'un arbre de problèmes. À chaque branche, le candidat analyse les données pertinentes pour prouver ou réfuter la branche. Si une branche est prouvée fausse, le candidat révise l'hypothèse et crée un nouvel arbre de problèmes. Le processus se termine lorsqu'une hypothèse est validée.
8. Dans un entretien avec un client, un consultant ne passe pas la majorité du temps à résoudre le problème du client. Au contraire, le temps est consacré à l'isolation des causes du problème du client. 75% du temps est consacré à la définition du problème. Les candidats ne doivent jamais proposer une solution tant qu'ils ne sont pas sûrs d'avoir identifié et isolé le problème.
9. Les candidats ont souvent du mal à gérer leurs notes. Une manière très efficace est de garder des feuilles exclusives pour des informations cruciales comme les hypothèses et les arbres de problèmes et d'utiliser des feuilles séparées pour les calculs. Lorsqu'une branche est éliminée, les candidats peuvent montrer l'arbre de problèmes mis à jour à l'intervieweur.
10. La synthèse est une manière spécifique de communiquer les progrès : énoncer une conclusion orientée vers l'action, trois points de soutien et reformuler la recommandation. La synthèse est utilisée à la fin du cas et lorsque les branches sont changées dans l'arbre de problèmes. Les intervieweurs apprécient beaucoup cette compétence chez les candidats.
11. Les candidats intelligents utilisent leur temps efficacement et ne mémorisent pas une douzaine de cadres. La maîtrise de seulement trois cadres généraux - Rentabilité, Situation d'entreprise et Fusions et acquisitions - suffit pour aborder 70% des entretiens de cas. La création d'arbres de problèmes sur mesure s'occupe du reste.
12. Le Cadre de Situation d'Entreprise est utile lorsque vous avez besoin de mieux comprendre l'aspect qualitatif du contexte, d'affiner l'hypothèse et de trouver des moyens efficaces de la tester. Les quatre principales branches sont le Client, le Produit, l'Entreprise et la Concurrence. Elles peuvent être utilisées pour analyser des cas comme l'introduction d'un nouveau produit, le développement d'une stratégie de croissance ou l'évaluation d'une entrée sur un nouveau marché.
13. L'"Entretien de Cas Dirigé par le Candidat" est un format ouvert conçu pour simuler comment les consultants abordent les problèmes ouverts des clients. Ce format existe depuis des décennies et tous les autres formats ne sont que des variations de celui-ci. Par conséquent, lorsque ce format est maîtrisé, le candidat est en mesure d'exceller dans tous les autres.
14. Pour gagner une précieuse minute au début d'un entretien, un candidat peut répéter la question du client à l'intervieweur et poser des questions pour clarifier l'objectif du client. Cela donne au candidat le temps de gérer la panique et de penser à une hypothèse initiale.
15. Les totaux et les moyennes mentent toujours. La capacité à segmenter les chiffres en composants est essentielle pour l'analyse. La meilleure façon de comprendre les implications d'une unité est de la comparer à une période précédente et aux normes de l'industrie.
16. Dans l'"Entretien de Cas Dirigé par l'Intervieweur", l'intervieweur choisit les parties du cas qui sont essentielles et pose des questions spécifiques. Cela peut conduire à beaucoup de changements abrupts dans le déroulement du cas. L'excellence dans ce format dépend de la maîtrise de l'arbre de problèmes et de la synthèse. McKinsey a presque exclusivement adopté ce format.
17. Dans l'"Entretien de Cas en Groupe", on attend des candidats qu'ils travaillent avec des concurrents pour résoudre un cas. Les intervieweurs utilisent ce format pour identifier comment les candidats collaborent et s'appuient sur les idées des autres sous pression.
18. Dans un "Entretien de Cas de Présentation", les candidats sont évalués sur des présentations créées avec l'analyse de feuilles de données fournies. La structure de la présentation suit le format de la synthèse : des groupes de diapositives pour la conclusion orientée vers l'action, trois points clés et la reformulation de la recommandation. Chaque diapositive a un tableau de données ou un graphique, des étiquettes et un titre qui transmet l'insight critique.
19. Se préparer pour un entretien de cas est plus comme se préparer pour une course de vélo que pour passer un examen. C'est parce que cela ne teste pas ce que les candidats savent mais plutôt ce qu'ils font sous pression. Les candidats qui obtiennent plusieurs offres ont à la fois la connaissance de l'entretien de cas et les habitudes pour l'appliquer.
20. La seule façon d'obtenir plusieurs offres d'emploi est une pratique disciplinée. 90% des étudiants de Cheng qui ont obtenu une offre ont pratiqué pendant 50 à 100 heures. Les candidats qui réussissent les trois meilleures entreprises ont participé en moyenne à 50 cas pratiques. La meilleure façon de s'entraîner est de regarder d'abord un expert faire un entretien de cas et de reproduire les meilleures pratiques dans des entretiens simulés.

