البيع التحدي: السيطرة على المحادثة مع العميل

الملخص

كيف يمكنك أن تجعل صوتك مسموعًا في عالم الصفقات المعقدة والعملاء الذين يتجنبون المخاطر؟ كيف يمكنك الحفاظ على السيطرة لكسب ولاء العملاء في النهاية وتعزيز نمو المبيعات؟

على عكس الحكمة التقليدية التي تركز على تعزيز العلاقات، يكشف آدمسون وديكسون عن المهارات والسلوكيات الفائزة وراء البيع التحدي: السيطرة على المحادثة مع العميل.

اقرأ هذا الكتاب لفتح الاستراتيجيات الواضحة التي تبني سلوكيات البائع المتحدي عبر كامل قوة المبيعات وجعلها جزءًا من DNA منظمتك.

أفضل 20 رؤية

1. البيع بالحلول هو التحول من المبيعات المعاملاتية للمنتجات الفردية إلى خلق عروض مجمعة بناءً على الاستشارات. تم تحريك هذا النموذج بواسطة الموردين الذين يسعون للهروب من ضغط التكوين عن طريق جعله أصعب للمنافسين لتكرار عروضهم.
2. أدى البيع بالحلول إلى زيادة التعقيد والمخاطر للعملاء الذين يسعون بشكل متزايد إلى المبيعات القائمة على الإجماع، ويطلبون التخصيص، ويستأجرون مستشارين من طرف ثالث ويحولون جزءًا من المخاطر إلى المورد. جعل هذا البيع أكثر تحديًا من ذي قبل.
3. الأداء العالي للغاية قيم في بيع الحلول. في البيع المعاملاتي، فإن الفجوة في الأداء بين الأداء المتوسط والأداء النجمي هي 59%. في بيع الحلول، تتسع الفجوة بشكل كبير إلى ما يقرب من 200%.تكمن القيمة في تضييق الفجوة الأدائية إلى النصف من النتائج الجيدة إلى العظيمة في قفزة أداء بنسبة 100%.
4. يقع الممثلون في خمسة ملفات تعريف متميزة - العامل الجاد، وباني العلاقات، والذئب الوحيد، وحل المشكلات الراكع، والتحدي. في سيناريوهات البيع المعقدة، تكون هيمنة التحديات 50% من الأداء النجمي بينما تنخفض حصة بناة العلاقات إلى الصفر تقريبًا. هذا يجعل التحديات أساسية لنجاح قوة المبيعات.
5. يتم تعريف التحديات بقدرتهم على استخدام التوتر البناء للقيام بثلاثة أشياء - تعليم العملاء كيفية المنافسة بشكل أكثر فعالية، والتكيف للصدى لكل صاحب مصلحة، والسيطرة على عملية البيع الكلية.
6. أظهر استطلاع لشركة CEB لـ 5000 فرد في منظمات العملاء العملاء أن العلامة التجارية، والمنتج، والخدمة كانت تمثل فقط 38% من ولاء العملاء. القيمة الأفضل مقابل المال تمثلت في 9% فقط. واعتمد 53% ضخم على تجربة المبيعات الكلية. يضع العملاء أعلى قيمة على الرؤى العملية التي يقدمها الموردين والتي تساعدهم على توفير الأموال أو كسب الأموال بطريقة مختلفة.
7. المفتاح للتعليم الفعال هو تحديد الاقتراح الفريد لقيمة المورد. أظهر استطلاع لشركة CEB لعملاء B2B أن 35% فقط من الشركات قادرة على تأسيس أنفسها كمفضلة على منافسيها. فقط 14% من الفوائد الفريدة التي يقدمها الشركة كانت متصورة لدى العملاء بأنها فريدة.
8. يتمثل قلب عرض التعليم التجاري في الإجابة على السؤال "ما الذي يكلف عملائنا أكثر من المال الذي يدركونه، والذي نحن فقط نستطيع مساعدتهم على إصلاحه؟" تحديد القدرات الفريدة للمورد يكمن في جوهر نموذج Challenger.
