چیلنجر سیل: کسٹمر مکالمہ کا کنٹرول حاصل کرنا

خلاصہ

کیسے آپ اپنی آواز کو پیچیدہ معاملات اور خطرہ محسوس کرنے والے صارفین کی دنیا میں سنائیں؟ آپ کس طرح گاہکوں کی وفاداری حاصل کرنے اور سیلز کی نمو کو چلانے کے لئے قابو برقرار رکھ سکتے ہیں؟

روایتی دانش کے برعکس جو تعلقات کی نگہداشت پر زور دیتا ہے، Adamson اور Dixon چیلنجر سیل: کسٹمر مکالمہ کا کنٹرول حاصل کرنا کے پیچھے کامیاب مہارتوں اور رویوں کو ظاہر کرتے ہیں۔

اس کتاب کو پڑھیں تاکہ آپ پوری سیلز فورس میں چیلنجر رویوں کو قائم کرنے والی واضح حکمت عملی کو انلاک کر سکیں اور انہیں اپنے تنظیمی DNA کا حصہ بنا سکیں۔

20 بڑی باتیں

1. حل فروخت کرنے کا مطلب ہے کہ واحد مصنوعات کی ٹرانزیکشنل سیلز سے بندل بنانے کی پیشکشوں کی طرف منتقل ہونا۔ یہ ماڈل ان فراہم کنندگان کی طرف سے چلایا گیا تھا جو مقابلہ کرنے والوں کو اپنی پیشکشوں کی نقل کرنے سے بچانے کی کوشش کر رہے تھے۔
2. حل فروخت کرنے نے صارفین کے لئے پیچیدگی اور خطرہ بڑھا دیا ہے جو بڑھتے ہوئے اتفاق پر مبنی سیلز کی تلاش کرتے ہیں، کسٹمائزیشن کا مطالبہ کرتے ہیں، تیسرے پارٹی کے مشاورتی فریق کو ملازمت دیتے ہیں اور خطرہ فراہم کنندہ کی طرف منتقل کرتے ہیں۔ یہ سیلز کو پہلے سے زیادہ چیلنجنگ بنا دیتا ہے۔
3. حل فروخت کرنے میں بہترین کارکن بہت قیمتی ہیں۔ ٹرانزیکشنل فروخت میں، اوسط اور ستارہ کارکنوں کے درمیان کارکردگی کا فاصلہ 59٪ ہوتا ہے۔ حل فروخت میں، یہ گیپ نہایت شدید طور پر تقریباً 200٪ تک بڑھ جاتا ہے۔اچھے سے شاندار نتائج تک کارکردگی کے گیپ کو آدھا کرنے کی قدرت میں 100% کارکردگی کا چھلانگ ہے۔
4. Rep پانچ مختلف پروفائل میں گرتے ہیں - محنتی کام کرنے والا، تعلقات کی تعمیر کار، تنہا بھیڑیا، مسئلہ حل کرنے والا، اور چیلنجر۔ پیچیدہ فروخت کی صورتحال میں، چیلنجرز کی غالبیت ستارہ کارکنوں کے 50% ہوتی ہے جبکہ تعلقات کی تعمیر کاروں کا حصہ تقریباً صفر ہوتا ہے۔ یہ چیلنجرز کو فروخت فورس کی کامیابی کے لئے اہم بناتا ہے۔
5. چیلنجرز کی تعریف ان کی صلاحیت سے کی جاتی ہے کہ وہ تین چیزوں کے لئے تعمیری تناؤ استعمال کرتے ہیں - گاہکوں کو مزید موثر طور پر مقابلہ کرنے کی تعلیم دیتے ہیں، ہر حصہ دار کے لئے گونجائش بناتے ہیں، اور کل فروخت کے عمل پر قابو پاتے ہیں۔
