Segredos da Entrevista de Caso

Sinopse

Quer trabalhar numa consultoria como a McKinsey & Company? Então você deve saber que conseguir um emprego na McKinsey é 10 vezes mais difícil do que ser aceito na Universidade de Harvard.

A boa notícia, no entanto, é que existem maneiras inteligentes de passar na entrevista de caso. Em Segredos da Entrevista de Caso, Victor Cheng, ex-consultor da McKinsey e entrevistador de casos que acertou incríveis 60 de 61 entrevistas de casos, dá a você o guia do entrevistador sobre como passar na entrevista de caso e receber ofertas de emprego não apenas de uma, mas de várias consultorias.

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Top 20 insights

1. Os recrutadores procuram candidatos que já se comportam como consultores. Os consultores falam pela empresa quando se envolvem com um cliente. Portanto, as empresas querem candidatos que escolham suas palavras com cuidado e possam respaldar cada declaração com fatos.
2. Além de demonstrar excelentes habilidades analíticas e de resolução de problemas, os candidatos devem ser capazes de apresentar suas conclusões de maneira amigável ao cliente. Isso porque os clientes só aceitam as recomendações que conseguem entender. Muitas vezes, as habilidades interpessoais fazem a diferença entre uma oferta de emprego e uma rejeição na rodada final.
3. Os entrevistadores preferem candidatos mais lentos que empregam um processo consistente e repetível em vez de candidatos mais rápidos que usam métodos irrepetíveis. É mais fácil treinar para a velocidade, mas difícil melhorar a precisão.
4. A entrevista de caso simula de perto a experiência diária do trabalho de um consultor. As entrevistas de caso envolvem questões de estimativa porque os clientes as fazem todos os dias. Se um candidato não gosta do processo de preparação para a entrevista, é provável que também não goste do trabalho.
5. As entrevistas de caso são orientadas por hipóteses, não por estruturas. A hipótese determina a escolha da estrutura. Um candidato que domina o raciocínio crítico por trás das árvores de problemas se sai melhor do que aquele que aplica estruturas mecanicamente. A aplicação sem pensar de estruturas padrão é um sinal de alerta nas entrevistas.
6. Se a árvore de problemas completa é compartilhada logo no início, isso dá ao entrevistador uma ideia de como o candidato aborda o problema. Se um candidato não fizer isso, o entrevistador pode concluir que o candidato não criou uma árvore de problemas.
7. A "Análise de Perfuração" é um método sistemático para visitar ramos e sub-ramos em uma árvore de problemas. Em cada ramo, o candidato analisa os dados relevantes para provar ou refutar o ramo. Se um ramo é provado falso, o candidato revisa a hipótese e cria uma nova árvore de problemas. O processo termina quando uma hipótese é validada.
8. Em uma entrevista com o cliente, um consultor não passa a maior parte do tempo na solução do problema do cliente. Em vez disso, o tempo é gasto na isolamento das causas por trás do problema do cliente. 75% do tempo é gasto na definição do problema. Os candidatos nunca devem propor uma solução até que estejam confiantes de ter identificado e isolado o problema.
9. Os candidatos muitas vezes lutam para gerenciar notas. Uma maneira altamente eficaz é manter folhas exclusivas para informações cruciais como hipóteses e árvores de problemas e usar folhas separadas para cálculos. Quando um ramo é eliminado, os candidatos podem mostrar a árvore de problemas atualizada ao entrevistador.