9. في التعليم التجاري، تدعم منظمة المورد ممثلي Challenger بـ التحضير المسبق لمتطلبات العملاء بالاعتماد على تجزئة السوق وتحليل العملاء. يتم التحضير المسبق للحوار من الفرضيات إلى الحل. الحل الفعلي المقترح محدد مسبقا، من خلال إنشاء مجموعة من الحلول المصممة لتلبية الاحتياجات الشائعة للعملاء.
10. تظهر أبحاث CEB أن أكبر قلق لصانعي القرار كان الإجماع داخل منظماتهم حول البيع. يتطلب إغلاق صفقة رعاية أصحاب المصلحة في جميع أنحاء المنظمة. يزرع ممثلو Challenger الولاء في جميع أنحاء المنظمة من خلال تكييف التعليم لكل صاحب مصلحة بناءً على محركات القيمة والمحركات الاقتصادية.
11. السيطرة على البيع تتعلق بشيئين: القدرة على الحفاظ على الزخم عبر عملية البيع والراحة مع مناقشة المال. يتحكم Challengers من بداية البيع عن طريق تعليم العميل عملية شراء حل معقد وتدريب العميل على من يحتاج إلى المشاركة.
12. يميل الممثلون إلى تجنب السيطرة في البيع بسبب الاعتقاد بوجود عدم توازن في القوة بين الممثل والعميل. ومع ذلك، تظهر الدراسة أن 75% من الممثلين يعتقدون أن الإقتناء لديهم المزيد من القوة، بينما 75% من موظفي الإقتناء يعتقدون أن الممثلين لديهم المزيد من القوة.
13. بينما يفترض أن يكون مديرو المبيعات حاسمين في تنفيذ نموذج Challenger بنجاح، أجاب 63% من التقارير أن مديريهم ليس لديهم المهارات اللازمة للتكيف مع نموذج المبيعات المتطور.
14. ثلاثة عوامل على مستوى عالٍ كانت الأكثر أهمية في التميز الإداري: مهارات البيع (25%)، التدريب (28%) وابتكار المبيعات (29%)، وهو أكبر مساهم فردي في أداء المدير.
15. بينما يعمل التدريب على تحسين الأداء في السلوكيات المعروفة، فإن الابتكار هو القدرة على قيادة الأداء في السياقات غير المتوقعة. تظهر البيانات أن مهارات التدريب وابتكار المبيعات عادة ما تحدث بشكل مستقل عن بعضها البعض في المديرين.
16. التدريب ليس له تأثير كبير على الأداء الأضعف والأقوى. ومع ذلك، يمكن أن يعزز التدريب الجيد أداء الوسط بنسبة تقريبا 19%. من الجدير بالذكر أنه يجب تركيز جهود التدريب بعيدا عن الأداء الضعيف والنجوم نحو المجموعة الأساسية.
17. تتمثل الابتكارات في المبيعات في ثلاثة أنشطة رئيسية: 1) التحقيق في ما يمنع الصفقة من التقدم، 2) إنشاء حلول رائدة لتوفير قدرات الموردين لتلبية تحديات العملاء، و 3) مشاركة الجهود الابتكارية لتمكين التكرار.
18. تحول عالم المبيعات من التدريب على عالم مبيعات معروف ومتوقع إلى الابتكار للمجهول في عالم بيع الحلول. معظم منظمات الموردين ما زالت مصممة للكفاءة في عالم حيث الفعالية هي في الواقع أكثر قيمة بكثير.
19. على عكس التفكير الضيق، يركز التفكير الافتتاحي على توليد أكبر عدد ممكن من الخيارات. متطلب رئيسي لابتكار الصفقة هو مساعدة المديرين على التغلب على ميلهم للتفكير الضيق وتبني التفكير الافتتاحي.
20. تهدف معظم الشركات إلى اعتماد 80٪، بدلاً من الاعتماد الكامل، لنموذج Challenger. هذا في الواقع كافٍ لتغيير سلوك المنظمة والـ 20٪ النهائية مجرد مسألة وقت.