6. CEB کے 5000 افراد پر مشتمل سروے نے یہ دکھایا کہ برانڈ، مصنوعات، اور خدمات صرف 38% گاہک وفاداری کا حساب کرتے ہیں۔ بہتر قیمت کے لئے صرف 9% حساب کیا گیا۔ ایک بڑا 53% کل فروخت تجربے پر منحصر تھا۔ گاہکوں کو سب سے زیادہ قدر فروشوں کی جانب سے دی گئی عملی بصیرتوں پر ہوتی ہے جو انہیں مختلف طریقے سے پیسہ بچانے یا کمانے میں مدد کرتی ہیں۔
7. موثر تعلیم دینے کا کلیدی طریقہ فروش کی منفرد قدرتی پیشکش کی شناخت ہے۔ B2B گاہکوں پر CEB کے سروے نے یہ دکھایا کہ صرف 35% کمپنیوں کو اپنے مقابلوں کے مقابلے میں ترجیحی بنانے میں کامیابی ہوئی ہے۔ صرف 14% کمپنی کی پیش کردہ بے مثال فوائد کو گاہکوں نے منفرد سمجھا۔
8. تجارتی تعلیم کے پچ کا دل یہ سوال ہے "وہ کیا چیز ہے جو ہمارے صارفین کو اس سے زیادہ خرچہ ہو رہا ہے جس کا انہیں احساس بھی نہیں ہوتا، اور صرف ہم ہی اسے ٹھیک کر سکتے ہیں؟" فراہم کنندہ کی یکتا صلاحیتوں کی شناخت چیلنجر ماڈل کے مرکز میں ہوتی ہے۔
9. تجارتی تعلیم میں، فراہم کنندہ تنظیم چیلنجر نمائندوں کی مدد کرتی ہے پریسکوپنگ صارفین کی ضروریات کو بازار کی تقسیم اور صارفین کے تجزیے پر مبنی کرتی ہے۔ بات چیت کا خاکہ پریسکرپٹڈ ہوتا ہے، مفروضے سے حل تک۔ متوقع حل کو پہلے ہی تعریف کیا جاتا ہے، صارفین کی عام ضروریات کے مطابق حلوں کا ایک سیٹ بنا کر۔
10. CEB کی تحقیقات یہ دکھاتی ہیں کہ فیصلہ سازوں کا سب سے بڑا تشویش خریداری پر اپنے تنظیم کے عرضی اتفاق تھا۔ ایک معاملہ مکمل کرنے کے لئے تنظیم کے عرض میں اہم شخصیتوں کی تربیت کی ضرورت ہوتی ہے۔ چیلنجر نمائندے اپنی قیمت ڈرائیورز اور معاشی ڈرائیورز کی بنیاد پر فرد شخصیتوں کے لئے تعلیم کو تیار کرکے تنظیم کے عرض میں وفاداری پیدا کرتے ہیں۔
11. خریداری کو قابو میں لانے کا مطلب دو چیزوں تک محدود ہوتا ہے: خریداری کے عمل میں رفتار برقرار رکھنے کی صلاحیت اور پیسوں کی بات کرنے میں آرام۔ چیلنجرز خریداری کے شروع ہونے سے خود قابو لیتے ہیں، صارف کو پیچیدہ حل خریدنے کے عمل کی تعلیم دیتے ہیں اور صارف کو یہ بتاتے ہیں کہ کسے شامل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔
12. نمائندگان عموماً فروخت میں قابو پانے سے گریز کرتے ہیں کیونکہ انہیں محسوس ہوتا ہے کہ نمائندہ اور گاہک کے درمیان طاقت کا توازن غیر متوازن ہے۔ تاہم، مطالعہ نے یہ دکھایا ہے کہ 75% نمائندگان یقین کرتے ہیں کہ خریداری کی زیادہ طاقت ہوتی ہے، جبکہ 75% خریداری کے افسران یقین کرتے ہیں کہ نمائندگان کی زیادہ طاقت ہوتی ہے۔