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Résumé

Des cabinets de conseil en stratégie de premier plan comme McKinsey et Boston Consulting Group s'appuient sur la méthode éprouvée de l'entretien de cas pour recruter des candidats. L'entretien de cas est un terme générique pour plusieurs méthodes qui testent les capacités de résolution de problèmes. Bien qu'il existe une gamme de formats, les compétences requises pour réussir l'entretien de cas restent les mêmes.

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Agissez comme un consultant

Les candidats qui se démarquent sont ceux qui agissent comme des consultants. Les intervieweurs recherchent des résolveurs de problèmes indépendants qui n'ont pas besoin de supervision. Dans de nombreux cas, les clients recherchent des réponses directionnellement précises, qui peuvent être gérées par des calculs approximatifs. Être exact coûterait du temps supplémentaire sans ajouter de valeur, donc les candidats sont évalués sur leur capacité à faire le minimum nécessaire pour faire le travail. Les intervieweurs préfèrent les candidats plus lents qui peuvent suivre un processus de résolution de problèmes de manière cohérente plutôt que ceux qui arrivent plus rapidement aux bonnes conclusions mais avec un processus non répétable. C'est parce qu'il est plus facile de coacher pour la vitesse que pour la cohérence.

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Les compétences en communication font souvent la différence entre ceux qui reçoivent des offres et ceux qui manquent le dernier tour. Comme les clients interprètent la nervosité comme un manque de conviction, présenter nerveusement les bonnes conclusions conduira à l'élimination des candidats lors de l'entretien de cas. Chaque déclaration faite à un client doit être faite avec confiance et soutenue par des faits, car les consultants représentent l'entreprise. De plus, les clients n'acceptent que des recommandations factuellement précises qu'ils peuvent comprendre. Par conséquent, les intervieweurs recherchent des candidats capables de présenter leurs conclusions de manière compréhensible pour le client.

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Outils de résolution de problèmes essentiels

Ces quatre outils sont utilisés par les consultants dans leur travail régulier et peuvent être utilisés par les candidats dans n'importe quel format d'entretien.

1. Hypothèse

Les consultants utilisent la méthode scientifique d'hypothèse, d'expérimentation et de test pour résoudre les problèmes. Une hypothèse doit être énoncée dans les cinq minutes après avoir posé quelques questions initiales. Ne pas énoncer une hypothèse peut conduire à un rejet.

2. Cadre de l'arbre des problèmes

Le candidat utilise un arbre des problèmes pour tester l'hypothèse. Un arbre des problèmes est un ensemble de conditions logiques qui, si elles sont prouvées correctes, prouvent l'hypothèse. Les cadres sont des modèles d'arbres de problèmes développés par des consultants pour des problèmes couramment rencontrés. Ils doivent être personnalisés pour chaque cas. L'hypothèse décide du choix du cadre ou de l'arbre des problèmes personnalisé. L'utilisation de cadres standard sans relation avec l'hypothèse est le plus grand drapeau rouge dans un entretien.