ملخص

في عام 2009، عندما كان قادة المبيعات من الشركات إلى الشركات يواجهون بيئة مبيعات قاسية للغاية في عقود، كان بعض ممثلي المبيعات يغلقون صفقات تقريباً مستحيلة. لفهم ما كان يحدث، أطلقت Ceb Inc دراسة واسعة استطلاعت مديري المبيعات من 90 شركة وأكثر من 6000 ممثل مبيعات عبر الجغرافيات والصناعات.الأبحاث التي أفرزتها الرؤى حول ما يميز أفضل البائعين كانت مضادة للغريزة تمامًا، وهي تحطم الحكمة الصناعية الحالية. يوثق هذا الكتاب الرؤى الرئيسية والاستراتيجيات اللازمة للنجاح في بيئة المبيعات المعقدة اليوم.

عالم جديد شجاع لبيع الحلول

بيع الحلول هو التحول من المعاملات المنتج الفردية إلى خلق عروض مجمعة تعتمد على الاستشارات. كان هذا مدفوعًا بالموردين الذين يسعون للهروب من التكوين عن طريق جعله أصعب للمنافسين لتكرار عروضهم. ومع ذلك، لتقليل التعقيد والمخاطر، يسعى العملاء بشكل متزايد للتوافق بين الفريق، وتحويل المخاطر إلى الموردين، والمطالبة بتخصيصات أكبر وتوظيف المستشارين للتنقل في الصفقات المعقدة.

هذا يعني ثلاثة أشياء للموردين:

1. الأداء العالي للغاية قيم في بيع الحلول. في بيئة البيع التجارية، فإن الفجوة في الأداء بين الأداء المتوسط والنجوم هي 59٪. في بيع الحلول، تتسع الفجوة بشكل كبير إلى ما يقرب من 200٪.
2. هناك قيمة ضخمة في تضييق الفجوة في الأداء بين النواة والأداء العالي. الحصول على شخص في منتصف الطريق من الجيد إلى العظيم يؤدي إلى تحسين الأداء بنسبة 100٪.
3. إذا تم ترك النواة دون رعاية، فسوف يتخلفون إلى نقطة حيث لا يمكنهم تنفيذ مبيعات الحلول على الإطلاق.

خمس شخصيات مبيعات مميزة

أظهرت نتائج دراسة CES أن بعض خصائص الممثلين تميل إلى التجمع معًا في خمس مجموعات مميزة. هذه تصف الخمس ملفات تعريف المبيعات الأكثر شيوعًا الموجودة في العالم الحقيقي.

1. العامل الجاد: هؤلاء هم ممثلي المبيعات الذين يتحفزون بأنفسهم ويبذلون جهدًا باستمرار، يهتمون بالعملية ويعتقدون أن إجراء مكالمات وزيارات كافية ستترجم إلى تحويلات جيدة.
2. باني العلاقات: يركز باني العلاقات بشكل أساسي على التواجد الدائم للعملاء وتقديم خدمة ممتازة لبناء علاقات قوية في جميع أنحاء المنظمة.
3. الذئب الوحيد: هؤلاء الممثلين الذين يتمتعون بالثقة بالنفس يعتمدون بشكل أساسي على شعورهم بدلاً من القواعد. لديهم القليل من الالتزام بالعمليات التنظيمية ولكنهم يتفوقون في تحقيق الأهداف.
4. حل المشكلات الرد فعلي: هؤلاء الأفراد المنتبهين للتفاصيل يركزون على ضمان تنفيذ كل وعد. يمكن أن يأتي هذا التركيز على إسعاد العملاء على حساب الأعمال الجديدة.
5. التحدي: لدى التحدي فهم عميق لأعمال عملائهم وهم حازمون في مشاركة آرائهم وتعليم العملاء كيفية المنافسة بشكل أفضل. كما يتحدون القادة في منظمتهم برؤى جديدة، مما يجعلهم يفكرون بشكل مختلف حول القضايا المعقدة.