13. جبکہ سیلز مینیجرز کو چیلنجر ماڈل کو کامیابی کے ساتھ نافذ کرنے میں اہم تصور کیا جاتا ہے، 63% رپورٹس نے جواب دیا کہ ان کے مینیجرز کے پاس فروخت کے ماڈل کو ترقی دینے کے لئے ضروری مہارتیں نہیں ہیں۔
14. مینیجریال عمدگی میں تین اعلی سطحی عوامل سب سے زیادہ اہم تھے: فروخت کی مہارتیں (25%)، کوچنگ (28%) اور سیلز انوویشن (29%)، مینیجر کے کارکردگی کا سب سے بڑا یوگدان دینے والا۔
15. جبکہ کوچنگ معروف رویوں پر کارکردگی کو بہتر بنا رہی ہے، انوویشن وہ صلاحیت ہے جو نامعلوم مواقع میں کارکردگی کو چلانے کی صلاحیت ہوتی ہے۔ ڈیٹا یہ دکھاتا ہے کہ کوچنگ اور سیلز انوویشن کی مہارتیں عموماً مینیجرز میں ایک دوسرے سے بے تعلق ہوتی ہیں۔
16. کوچنگ کا سب سے کمزور اور سب سے مضبوط کارکردگی پر کوئی نمایاں اثر نہیں ہوتا۔ تاہم، اچھی کوچنگ میڈیان کی کارکردگی کو تقریباً 19% تک بڑھا سکتی ہے۔ یہ منطقی ہے کہ کوچنگ کی کوششوں کو کم اور ستارہ کارکردگی والوں سے دور رکھ کر مرکزی گروپ کی طرف توجہ دیں۔
17. فروخت کی تجدید کو تین اہم سرگرمیوں سے چلایا جاتا ہے: 1) تحقیق کریں کہ ایک ڈیل کو آگے بڑھنے سے کیا روکتا ہے، 2) فراہم کنندگان کی صلاحیتوں کے نقشے بنانے کے لئے نویدرانہ حل تیار کریں تاکہ وہ گاہکوں کی مشکلات کو پورا کر سکیں، اور 3) نقل کرنے کے قابل بنانے کے لئے تجدید کی کوششوں کا اشتراک کریں۔
18. فروخت کی دنیا نے ایک معلوم، قابل توقع فروخت کی دنیا کے لئے کوچنگ سے ایک نامعلوم دنیا میں حل فروخت کے لئے نویدرانہ بنانے کی طرف منتقل ہو گئی ہے۔ زیادہ تر فراہم کنندہ تنظیمیں ابھی بھی ایک دنیا میں کارگردگی کے لئے تیار کی گئی ہیں جہاں حقیقت میں اثر انگیزی بہت زیادہ قیمتی ہے۔
19. تنگ سوچ کے برعکس، کھلی سوچ زیادہ سے زیادہ اختیارات پیدا کرنے پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔ ڈیل کی تجدید کے لئے ایک اہم ضرورت یہ ہے کہ مینیجرز کو اپنی تنگ سوچ کی رجحان کو دور کرنے اور کھلی سوچ کو قبول کرنے میں مدد کی جائے۔
20. زیادہ تر کمپنیاں چیلنجر ماڈل کی مکمل تطبیق کی بجائے 80% تطبیق کا ہدف رکھتی ہیں۔ یہ واقعی میں تنظیمی رویے کو تبدیل کرنے کے لئے کافی ہوتا ہے اور آخری 20% صرف وقت کا معاملہ ہوتا ہے۔