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Il y a trois tests simples pour vérifier la validité de l'arbre des problèmes :

1. L'objectif de l'utilisation d'un arbre des problèmes est de tester une hypothèse. Les candidats qui utilisent un cadre standard sans énoncer une hypothèse sont rejetés.
2. Les arbres des problèmes doivent être mutuellement exclusifs et collectivement exhaustifs (MECE). Les facteurs de prise de décision doivent être catégorisés en catégories distinctes qui sont mutuellement exclusives. Ces catégories combinées doivent couvrir toutes les options possibles (collectivement exhaustives).
3. Un arbre des problèmes valide doit produire des résultats concluants. Chaque facteur important doit être inclus dans l'arbre des problèmes et les facteurs ambigus doivent être supprimés.

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Les candidats doivent partager l'arbre des problèmes complet au début. Cela donne aux intervieweurs une idée de leurs capacités de résolution de problèmes avant l'analyse. Si l'intervieweur ne peut pas voir l'ensemble de l'arbre des problèmes, il conclura que le candidat n'en a pas fait un.

3. Analyse en profondeur

Il s'agit d'un processus de navigation dans l'arbre des problèmes en creusant les branches et les sous-branches à l'aide de données pour prouver ou réfuter la branche. Si une analyse de branche réfute l'hypothèse, il est temps de réviser l'hypothèse et de créer un nouvel arbre des problèmes. Ce processus répété de forage en profondeur et de remontée se termine lorsqu'une hypothèse est validée. En général, le candidat affine son hypothèse de nombreuses fois lors d'un entretien de cas. Voici quelques points à retenir :

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1. Les candidats devraient commencer par la branche qui élimine le plus d'incertitude en révélant des informations critiques.
2. Un cas typique implique environ 70% d'analyse quantitative et 30% d'analyse qualitative. L'analyse quantitative est utile pour analyser ce qui cause le problème et dans quelle mesure. L'analyse qualitative nous aide à comprendre pourquoi des décisions ont été prises et comment fonctionnent les processus.
3. La règle 80/20 dit que 80% des résultats proviennent de 20% des données. Les candidats ne doivent pas analyser les problèmes au-delà de ce qui est minimement nécessaire et utiliser uniquement les données requises. Les intervieweurs considèrent que l'analyse excessive d'une situation est très inefficace.
4. Une façon simple de gérer les notes de cas est d'utiliser deux ensembles de papier. Le premier ensemble se concentre uniquement sur la structure du cas, comme les diagrammes d'hypothèse et d'arbre des problèmes. Le deuxième ensemble de papiers est un bloc-notes pour les calculs.
5. Chaque fois qu'une branche est éliminée, les candidats peuvent croiser la branche et montrer l'arbre des problèmes mis à jour à l'intervieweur. Impliquer l'intervieweur dans le processus de résolution de problèmes le rend plus susceptible de soutenir la conclusion.
6. La meilleure façon de comprendre les implications d'une mesure comme le coût variable par unité d'un client est de la comparer à l'unité dans une période précédente et au reste de l'industrie.

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4. Synthèse

La synthèse est la communication des résultats de l'analyse de manière concise qui est intégrée dans le contexte commercial global. Cela se fait à la fin de l'entretien de cas et lors du changement de branches dans l'arbre des problèmes. Le modèle de synthèse standard énonce une conclusion orientée vers l'action, trois points de soutien et se termine en réitérant la recommandation. Les intervieweurs apprécient beaucoup ce format car il présente les résultats sans perdre une minute. La maîtrise de cette compétence distingue les candidats de leurs concurrents. La meilleure façon de maîtriser cette compétence est de vous enregistrer en présentant la synthèse, de trouver des améliorations et d'itérer.

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Trois cadres de base

Mémoriser une douzaine de cadres est une mauvaise idée car trop de temps est consacré à la mémorisation et le candidat a peu de compétence dans n'importe quel cadre. En revanche, maîtriser trois cadres généraux : Rentabilité, Situation d'entreprise et Fusions et acquisitions, suffit pour gérer près de 70% des cas dans les entretiens de cas. Des arbres de problèmes personnalisés peuvent être utilisés pour gérer le reste.