أظهرت الأبحاث التي أجرتها CEB أن الأداء الأساسي كان موزعًا بالتساوي، بينما كانت التحديات تسيطر بين الأداء النجمي وتشكل نحو 40%. في المبيعات المعقدة، تشكل التحديات نحو 50% من الأداء النجمي. في عالم بيع الحلول، الذي يتطلب من الممثلين تنفيذ المبيعات المعقدة، فإن التحديات أمر حاسم لنجاح قوة المبيعات.

خلق التحديات

يتم تعريف التحديات بقدرتهم على استخدام التوتر البناء للقيام بثلاثة أشياء - تعليم العملاء كيفية المنافسة بشكل أكثر فعالية، والتكيف للصدى لكل صاحب مصلحة والسيطرة على عملية البيع الكلية. مع الأدوات المناسبة، والتدريب، والحوافز، يمكن تدريب معظم الممثلين على التصرف بشكل أكثر شبهاً بالتحديات. ومع ذلك، فإن خلق التحديات يتعلق بقدرة الجهة المنظمة بقدر ما يتعلق بتجهيز الممثلين للتصرف بشكل مختلف.

المهارة 1: التعليم من أجل التميز

تظهر استطلاع للرأي أجرته CEB على 5000 صاحب مصلحة من العملاء أن 53% ضخمة من ولاء العملاء تعتمد على تجربة المبيعات. يضع العملاء أعلى قيمة على الرؤى العملية التي يقدمها الموردين والتي تساعدهم في تحديد طرق جديدة لاختراق الأسواق، وتقليل المخاطر وزيادة الإيرادات. تناسب التحديات تمامًا حيث أنها تفهم تحديات العملاء أفضل من العملاء أنفسهم وتعلمهم نهج جديدة لاحتياجات الأعمال الرئيسية.

أربع قواعد للتعليم التجاري:

التعليم التجاري هو تعليم العملاء شيئًا ذا قيمة عن أعمالهم بطريقة تؤدي بشكل موثوق إلى الفوز للمنظمة الموردة. هناك أربع قواعد للتعليم التجاري:

1. القيادة إلى قوتك الفريدة: يجب أن يرتبط التعليم التجاري في النهاية بقدرة المورد الفريدة التي تميزه عن المنافسة لتحويلها إلى مبيعات.
2. تحدي افتراضات العميل: يجب أن يعرف المتحديون جزءهم من أعمال العميل جيدًا لإعادة تعريف "إعادة الإطار" للطريقة التي يفكر بها العملاء في أعمالهم.
3. تحفيز العمل: تبني محادثة التعليم الجيدة حجة تجارية مقنعة للسبب الذي يجعل اتخاذ الإجراءات مهمًا.
4. التوسع عبر العملاء: لكي يكون التعليم فعالًا، يجب أن توفر المنظمات للممثلين رؤى مكتوبة جيدًا وأسئلة تشخيصية لرسم الرؤى للعملاء.

ست خطوات للتعليم التجاري على مستوى عالمي

يعتمد التعليم التجاري بشدة على بناء سرد قوي باستخدام كل من الأبعاد العقلية والعاطفية لدفع العملاء إلى اتخاذ القرارات.