10. A síntese é uma maneira específica de comunicar o progresso: declare uma conclusão orientada para a ação, três pontos de apoio e reafirme a recomendação. A síntese é usada no final do caso e quando os ramos são trocados na árvore de problemas. Os entrevistadores valorizam muito essa habilidade nos candidatos.
11. Candidatos inteligentes usam seu tempo de maneira eficiente e não memorizam uma dúzia de estruturas. O domínio de apenas três estruturas gerais - Rentabilidade, Situação de Negócios e Fusões e Aquisições - é suficiente para lidar com 70% das entrevistas de caso. A criação de árvores de problemas personalizadas cuidará do resto.
12. A Estrutura de Situação de Negócios é útil quando você precisa entender melhor o aspecto qualitativo do contexto, refinar a hipótese e encontrar maneiras eficientes de testá-la. Os quatro principais ramos são Cliente, Produto, Empresa e Concorrência. Eles podem ser utilizados para analisar casos como a introdução de um novo produto, o desenvolvimento de uma estratégia de crescimento ou a avaliação de entrada em um novo mercado.
13. A "Entrevista de Caso Liderada pelo Candidato" é um formato aberto projetado para simular como os consultores abordam problemas abertos do cliente. Este formato existe há décadas e todos os outros formatos são apenas uma variação deste. Portanto, quando este formato é dominado, o candidato está capacitado para se destacar em todos os outros.
14. Para ganhar um minuto valioso no início de uma entrevista, um candidato pode repetir a pergunta do cliente para o entrevistador e fazer perguntas para esclarecer o objetivo do cliente. Isso dá ao candidato tempo para lidar com o pânico e pensar em uma hipótese inicial.
15. Totais e médias sempre mentem. A capacidade de segmentar números em componentes é fundamental para a análise. A melhor maneira de entender as implicações de uma unidade é compará-la a um período anterior e às normas da indústria.
16. Na "Entrevista de Caso Liderada pelo Entrevistador", o entrevistador escolhe quais partes do caso são essenciais e faz perguntas específicas. Isso pode levar a muitas mudanças abruptas no fluxo do caso. A excelência neste formato depende do domínio da árvore de problemas e da síntese. A McKinsey passou quase exclusivamente para este formato.
17. Na "Entrevista de Caso em Grupo", espera-se que os candidatos trabalhem com concorrentes para resolver um caso. Os entrevistadores usam este formato para identificar como os candidatos colaboram e constroem as ideias dos outros sob pressão.
18. Em uma "Entrevista de Caso de Apresentação", os candidatos são avaliados em apresentações criadas com a análise de folhas de dados fornecidas. A estrutura da apresentação segue o formato de síntese: grupos de slides para a conclusão acionável, três insights-chave e reafirmação da recomendação. Cada slide tem uma tabela de dados ou gráfico, rótulos e um título que transmite o insight crítico.
19. Treinar para uma entrevista de caso é mais como se preparar para uma corrida de bicicleta do que para fazer um exame. Isso porque não testa o que os candidatos sabem, mas o que eles fazem sob pressão. Candidatos que recebem várias ofertas têm conhecimento e hábitos de entrevista de caso para aplicá-lo.
20. A única maneira de obter várias ofertas de emprego é a prática disciplinada. 90% dos alunos de Cheng que receberam uma oferta praticaram de 50 a 100 horas. Candidatos que passam nas três principais empresas participaram em média de 50 casos de prática. A melhor maneira de treinar é primeiro assistir a um especialista dar uma entrevista de caso e replicar as melhores práticas em entrevistas simuladas.