خلاصہ

2009 میں، جب کاروبار کے کاروبار فروخت کرنے والے رہنما دس دہائیوں کے سب سے سخت فروخت ماحول کا سامنا کر رہے تھے، تو کچھ فروخت کار ناممکن ڈیلز بند کر رہے تھے۔ یہ سمجھنے کے لئے کہ کیا ہو رہا تھا، سی ای بی انک نے 90 کمپنیوں اور 6000 سے زائد فروخت کاروں کے فروخت مینیجرز کا سروے کرنے کے لئے ایک وسیع مطالعہ شروع کیا جو جغرافیائی طور پر اور صنعتوں میں مختلف تھے۔بہترین پرفارمنس دینے والے سیلز ریپز کو باقی لوگوں سے الگ کرنے والی تحقیقاتی بصیرتیں بالکل غیر متوقع تھیں، موجودہ صنعتی دانش کو توڑتی ہوئی. یہ کتاب آج کے پیچیدہ سیلز ماحول میں کامیابی کے لئے ضروری بصیرتوں اور حکمت عملی کا دستاویزی کردہ ہے.

حل فروخت کی نئی دنیا کا بہادر

حل فروخت کرنے کا مطلب ہے کہ ایک منفرد مصنوعات کی لین دین سے بندل آفرنگز کی بنیاد پر مشاورتی خدمات مہیا کرنے کی طرف منتقل ہونا. یہ ان فراہم کنندگان کی طرف سے چلا تھا جو اپنی پیشکشوں کی نقل کرنے سے مقابلہ کرنے والوں کو مشکل بنانے کی کوشش میں تھے. تاہم، پیچیدگی اور خطرے کو کم کرنے کے لئے، گاہکوں نے بڑھتے ہوئے طور پر ٹیم کے عرض میں اتفاق طلب کیا، خطرہ فراہم کنندگان کی طرف منتقل کیا، زیادہ تر ترتیبات کی مطالبہ کی اور پیچیدہ معاملات کو سمجھنے کے لئے مشیران کو ملازمت دی.

یہ فراہم کنندگان کے لئے تین باتوں کا مطلب ہے:

1. حل فروخت کرنے میں بہترین کارکردگی دینے والے افراد بہت قیمتی ہوتے ہیں. ٹرانزیکشنل فروخت کے ماحول میں، اوسط اور ستارہ کارکردگی کے درمیان فرق 59% ہوتا ہے. حل فروخت میں، یہ گیپ تقریباً 200% تک بڑھ جاتی ہے.
2. کور اور بہترین کارکردگی دینے والوں کے درمیان کارکردگی کے گیپ کو تنگ کرنے میں بہت بڑی قیمت ہوتی ہے. کسی کو اچھے سے بہترین نتائج کی طرف آدھے راستے لے جانے میں 100% کارکردگی میں بہتری ہوتی ہے.
3. اگر کور کو نظر انداز کیا جائے تو وہ ایسے مقام تک پچھڑ جائیں گے جہاں وہ حل فروخت کرنے کے قابل ہی نہیں ہوں گے.

پانچ مختلف سیلز شخصیتیں

CES کے مطالعے کے نتائج نے یہ دکھایا کہ کچھ خاص نمائندہ خصوصیات عموماً پانچ مختلف گروہوں میں پائی جاتی ہیں۔ یہ پانچ سب سے عام سیلز نمائندہ پروفائلز کو بیان کرتے ہیں جو حقیقی دنیا میں پائے جاتے ہیں۔