• الخطوة 1 - التدفئة: الهدف هو بناء الثقة عن طريق إظهار أنك تفهم عالم العميل من خلال تخمينات مدروسة جيدًا لتحديات العميل.
• الخطوة 2 - إعادة الإطار: إنها رؤية تم تصميمها لإعطاء منظور جديد للتحديات المناقشة وتجعل العميل يراها كفرصة للنمو.
• الخطوة 3 - الغرق العقلاني: يتم إبراز حجم التحدي الحقيقي من خلال البيانات والرسوم البيانية والجداول لإقناع العميل بأهمية حل هذا التحدي.
• الخطوة 4 - التأثير العاطفي: يخلق اتصالًا شخصيًا مع السرد عن طريق سرد حالات التكاليف التي دفعتها الشركات المماثلة بسبب الانغماس في سلوك مشابه لمنظمة العميل.
• الخطوة 5 - طريقة جديدة: هذا هو الوقت لتفصيل الحل نقطة بنقطة ورسم صورة للتحسينات التي يمكن أن تحدث إذا تصرف العميل بشكل مختلف. هذا التركيز لا يزال على الحل وليس على المورد.
• الخطوة 6 - حلك: هذه هي الخطوة التي يربط فيها الممثل الحل المحدد بقدرات المورد الفريدة، مما يجعل التعليم التجاري.

أنشئ نص التعليم لمنظمتك

قلب الرسالة التعليمية التجارية هو "ما الذي يكلف عملائنا أكثر من المال الذي يدركونه حاليًا، والذي يمكننا فقط أن نساعد في إصلاحه؟". يمكن تطوير رسالة التعليم التجاري فقط من الخطوة 6 - بناء الإجماع عبر المنظمة حول القيمة الفريدة التي يقدمها المورد. من هذا، يجب تحديد رؤية أساسية تخلق قيمة للعميل لتشكيل إعادة الإطار في الخطوة 2.ثم يتعلق الأمر بإنشاء الروابط بين الخطوتين 2 و 6.

تقوم المنظمة بـ التحضير المسبق لمتطلبات العملاء بالاعتماد على تجزئة السوق وتحليل العملاء. يتم تحضير المحادثة مسبقًا من الفرضيات إلى الحل. يتم تحديد الحل الفعلي المقترح مسبقًا، من خلال إنشاء مجموعة من الحلول المصممة لتلبية الاحتياجات الشائعة للعملاء.

المهارة الثانية: التخصيص للصدى

فن بناء الإجماع

تظهر الأبحاث التي أجرتها CEB أن أكبر مخاوف صانعي القرار كانت الإجماع عبر منظمتهم. الطريق إلى إغلاق صفقة هو بتعزيز المعنيين في جميع أنحاء المنظمة. تظهر البيانات أن الدعم اللازم لبناء الإجماع يمكن تحقيقه من خلال تعليم النهايات حول أعمالهم.

تدفق المبيعات الجديد

في النموذج التقليدي، يسحب الممثلون المعلومات من المعنيين للقاء الإدارة العليا. التركيز هو على الرابط بين الممثل وصانع القرار. في نموذج التحدي، الرابط بين المعنيين والممثل قوي، مع تعليم الممثل للمعنيين. يتم استخدام العلاقة بين المعنيين وصانع القرار لبناء الإجماع وإغلاق الصفقة.

التخصيص للمعنيين

هذا النموذج يعني أن الممثلين يتعين عليهم التحدث إلى المزيد من المعنيين من ذي قبل.الطريقة المثلى لتخصيص الرسائل هي البدء على مستوى الصناعة والتنقيب حتى مستوى الشركة ودور الشخص الفردي. يقوم مندوبو Challenger بالتخصيص للأطراف المعنية الفردية بناءً على نتائج العملاء - سائقي القيمة، والسائقين الاقتصاديين وكيفية تناسبهم في الأعمال التجارية الأكبر. هذه النتائج العملاء قابلة للتنبؤ، محدودة، مستقرة وقابلة للتوسع.