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Resumo

Empresas de gestão de estratégia de alto nível como McKinsey e Boston Consulting Group confiam no método de entrevista de caso testado pelo tempo para contratar candidatos. A entrevista de caso é um termo amplo para vários métodos que testam habilidades de resolução de problemas. Embora exista uma variedade de formatos, as habilidades necessárias para passar na entrevista de caso permanecem as mesmas.

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Aja como um consultor

Os candidatos que se destacam são aqueles que agem como consultores. Os entrevistadores procuram solucionadores de problemas independentes que não requerem supervisão. Em muitos casos, os clientes buscam respostas direcionalmente precisas, que podem ser tratadas por meio de cálculos aproximados. Ser exato custará tempo adicional sem agregar valor, então os candidatos são avaliados em sua capacidade de fazer o mínimo possível para realizar o trabalho. Os entrevistadores preferem candidatos mais lentos que podem seguir consistentemente um processo de resolução de problemas em vez daqueles que chegam às conclusões certas mais rapidamente, mas com um processo irrepetível. Isso porque é mais fácil treinar para a velocidade do que para a consistência.

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As habilidades de comunicação muitas vezes fazem a diferença para aqueles que recebem ofertas e aqueles que perdem na rodada final. Como os clientes interpretam o nervosismo como falta de convicção, apresentar as conclusões corretas com nervosismo fará com que os candidatos sejam rejeitados na entrevista de caso. Cada declaração feita a um cliente deve ser feita com confiança e apoiada por fatos, pois os consultores representam a empresa. Além disso, os clientes só aceitam recomendações factualmente precisas que podem entender. Portanto, os entrevistadores procuram candidatos que possam apresentar suas conclusões de maneira amigável ao cliente.

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Ferramentas principais de resolução de problemas

Essas quatro ferramentas são usadas pelos consultores em seu trabalho regular e podem ser usadas pelos candidatos em qualquer formato de entrevista.

1. Hipótese

Os consultores usam o método científico de hipótese, experimento e teste para resolver problemas. Uma hipótese deve ser declarada dentro de cinco minutos após fazer algumas perguntas iniciais. Não declarar uma hipótese pode levar à rejeição.

2. Estrutura da árvore de problemas

O candidato usa uma árvore de problemas para testar a hipótese. Uma árvore de problemas é um conjunto de condições lógicas que, se provadas corretas, provam a hipótese. As estruturas são modelos de árvores de problemas desenvolvidos por consultores para problemas comuns. Eles devem ser personalizados para cada caso. A hipótese decide a escolha da estrutura ou da árvore de problemas personalizada. Usar estruturas padrão sem relação com a hipótese é o maior sinal de alerta em uma entrevista.

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Existem três testes simples para verificar a validade da árvore de problemas:

1. O objetivo de usar uma árvore de problemas é testar uma hipótese. Candidatos que usam uma estrutura padrão sem declarar uma hipótese são rejeitados.
2. As árvores de problemas devem ser mutuamente exclusivas e coletivamente exaustivas (MECE).Os fatores de tomada de decisão devem ser categorizados em categorias discretas que são mutuamente exclusivas. Essas categorias combinadas devem cobrir todas as opções possíveis (coletivamente exaustivas).
3. Uma árvore de problemas válida deve produzir resultados conclusivos. Todo fator importante deve ser incluído na árvore de problemas e os fatores ambíguos devem ser removidos.

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Os candidatos devem compartilhar a árvore de problemas completa no início. Isso dá aos entrevistadores uma noção de suas habilidades de resolução de problemas antes da análise. Se o entrevistador não conseguir ver a árvore de problemas inteira, ele concluirá que o candidato não fez uma.

3. Análise Drill-down

Este é um processo de navegação na árvore de problemas, perfurando ramos e sub-ramos usando dados para provar ou refutar o ramo. Se uma análise de ramo refuta a hipótese, é hora de revisar a hipótese e criar uma nova árvore de problemas. Este processo repetido de perfuração e puxamento termina quando uma hipótese é validada. Normalmente, o candidato refina sua hipótese várias vezes em uma entrevista de caso. Aqui estão alguns pontos para lembrar:

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1. Os candidatos devem começar com o ramo que elimina a maior incerteza, revelando informações críticas.
2. Um caso típico envolve aproximadamente 70% de análise quantitativa e 30% de análise qualitativa. A análise quantitativa é útil para analisar o que está causando o problema e por quanto. A análise qualitativa nos ajuda a entender por que as decisões foram tomadas e como os processos funcionam.
3. A regra 80/20 diz que 80% dos resultados vêm de 20% dos dados. Os candidatos não devem analisar problemas além do que é minimamente necessário e usar apenas os dados necessários. Os entrevistadores consideram a superanálise de uma situação como altamente ineficiente.
4. Uma maneira simples de gerenciar as notas do caso é usar dois conjuntos de papel. O primeiro conjunto se concentra apenas na estrutura do caso, como hipótese e diagramas de árvore de problemas. O segundo conjunto de papéis é um rascunho para cálculos.
5. Sempre que um ramo é eliminado, os candidatos podem cruzar o ramo e mostrar a árvore de problemas atualizada para o entrevistador. Envolver o entrevistador no processo de resolução de problemas torna mais provável que ele apoie a conclusão.
6. A melhor maneira de entender as implicações de uma métrica como o custo variável por unidade de um cliente é compará-la à unidade em um período anterior e ao restante da indústria.