1. محنتی کار: یہ خود محرک سیلز نمائندے ہوتے ہیں جو مستقل طور پر محنت کرتے ہیں، عمل کے بارے میں خیال رکھتے ہیں اور یقین رکھتے ہیں کہ کافی کالز اور ملاقاتوں کا انجام دینے سے اچھے تبادلے ہوں گے۔
2. تعلقات کی تعمیرکار: تعلقات کی تعمیرکاروں کا بنیادی توجہ گاہ ہوتی ہے کہ وہ گاہکوں کے لئے فوری طور پر دستیاب ہوں اور انتہائی درجہ کی خدمت فراہم کریں تاکہ تنظیم بھر میں مضبوط تعلقات قائم کریں۔
3. تنہا بھیڑیا: یہ خود اعتماد نمائندے بنیادی طور پر اپنی انتوائی خیالات پر انحصار کرتے ہیں بجائے قواعد کے۔ ان کی تنظیمی عملیات کے ساتھ تھوڑی ہی توقع ہوتی ہے لیکن وہ ہدفوں کو پورا کرنے میں کامیاب ہوتے ہیں۔
4. متعامل مسئلہ حل کنندہ: یہ تفصیل سے متعلقہ افراد ہوتے ہیں جو یہ سنجیدگی سے لیتے ہیں کہ ہر وعدہ پورا کیا جائے۔ یہ نئے کاروبار کی قیمت پر مشتری کی خوشی پر توجہ مرکوز کر سکتے ہیں۔
5. چیلنجر: چیلنجرز کو اپنے گاہک کے کاروبار کی گہری سمجھ ہوتی ہے اور وہ اپنے نقطہ نظر کو بیان کرنے اور گاہکوں کو بہتر مقابلہ کرنے کے لئے سکھانے میں مصمم ہوتے ہیں۔ وہ اپنی تنظیم کے رہنماؤں کو نئی بصیرتوں سے چیلنج کرتے ہیں، جس سے انہیں پیچیدہ مسائل کے بارے میں مختلف طریقے سے سوچنے پر مجبور کرتے ہیں۔
[/item]

CEB کی تحقیق نے یہ دکھایا ہے کہ جبکہ مرکزی کارکن برابر تقسیم ہوتے ہیں، چیلنجرز نے ستارہ کارکنوں میں حکمرانی کی ہے جو تقریباً 40% ہوتے ہیں۔ پیچیدہ فروخت میں، چیلنجرز نے تقریباً 50% ستارہ کارکنوں کا حساب کیا۔ سولوشن سیلنگ کی دنیا میں، جو مطالبہ کرتی ہے کہ نمائندگان پیچیدہ فروخت کریں، چیلنجرز ایک فروخت فورس کی کامیابی کے لئے بنیادی ہے۔

چیلنجرز کی تخلیق

چیلنجرز کی تعریف ان کی صلاحیت سے کی جاتی ہے کہ وہ تین چیزوں کے لئے تعمیری تناؤ استعمال کرتے ہیں - گاہکوں کو مزید موثر طور پر مقابلہ کرنے کے لئے سکھاتے ہیں، ہر حصہ دار کے لئے ریزوننس کے لئے تیار کرتے ہیں اور کل فروخت کے عمل پر قابو پاتے ہیں۔ صحیح اوزاروں، کوچنگ، اور انعامات کے ساتھ، زیادہ تر نمائندگان کو چیلنجرز کی طرح عمل کرنے کے لئے تربیت دی جا سکتی ہے۔ تاہم، چیلنجرز کی تخلیق جتنی تنظیمی صلاحیت کے بارے میں ہے، یہ نمائندگان کو مختلف طریقے سے رویہ اختیار کرنے کے لئے لیس کرنے کے بارے میں بھی ہے۔

مہارت 1: تفریق کے لئے سکھانا

ایک CEB سروے نے 5000 کلائنٹ حصہ داروں کا مظاہرہ کیا ہے کہ گاہکوں کی وفاداری کا بڑا حصہ 53% فروخت تجربہ پر منحصر ہوتا ہے۔ گاہکوں نے سپلائرز کے ذریعہ دی گئی عملی بصیرتوں پر سب سے زیادہ قدر کی ہے جو انہیں نئے طریقوں کی شناخت میں مدد کرتی ہیں تاکہ وہ بازاروں میں گھسنے، خطرات کم کرنے اور آمدنی بڑھانے میں مدد کریں۔ چیلنجرز بالکل فٹ بیٹھتے ہیں کیونکہ وہ گاہکوں کی مشکلات کو گاہکوں سے بہتر سمجھتے ہیں اور انہیں کاروبار کی بنیادی ضروریات کے لئے نئے طریقے سکھاتے ہیں۔