ما يبدو جيدًا: قصة Solae

Solae، الشركة المصنعة لمكونات الطعام القائمة على الصويا، تهدف إلى بيع حلول معقدة للتوسع خارج تطبيقاتها التقليدية. هذا زاد بشكل كبير من عدد الأطراف المعنية المشاركة مما جعل الحياة صعبة للمندوبين. لمعالجة هذا، وثقت Solae ما يهتم به كل صاحب مصلحة في شكل بطاقات نتائج العملاء. تحتوي هذه البطاقات على معلومات ديموغرافية، معايير القرار على مستوى عالٍ، المقاييس التي يتم مراقبتها، القلق الرئيسي والمناطق القيمة المحتملة. الأداة تظهر للمندوبين الأطراف المعنية المهمة لحل وأهم النتائج على مستوى عالٍ. كما تقدم اقتراحات حول ربط حل Solae بأهداف كل صاحب مصلحة. مع هذا يمكن للمندوب التحدث إلى صاحب المصلحة بلغتهم حول النتائج التي يهتمون بها.

خلال البيع، تستخدم Solae قالبًا لتوثيق موافقة العميل. هذا يوثق النتيجة المحددة التي يقدمها الحل لكل صاحب مصلحة، اعتراضاتهم والتدابير للتعامل مع الأمر نفسه. يتم تحديد هذه المعلومات من خلال المحادثات وتم تعيينها مع الأداة.تحصل معظم الوكلاء على موافقة أصحاب المصلحة على القالب. وأخيرًا، خلال النقاش مع صانع القرار، يتم تقديم الوثيقة كدليل على الإجماع عبر المنظمة بأكملها. تعامل Solae مع كل صاحب مصلحة كعميل.

المهارة 3: السيطرة على البيع

تتلخص السيطرة على البيع في شيئين: القدرة على الحفاظ على الزخم عبر عملية البيع والراحة عند مناقشة المال. تأتي القدرة على الدفع ضد الخصومات من الثقة التي تستند إلى خلق القيمة عن طريق تعليم العميل شيئًا لم يكن يعرفه من قبل. يتحكم المتحديون عن طريق تعليم العميل عملية شراء حل معقد وتدريب العميل على من يحتاج إلى المشاركة.

يدفعون العميل للنظر في أفكار جديدة حول تحدياتهم التجارية. حتى عندما يكون هناك رد فعل سلبي من العميل، يصمد المتحدي بثبات مع الرؤى والبيانات. هذا مهم لأن الحلول التي سيتم بيعها تعتمد على قبول العميل للرؤى. يدفع المتحدي العميل، ولكن بالاحترام والثبات وليس العدوانية.

الخوف الخاطئ من العدوانية

الخوف من أن تشجيع الوكلاء على أن يكونوا حازمين سيجعلهم عدوانيين هو خوف غير مبرر. عادة ما يميل الوكلاء إلى السلبية لأنهم يعتقدون أن القوة تكمن في يد العميل.تظهر استطلاعات BayGroup International أن 75٪ من الممثلين يعتقدون أن الإدارة المشتريات لديها المزيد من القوة، بينما 75٪ من موظفي الإدارة المشتريات يعتقدون أن الممثلين لديهم المزيد من القوة. يعرف المتحديون دائمًا أن هناك مجالًا أكبر للتفاوض. سبب آخر للسلبية هو أنهم يقللون من قيمة خبرة شركتهم التقنية والتنفيذية ويبالغون في اعتراضات العملاء. يعني السيطرة التعرف على القيمة التي يتم تقديمها للعميل، خاصة في تعليمهم رؤى جديدة. أخيرًا، يجعل التركيز الإداري المتزايد على كونه "مركزًا للعملاء" يفكر الممثلين في إعطائهم ما يريدون.