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Le cadre de rentabilité

Cet outil est excellent pour une compréhension quantitative de pourquoi un client perd de l'argent. Les bénéfices se composent de deux branches : les revenus et les coûts. Lors de l'utilisation du cadre, il est essentiel de segmenter et d'isoler le problème. Les bénéfices sont segmentés pour isoler si le problème est lié aux revenus ou aux coûts. Ce processus se poursuit jusqu'au bas de la branche, à quel moment un candidat peut demander à l'intervieweur des informations segmentées comme les unités vendues dans chaque région ou par démographie. Il existe plusieurs façons de segmenter les données, il est donc préférable de demander à l'intervieweur de partager des données segmentées et de lui permettre de décider du choix de la segmentation. Une fois le problème isolé, il est logique de passer à un cadre qualitatif pour comprendre pourquoi il se produit.

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Le cadre de la situation d'entreprise

Ce cadre est utilisé pour développer une compréhension qualitative de l'entreprise, du marché et de l'industrie du client. Il peut également être utilisé au début pour obtenir des informations de base pour former une hypothèse. Les quatre composants sont :

1. Analyse du client

L'analyse du client est utilisée pour comprendre les segments de clients, leurs besoins, comment ils prennent une décision d'achat et la sensibilité aux prix. Différents clients préfèrent différents canaux de distribution. La concentration des clients, en revanche, aide à comprendre combien de clients existent et comment ils sont distribués. Si la concentration des clients est plus élevée que celle des fournisseurs, alors les fournisseurs ont le pouvoir du marché ou vice versa.

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2. Analyse du produit

Cette branche aide à comprendre la nature du produit et comment, quand et pourquoi les clients l'achètent. De plus, l'analyse se concentre sur le fait qu'il s'agit d'une marchandise ou d'un bien unique, s'il existe des produits complémentaires ou des substituts et le cycle de vie du produit.

3. Analyse de l'entreprise

Cette branche est utile pour une compréhension qualitative d'une entreprise cliente.

• Capacités et Expertise : Poser ces deux questions clés peut apporter des informations très précieuses : 1) Que fait bien cette entreprise ? 2) Que fait cette entreprise différemment de ses concurrents ?
• Canaux de Distribution : Cela implique d'analyser le mix de canaux de distribution de l'entreprise et de le comparer aux mixes de canaux de distribution des concurrents et aux préférences des clients
• Structure des Coûts : La partie coût du cadre de rentabilité est utilisée ici pour définir les options stratégiques disponibles.
• Intangibles : Un rappel pour considérer si des actifs intangibles comme la marque, la réputation et la culture sont pertinents pour l'hypothèse.
• Situation Financière : Cette section est utilisée pour analyser à la fois les ventes segmentées et les coûts.
• Structure Organisationnelle : Pertinent dans les cas qui impliquent des aspects d'exécution pour identifier les conflits entre la structure et la stratégie.

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4. Analyse de la concurrence

Cette branche examine généralement des facteurs tels que la concentration des concurrents et la structure du marché, les meilleures pratiques, les barrières à l'entrée et l'environnement réglementaire.

• Concentration et Structure des Concurrents : Demander combien de concurrents existent et quelle est leur taille donne une idée du pouvoir de marché qu'ils possèdent.
• Comportements des Concurrents : Les questions des sections produit et entreprise du cadre de situation d'entreprise peuvent être utilisées pour analyser le choix stratégique des concurrents.
• Meilleures Pratiques : La question cruciale est, que peut apprendre le client des concurrents. Si le client ne peut pas battre le concurrent sur ses points forts, une option est de recentrer l'entreprise sur les faiblesses du concurrent.
• Barrières à l'Entrée : Aide à formuler des plans d'entrée sur le marché efficaces.
• Concentration des Fournisseurs : Parfois, les concurrents peuvent agir en réponse aux mouvements d'un fournisseur dominant comme Intel ou Microsoft.
• Environnement Réglementaire : Les industries fortement réglementées peuvent empêcher des actions spécifiques qui ont un sens stratégique pour le client. Les changements récents dans l'environnement réglementaire peuvent créer de nouvelles opportunités stratégiques.