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4. Síntese

A síntese é a comunicação dos resultados da análise de uma maneira concisa que está integrada ao contexto geral de negócios. Isso é feito no final da entrevista de caso e ao mudar de ramos na árvore de problemas. O modelo de síntese padrão afirma uma conclusão orientada para a ação, três pontos de apoio e termina reafirmando a recomendação. Os entrevistadores valorizam muito este formato porque apresenta as descobertas sem desperdiçar um minuto. A maestria desta habilidade diferencia os candidatos dos concorrentes. A melhor maneira de dominar essa habilidade é gravar-se apresentando a síntese, encontrar melhorias e iterar.

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Três estruturas principais

Memorizar uma dúzia de estruturas é uma má ideia porque muito tempo é gasto na memorização e o candidato tem pouca proficiência em qualquer estrutura. Em contraste, dominar três estruturas gerais: Rentabilidade, Situação de Negócios e Fusões e Aquisições, é suficiente para lidar com quase 70% dos casos em entrevistas de caso. Árvores de problemas personalizadas podem ser usadas para lidar com o resto.

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A estrutura de rentabilidade

Esta ferramenta é excelente para uma compreensão quantitativa de por que um cliente está perdendo dinheiro. Os lucros consistem em dois ramos: receitas e custos. Ao trabalhar com a estrutura, é essencial segmentar e isolar o problema. Os lucros são segmentados para isolar se o problema é impulsionado pela receita ou pelo custo. Este processo continua até o final do ramo, momento em que um candidato pode pedir ao entrevistador informações segmentadas como unidades vendidas em cada região ou por demografia. Existem várias maneiras de segmentar os dados, então é melhor pedir ao entrevistador para compartilhar dados segmentados e permitir que eles decidam a escolha da segmentação. Uma vez que o problema é isolado, faz sentido mudar para uma estrutura qualitativa para entender por que ocorre.

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A estrutura da situação de negócios

Esta estrutura é usada para desenvolver uma compreensão qualitativa do negócio do cliente, mercado e indústria. Também pode ser usado no início para obter insights básicos para formar uma hipótese. Os quatro componentes são:

1. Análise do cliente

A Análise do Cliente é usada para entender os segmentos de clientes, suas necessidades, como eles tomam uma decisão de compra e a sensibilidade ao preço. Diferentes clientes preferem diferentes canais de distribuição. A concentração do cliente, por outro lado, ajuda a entender quantos clientes existem e como eles estão distribuídos. Se a concentração do cliente for maior do que a dos fornecedores, então os fornecedores têm poder de mercado ou vice-versa.

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2. Análise do produto

Este ramo ajuda a entender a natureza do produto e como, quando e por que os clientes o compram. Além disso, a análise se concentra em saber se é uma commodity ou um bem único, se existem produtos complementares ou substitutos e o ciclo de vida do produto.

3. Análise da empresa

Este ramo é útil para uma compreensão qualitativa de uma empresa cliente.

• Capacidades e Expertise: Fazer essas duas perguntas-chave pode trazer insights altamente valiosos: 1) O que esta empresa faz bem? 2) O que esta empresa faz de diferente de seus concorrentes?
• Canais de Distribuição: Isso envolve a análise do mix de canais de distribuição da empresa e a comparação com os mixes de canais de distribuição dos concorrentes e as preferências dos clientes
• Estrutura de Custos: A parte de custo da estrutura de rentabilidade é usada aqui para definir opções estratégicas disponíveis.
• Intangíveis: Um lembrete para considerar se ativos intangíveis como marca, reputação e cultura são relevantes para a hipótese.
• Situação Financeira: Esta seção é usada para analisar tanto as vendas segmentadas quanto os custos.
• Estrutura Organizacional: Relevante em casos que envolvem aspectos de execução para identificar conflitos entre estrutura e estratégia.

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4. Análise da concorrência

Este ramo geralmente analisa fatores como concentração de concorrentes e estrutura de mercado, melhores práticas, barreiras à entrada e ambiente regulatório.