تحكم بطريقة DuPont

تقدم DuPont منتجات وخدمات تباع عبر الصناعات. لمساعدة الممثلين على السيطرة أثناء التفاوض، تقدم DuPont لهم قالبًا للتخطيط ما قبل التفاوض. يوثق القالب "مواقع القوة" للمورد بما في ذلك العلامة التجارية، والتسعير، والمنتج والعلاقات ويوثق المناطق النسبية للقوة والضعف. يعطي هذا الممثل صورة واضحة للقيمة التي يقدمها المورد للتفاوض بثقة. يعد هذا للأسئلة التي قد يواجهونها من العملاء، ويتعرف على احتياجات المورد ويفهم أين يمكن إجراء التنازلات.

المفاتيح الرئيسية للتفاوض الناجح

تستخدم DuPont إطارًا من أربع خطوات للحفاظ على التوتر البناء في التفاوض.

1. الاعتراف والتأجيل: عندما يطلب العملاء خصمًا، يتفق الممثل على أهمية معالجته ولكنه يطلب الإذن لفهم احتياجاتهم بشكل أفضل لخلق قيمة أكبر. لقد اشترى الممثل الوقت وأيضًا خلق توترًا إبداعيًا.
2. تعميق وتوسيع: يجعل الممثل العميل يشارك احتياجاته الأساسية التي يخدمها حل المورد. هذا يجعل العميل يرى القيمة عبر عدة عوامل محركة.
3. استكشاف ومقارنة: يتم تحليل التنازلات المختلفة للعثور على الخيارات التي لا تؤثر كثيرًا على الهوامش بينما تقدم قيمة للعميل.
4. التنازل وفقًا للخطة: تحديد ما يجب التنازل عنه وكيف ومتى القيام بذلك حاسم في التفاوض. كل منها يرسل رسالة مختلفة للعميل. هذه التسلسلات مخطط لها مسبقًا.

مدير المبيعات الجديد

المديرون المبيعات هم الحاسمون للنجاح الفعلي في تنفيذ نموذج Challenger. ومع ذلك، أفاد 63% من أعضاء CEB أن مديريهم ليس لديهم المهارات اللازمة لنموذج المبيعات المتطور. ثلاثة عوامل على مستوى عالٍ كانت الأكثر أهمية في تميز المدير: مهارات البيع - 25%، التدريب - 28% والابتكار في المبيعات – 29%. الابتكار في المبيعات هو أكبر مساهم في أداء المدير.

التدريب للمعروف

يتميز التدريب بثلاثة أبعاد رئيسية: 1) أنه مستمر، 2) أنه مُخصص للممثل الفردي، و3) التركيز على السلوكيات وليس فقط المعرفة. يعمل بشكل أفضل عندما يكون رسميًا ومنظمًا بشكل كبير. تظهر الدراسات التي أجرتها CES أن التدريب الجيد يمكن أن يعزز الأداء الوسطي بنسبة تقريبًا 19٪. لذا، من الأفضل التركيز على جهود التدريب نحو المجموعة الأساسية.

قبل أن تقوم بالتدريب، قم بالتوقف

تم تصميم التدريب القائم على الفرضية لمساعدة المديرين على القفز مرتين من بيع المنتجات إلى بيع الحلول وأن يصبحوا خبراء في تدريب الآخرين في هذه التفاعلات المبيعات. يستخدم هذا إطار عمل يُطلق عليه اسم PAUSE والذي يعني:

• (P) التحضير لمحادثة التدريب: يوفر التحضير المسبق استمرارية بين جلسات التدريب.
• (A) تأكيد العلاقة: يحتاج المديرون إلى التركيز على التطوير الشخصي من خلال فصل مناقشات إدارة الأداء عن التدريب.
• (U) فهم السلوك المتوقع (الملاحظ): يجب تعليم المديرين ما يجب مراقبته وما يجب البحث عنه للتعامل بشكل أفضل مع محادثات التدريب.
• (S) تحديد تغيير السلوك: يجب إعطاء المديرين مجموعة من السلوكيات والمعايير المهمة للحكم على نفسها لتقديم ردود فعل موضوعية.
• (E) تضمين السلوكيات الجديدة: يجب أن يتم تأسيس التدريب.