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Il n'y a pas de temps pour poser chaque question dans chaque branche. Dans la plupart des cas, les candidats obtiennent un aperçu crucial du problème du client avant de terminer l'ensemble du cadre. Si c'est le cas, il est préférable de faire une pause, de synthétiser, de réviser l'hypothèse et de déterminer la quantité minimale d'information nécessaire pour tester l'hypothèse révisée.

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Fusions et acquisitions

Cet outil est une variation du cadre "Situation d'Entreprise" utilisé pour obtenir des informations qualitatives sur le fait qu'une fusion a des effets multiplicateurs. Ce cadre analyse les branches Clients, Produit, Entreprise et Concurrence pour chaque entreprise. L'analyse est ensuite effectuée pour les deux entreprises combinées.

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Réussir l'entretien de cas dirigé par le candidat

Comme chaque format d'entretien n'est qu'une variation de l'entretien "Cas Dirigé par le Candidat", maîtriser ce format permet au candidat d'exceller dans d'autres formats. Le format est ouvert et reflète la manière dont les clients posent des questions aux cabinets de conseil.

Ouverture du Cas

Achetez une minute pour laisser la panique s'apaiser et structurer mieux vos pensées. Cela peut se faire en répétant la question à l'interviewer et en posant des questions de clarification pour mieux comprendre l'objectif du client. Commencez le cas en énonçant une hypothèse initiale et en précisant qu'elle est susceptible de changer. La dernière étape de l'ouverture du cas consiste à dessiner l'arbre des problèmes ou le cadre, à le montrer à l'interviewer et à expliquer comment il testera l'hypothèse. Dessiner l'arbre des problèmes et retourner le papier distingue un candidat, car c'est exactement ainsi que les consultants interagissent avec les clients.

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Analyse

Il est important de se rappeler que les totaux et les moyennes mentent toujours. Ils doivent être segmentés en composants pour comprendre ce qui se passe réellement. Comme les chiffres peuvent être segmentés de plusieurs façons, il est préférable de gagner du temps en demandant à l'interviewer des données segmentées. De plus, l'utilisation de la comparaison historique et de la comparaison concurrentielle des chiffres est nécessaire pour établir le contexte et le sens.

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Clôture

Clôturer un cas en énonçant d'abord la conclusion, suivie des points de données de soutien est un moyen puissant de se démarquer. Un candidat peut arriver à un tour final sans excellentes compétences de synthèse, mais il est impossible d'obtenir une offre d'emploi sans cela.

L'entretien de cas dirigé par l'interviewer

McKinsey a presque exclusivement adopté ce format. Comme l'interviewer dirige le cas, les candidats n'ont pas à intégrer les outils de résolution de problèmes. La performance du candidat dépend exclusivement de deux outils de résolution de problèmes : l'arbre des problèmes et la synthèse. L'entretien de cas dirigé par l'interviewer a généralement cinq phases, chacune durant de cinq à dix minutes :

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1. Introduction

L'interviewer explique le problème du client et demande l'hypothèse. Parfois, l'interviewer peut suggérer un ensemble d'hypothèses possibles parmi lesquelles choisir.

2. Structuration du Problème

On demande au candidat de créer un arbre des problèmes. Les candidats doivent décrire l'arbre des problèmes complet avec toutes les couches et justifier pourquoi chaque branche est nécessaire pour tester l'hypothèse.

3. Analyse

L'interviewer demande au candidat d'effectuer une analyse quantitative sur un problème spécifique en donnant une feuille de données. Parfois, cela peut ne pas être lié à l'arbre des problèmes du candidat.