تجارتی تعلیم کے چار اصول:

تجارتی تعلیم کا مطلب ہے کہ آپ اپنے مشتری کو ان کے کاروبار کے بارے میں کچھ قیمتی باتیں سکھاتے ہیں جو معمولاً فروخت کرنے والے تنظیم کے لئے کامیابی کی طرف مائل ہوتی ہیں۔ تجارتی تعلیم کے چار اصول ہیں:

1. اپنی یونیک قوتوں کی طرف رہنمائی کریں: تجارتی تعلیم کو آخر کار واپس ایک یونیک فروخت کرنے والے کی صلاحیت کی طرف متصل کرنا چاہئے جو انہیں مقابلہ میں ممتاز کرتی ہے تاکہ یہ فروخت میں تبدیل ہو سکے۔
2. مشتری کی مفروضات کو چیلنج کریں: چیلنجرز کو اپنے مشتری کے کاروبار کا اچھی طرح علم ہونا چاہئے تاکہ وہ مشتری کے کاروبار کے بارے میں سوچنے کے طریقے کو بنیادی طور پر "دوبارہ فریم کریں"۔
3. کارروائی کو کیٹالائز کریں: اچھی تعلیمی بات چیت ایک متاثر کن تجارتی دلیل بناتی ہے کہ کیوں کارروائی کرنا اہم ہے۔
4. مشتریوں میں پھیلاؤ: تعلیم موثر ہونے کے لئے، تنظیموں کو نمائندوں کو اچھی طرح سکرپٹ کی گئی بصیرتوں اور تشخیصی سوالات فراہم کرنا چاہئے تاکہ وہ بصیرتوں کو مشتریوں کے ساتھ میپ کر سکیں۔

عالمی سطح کی تجارتی تعلیم کے لئے چھ قدم

تجارتی تعلیم مشتریوں کو فیصلے کرنے کے لئے دھکیلنے کے لئے عقلی اور جذباتی پہلووں کا استعمال کرتے ہوئے ایک طاقتور کہانی بنانے پر مضبوطی سے انحصار کرتی ہے۔

• قدم 1 - گرم کرنے والا: مقصد یہ ہے کہ آپ اپنے مشتری کی دنیا کو سمجھنے کی بنیاد پر اعتماد پیدا کریں جو مشتری کی مشکلات کی اچھی طرح تحقیق شدہ قیاسات کے ذریعے ہوتا ہے۔
• مرحلہ 2 - نیا منظر: یہ ایک ایسی بصیرت ہے جو مشکلات کے بارے میں بحث کرنے کا نیا منظر پیش کرتی ہے اور گاہک کو اسے بڑھتی ہوئی موقع کی حیثیت سے دیکھنے کی سوچتی ہے۔
• مرحلہ 3 - عقلی ڈوبنے: چیلنج کی حقیقی بڑائی کو ڈیٹا، چارٹس اور گراف کے ذریعے بیان کیا جاتا ہے تاکہ گاہک کو یہ سمجھا سکے کہ یہ چیلنج حل کرنے کیوں اہم ہے۔
• مرحلہ 4 - جذباتی اثر: مشابہ کمپنیوں کے خرچ کے معاملات کی بیانیہ سے نیریٹو کے ساتھ ذاتی تعلق پیدا کرتا ہے جو گاہک کے تنظیم کی طرح رویہ اختیار کرتے ہیں۔
• مرحلہ 5 - ایک نیا طریقہ: یہ وقت ہوتا ہے جب حل کو نقطہ بہ نقطہ تفصیل سے بیان کیا جاتا ہے اور اگر گاہک مختلف طریقے سے رویہ اختیار کرتا ہے تو بہتری کی تصویر بنائی جاتی ہے۔ اس مرکز میں حل ہی ہوتا ہے نہ کہ فراہم کنندہ۔
• مرحلہ 6 - آپ کا حل: یہ وہ قدم ہوتا ہے جہاں نمائندہ حل کو فراہم کنندہ کی یکتا صلاحیتوں سے جوڑتا ہے، تعلیمی تجارتی بنا دیتا ہے۔