قم بتعزيز الابتكار في المبيعات

يتم تعزيز الابتكار في المبيعات من خلال ثلاثة أنشطة رئيسية: التحقيق، الإبداع، والمشاركة. التحقيق يعني العمل بشكل وثيق مع الممثل لتحديد ما يمنع الصفقة من التقدم. إنشاء الحلول يتضمن رسم خرائط مبتكرة لقدرات المورد لمواجهة تحديات العملاء وإنشاء فرص بيع متقاطعة. المديرون العظماء يشاركون جهودهم في الابتكار لتمكين التكرار في مكان آخر.

بينما يعمل التدريب على تحسين الأداء على السلوكيات المعروفة، الابتكار هو القدرة على قيادة الأداء في سياقات غير متوقعة. تظهر البيانات أن مهارات التدريب والابتكار في المبيعات تحدث بشكل مستقل عن بعضها البعض. تم تصميم منظمات الموردين للكفاءة في عالم حيث الفعالية من خلال الابتكار أكثر قيمة بكثير من الكفاءة.

تنفيذ نموذج التحدي

الرؤى لقادة المبيعات:

1. ليس كل الأداء العالي هو تحدي. لذا، يصبح من الضروري تحديد التحديات بشكل صحيح لمراقبة سلوكياتهم في المبيعات.
2. من الهام أن نكون حذرين من السماح للذئاب الوحيدة بالسيطرة على المنظمة.
3. بينما من الضروري تدريب الممثلين على نموذج التحدي، من الأساسي بنفس القدر التوظيف للتحديات.
4. للحصول على أفضل ما في نموذج التحدي، يجب تطوير المهارات الفردية والقدرة التنظيمية بالتوازي.يخلقون تآزرات متبادلة التعزيز.
5. التدريب على المبيعات لوحده لا يكفي. من المهم التركيز على خلق الاستعداد الصحيح قبل التدريب على المبيعات وتصميم نهج منظم لتعزيز التدريب من خلال الشهادات المستمرة.

الرؤى لقادة التسويق:

1. لتكون حقا مركزة على العملاء من المهم أن تصبح مركزة على الرؤى، وتوليد رؤى فريدة تعلم العملاء كيفية التصرف بشكل مختلف.
2. الشيء الأكثر أهمية هو تحديد القيمة الفريدة للمورد. بدونها لا يمكن أن يكون هناك نموذج Challenger.
3. للتميز عن المنافسين، قم ببناء عرضك على رؤية تحدي. يجب أن يركز المحتوى أكثر على مشكلة العميل من حل المورد.

الرؤى للإدارة العليا:

1. تهدف معظم الشركات إلى اعتماد 80% من نموذج Challenger بدلاً من التركيز على الاعتماد الكامل. هذا يكفي لتغيير سلوك المنظمة.
2. كن مستعداً لحقيقة أن 20% إلى 30% من فريق المبيعات قد لا يجعل الانتقال إلى نموذج Challenger
3. قاوم الإغراء لتغيير المصطلحات لجعلها تبدو مألوفة. قوة المصطلحات تكمن في تعزيز أنها طريقة مختلفة من التصرف المتوقع.
4. بينما تنطبق مبادئ نموذج Challenger على الثقافات المختلفة، من الأهمية بمكان تخصيص التنفيذ لتلبية التوقعات السلوكية المتوقعة.

لا يتوقف نموذج Challenger عند المبيعات فقط. العملاء التجاريين الداخليين يتجاوزون الكفاءة بشكل متزايد للمطالبة بالرؤى حول كيفية المنافسة بشكل أكثر فعالية. تقديم رؤى جذابة يساعد في توسيع نطاق التأثير وكسب "مقعد على الطاولة" في اجتماعات الاستراتيجية الحاسمة. يوفر نموذج Challenger طريقة للفرق الداخلية للوقوف وأخذها على محمل الجد.