• Concentração e Estrutura do Concorrente: Perguntar quantos concorrentes existem e quão grandes eles são dá uma noção de quanto poder de mercado eles possuem.
• Comportamentos do Concorrente: As perguntas das seções de produto e empresa da estrutura da situação de negócios podem ser usadas para analisar a escolha estratégica dos concorrentes.
• Melhores Práticas: A pergunta crítica é, o que o cliente pode aprender com os concorrentes. Se o cliente não pode superar o concorrente em seus pontos fortes, uma opção é reorientar o negócio para as fraquezas do concorrente.
• Barreiras à Entrada: Ajuda a formular planos de entrada no mercado eficazes.
• Concentração do Fornecedor: Às vezes, os concorrentes podem agir em resposta a movimentos de um fornecedor dominante como Intel ou Microsoft.
• Ambiente Regulatório: Indústrias altamente regulamentadas podem impedir ações específicas que fazem sentido estratégico para o cliente. Mudanças recentes no ambiente regulatório podem criar novas oportunidades estratégicas.

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Não há tempo para fazer todas as perguntas em todos os ramos. Na maioria dos casos, os candidatos obtêm um insight crítico para decodificar o problema do cliente antes de terminar toda a estrutura. Se este for o caso, é melhor pausar, sintetizar, revisar a hipótese e determinar a menor quantidade de informações necessárias para testar a hipótese revisada.

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Fusões e aquisições

Esta ferramenta é uma variação da estrutura "Situação de Negócios" usada para obter insights qualitativos sobre se uma fusão tem efeitos multiplicativos. Esta estrutura analisa os ramos de Clientes, Produto, Empresa e Concorrência para cada empresa. A análise é então realizada para ambas as empresas combinadas.

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Dominando a entrevista de caso liderada pelo candidato

Como cada formato de entrevista é apenas uma variação da entrevista "Caso Liderado pelo Candidato", dominar este formato capacita o candidato a se destacar em outros formatos. O formato é aberto e espelha a maneira como os clientes apresentam perguntas às consultorias.

Abrindo o Caso

Compre um minuto para permitir que o pânico diminua e estruture melhor seus pensamentos. Isso pode ser feito repetindo a pergunta de volta para o entrevistador e fazendo perguntas esclarecedoras para entender melhor o objetivo do cliente. Comece o caso afirmando uma hipótese inicial e deixando claro que isso está sujeito a mudanças. O passo final na abertura do caso é desenhar a árvore de problemas ou estrutura, mostrá-la ao entrevistador e explicar como ela testará a hipótese. Desenhar a árvore de problemas e virar o papel diferencia um candidato, porque é exatamente assim que os consultores se envolvem com os clientes.

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Análise

É importante lembrar que totais e médias sempre mentem. Eles precisam ser segmentados em componentes para entender o que realmente está acontecendo.Como os números podem ser segmentados de várias maneiras, é melhor economizar tempo pedindo ao entrevistador dados segmentados. Além disso, a comparação histórica e a comparação competitiva de números são necessárias para estabelecer contexto e significado.

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Conclusão

Concluir um caso, declarando a conclusão primeiro, seguida por pontos de dados de suporte, é uma maneira poderosa de se destacar. Um candidato pode chegar a uma rodada final sem excelentes habilidades de síntese, mas é impossível receber uma oferta de emprego sem ela.

O caso conduzido pelo entrevistador

A McKinsey passou quase exclusivamente para este formato. Como o entrevistador conduz o caso, os candidatos não precisam integrar as ferramentas de resolução de problemas. O desempenho do candidato depende exclusivamente de duas ferramentas de resolução de problemas: árvore de problemas e síntese. A entrevista de caso conduzida pelo entrevistador geralmente tem cinco fases, cada uma durando de cinco a 10 minutos:

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1. Introdução

O entrevistador explica o problema do cliente e pede a hipótese. Às vezes, o entrevistador pode sugerir um conjunto de possíveis hipóteses para escolher.

2. Estruturação do Problema

O candidato é solicitado a criar uma árvore de problemas. Os candidatos devem esboçar a árvore de problemas completa com todas as camadas e justificar por que cada ramo é necessário para testar a hipótese.