4. Acuité Commerciale

On demande aux candidats de réfléchir à plusieurs solutions potentielles à un aspect spécifique du problème. Les interviewers veulent vérifier si le candidat peut passer d'une analyse quantitative détaillée à une réflexion large sur le problème. Les candidats doivent organiser leurs idées en catégories et les énumérer systématiquement.

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5. Synthèse

Les candidats peuvent présenter leurs conclusions dans le format de synthèse standard et expliquer quelle analyse supplémentaire peut être effectuée.

L'entretien de cas en groupe

Dans ce format, les candidats travaillent avec des concurrents pour résoudre un cas. Les entreprises ne veulent pas de consultants qui sont obstinés, inflexibles ou argumentatifs. Le format d'entretien de cas en groupe aide les interviewers à analyser comment les candidats agissent sous pression dans un environnement potentiellement argumentatif. Les candidats sont évalués sur la manière dont ils disent diplomatiquement aux concurrents qu'ils ne sont pas d'accord et comment ils reconnaissent et développent les bonnes idées que d'autres ont eues.

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L'entretien de cas de présentation

On demande aux candidats d'analyser un cas sur la base de fiches de données, de synthétiser les résultats et de faire une présentation. La structure de la présentation est la même que la synthèse : un groupe de diapositives pour la conclusion d'action, trois points clés de soutien et la reformulation de la conclusion. Une bonne diapositive a un graphique ou un tableau de données, une étiquette de graphique et un titre qui transmet le message clé. Les titres doivent être auto-explicatifs au point que si le candidat ne présente que les titres des diapositives, le plan de la solution serait clair. Lors de la présentation, le candidat doit se concentrer sur l'explication du graphique et sur l'explication de l'importance de cette perception particulière.

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Obtenir plusieurs offres d'emploi

Contrairement aux examens qui testent les connaissances, l'entretien de cas teste les habitudes d'application des connaissances sous haute pression. Les entretiens de cas s'étendent sur plusieurs tours parce qu'ils testent la cohérence des candidats dans l'application de leurs connaissances pour résoudre des cas. Les candidats qui réussissent ont à la fois des connaissances et les habitudes pour les appliquer de manière constante. Construire ces habitudes nécessite une pratique disciplinée.Parmi les candidats que Cheng a coachés, 90 % de ceux qui ont reçu des offres ont investi de 50 à 100 heures dans la préparation de l'entretien de cas.

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Quatre étapes vers la maîtrise :

1. Acquérir des connaissances – Cela implique de développer une compréhension approfondie des concepts et du processus d'entretien de cas.
2. Trouver des modèles – La meilleure façon d'apprendre les subtilités d'un entretien de cas est de demander à un modèle qui travaille dans un cabinet de conseil de haut niveau de jouer le rôle d'un candidat. En observant attentivement leur performance, les candidats peuvent apprendre des nuances et améliorer leur performance.
3. Pratiquer dans un environnement réel – Les candidats peuvent simuler un entretien de cas en demandant à un ami de jouer le rôle de l'intervieweur. Les compétences en entretien de cas s'améliorent à pas de géant lorsque l'on s'entraîne dans des conditions réelles. Les candidats peuvent analyser leur performance et la comparer à l'approche de leur modèle pour s'améliorer. Les bons candidats participent en moyenne à 50 tests pratiques.
4. Chercher une évaluation d'un mentor – Après la pratique, les candidats peuvent demander à un consultant hautement qualifié d'offrir quelques séances de pratique. Cette personne peut repérer les erreurs subtiles qui pourraient être invisibles pour un candidat, mais remarquables pour un intervieweur. Dans un domaine hautement compétitif comme le conseil en management, le candidat qui s'est entraîné pendant 100 heures a un avantage écrasant sur celui qui a d'excellentes connaissances théoriques mais peu de pratique. En fin de compte, réussir l'entretien de cas se résume à une solide compréhension des fondamentaux de l'entretien, à l'utilisation de méthodes intelligentes pour s'entraîner et à la pratique répétée.

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