3. Análise

O entrevistador pede ao candidato para realizar uma análise quantitativa sobre um problema específico, fornecendo um folheto de dados. Às vezes, isso pode não estar relacionado à árvore de problemas do candidato.

4. Acumen Empresarial

Os candidatos são solicitados a brainstorming várias soluções potenciais para um aspecto específico do problema. Os entrevistadores querem verificar se o candidato pode mudar de uma análise quantitativa detalhada para pensar amplamente sobre o problema. Os candidatos devem organizar suas ideias em categorias e listá-las sistematicamente.

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5. Síntese

Os candidatos podem apresentar descobertas no formato de síntese padrão e explicar que análise adicional pode ser feita.

A entrevista de caso em grupo

Neste formato, os candidatos trabalham com concorrentes para resolver um caso. As empresas não querem consultores que sejam teimosos, inflexíveis ou argumentativos. O formato de entrevista de caso em grupo ajuda os entrevistadores a analisar como os candidatos agem sob pressão em um ambiente potencialmente argumentativo. Os candidatos são avaliados sobre como dizem diplomaticamente aos concorrentes que discordam e como reconhecem e constroem boas ideias que outros surgiram.

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A entrevista de apresentação de caso

Os candidatos são solicitados a analisar um caso com base em planilhas de dados, sintetizar descobertas e fazer uma apresentação. A estrutura da apresentação é a mesma da síntese: um grupo de slides cada um para a conclusão acionável, três pontos de apoio principais e reafirmando a conclusão. Um bom slide tem um gráfico ou tabela de dados, um rótulo de gráfico e um título que transmite a mensagem principal. Os títulos devem ser autoexplicativos a ponto de, se o candidato apresentar apenas os títulos dos slides, o esboço da solução seria claro. Ao apresentar, o candidato deve se concentrar em explicar o gráfico e esboçar por que essa percepção específica importa.

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Obtenha várias ofertas de emprego

Ao contrário dos exames que testam o conhecimento, a entrevista de caso testa os hábitos na aplicação das percepções sob alta pressão. As entrevistas de caso abrangem muitas rodadas porque testam a consistência dos candidatos na aplicação de seus conhecimentos para resolver casos. Os candidatos que têm sucesso têm tanto conhecimento quanto os hábitos de aplicá-lo consistentemente. Construir esses hábitos requer prática disciplinada. Entre os candidatos que Cheng treinou, 90% daqueles que receberam ofertas investiram de 50 a 100 horas na preparação para a entrevista de caso.

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Quatro passos para a maestria:

1. Construir Conhecimento – Isso envolve desenvolver uma compreensão profunda dos conceitos e do processo de entrevista de caso.
2. Encontrar Modelos de Papel – A melhor maneira de aprender as sutilezas de uma entrevista de caso é pedir a um modelo de papel que trabalhe em uma empresa de consultoria de primeira linha para desempenhar o papel de um candidato. Ao observar cuidadosamente seu desempenho, os candidatos podem aprender nuances e melhorar seu desempenho.
3. Praticar em um Ambiente ao Vivo – Os candidatos podem simular uma entrevista de caso pedindo a um amigo para ser um entrevistador. As habilidades de entrevista de caso melhoram a passos largos quando se pratica em condições ao vivo. Os candidatos podem analisar seu desempenho e compará-lo com a abordagem de seu modelo de papel para melhorar. Bons candidatos participam em média de 50 testes práticos.
4. Buscar avaliação de um mentor – Após a prática, os candidatos podem solicitar a um consultor altamente qualificado para oferecer algumas sessões de prática. Esta pessoa pode identificar os erros sutis que podem ser invisíveis para um candidato, mas perceptíveis para um entrevistador. Em um domínio altamente competitivo como a consultoria de gestão, o candidato que treinou por 100 horas tem uma vantagem esmagadora sobre aquele que tem excelente conhecimento teórico, mas pouca prática. Em última análise, quebrar a entrevista de caso se resume a uma sólida compreensão dos fundamentos da entrevista, usando maneiras inteligentes de treinar e prática repetida.

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