اپنی تنظیم کی تعلیمی سکرپٹ بنائیں

کمرشل ٹیچنگ پچ کا دل ہے "وہ کیا چیز ہے جو ہمارے گاہکوں کو اس سے زیادہ خرچہ ہو رہا ہے جس کا انہیں احساس بھی نہیں ہوتا، اور صرف ہم ہی اسے ٹھیک کر سکتے ہیں؟"۔ کمرشل ٹیچنگ پیغام صرف مرحلہ 6 سے ہی تیار کیا جا سکتا ہے - تنظیم بھر میں فراہم کنندہ کی یکتا قدرتی پیشکش پر اتفاق کرنے۔ اس سے، ایک مرکزی بصیرت کو شناخت کرنا ہوگی جو گاہک کی قدرتی قیمت بناتی ہے تاکہ مرحلہ 2 میں نیا منظر بنایا جا سکے۔پھر یہ معاملہ چرم 2 اور 6 کے درمیان تعلقات بنانے کا ہوتا ہے۔

تنظیم prescopes کسٹمر کی ضروریات کو بازار کی تقسیم اور کسٹمر کے تجزیے پر انحصار کرتی ہے۔ بات چیت prescripted ہوتی ہے، مفروضات سے حل تک۔ متوقع حل کو predefined کیا جاتا ہے، جو کسٹمرز کی عام ضروریات کے مطابق حلوں کا ایک سیٹ بنا کر۔

مہارت 2: گونج کے لئے ٹیلر

اجماع بنانے کی فن

CEB کی تحقیقات یہ دکھاتی ہیں کہ فیصلہ سازوں کے لئے سب سے بڑی پریشانی ان کی تنظیم میں اجماع تھا۔ ایک معاملہ بند کرنے کا راستہ تنظیم کے عرضی حامیوں کو پالنے سے ہوتا ہے۔ ڈیٹا یہ دکھاتا ہے کہ ان کے کاروبار کے بارے میں ان کے استعمال کرنے والوں کو تعلیم دینے سے اجماع بنانے کے لئے ضروری حمایت حاصل کی جا سکتی ہے۔

نئی سیلز فلو

روایتی ماڈل میں، نمائندگان بڑے افسران کو پچ کرنے کے لئے حصہ داروں سے معلومات کھینچتے ہیں۔ توجہ نمائندہ اور فیصلہ ساز کے درمیان تعلق پر ہوتی ہے۔ چیلنجر ماڈل میں، حصہ داروں اور نمائندہ کے درمیان رابطہ مضبوط ہوتا ہے، نمائندہ حصہ داروں کو تعلیم دیتے ہیں۔ حصہ داروں اور فیصلہ ساز کے درمیان تعلق کا استعمال اجماع بنانے اور معاملہ بند کرنے کے لئے کیا جاتا ہے۔

حصہ داروں کے لئے ٹیلرنگ

یہ ماڈل مطلب ہوتا ہے کہ نمائندگان کو پہلے سے زیادہ حصہ داروں سے بات کرنی ہوگی۔پیغامات کو تیار کرنے کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ صنعت کی سطح پر شروع کریں اور پھر کمپنی اور فردی شخص کے کردار تک جائیں۔ چیلنجر نمائندے فردی حصہ داروں کو مشتری کے نتائج کے بنیاد پر تیار کرتے ہیں - ان کے قیمت ڈرائیورز، معاشی ڈرائیورز اور یہ کہ وہ بڑے کاروبار میں کیسے فٹ بیٹھتے ہیں۔ یہ مشتری کے نتائج پیش گوئی کرنے والے، محدود، مستحکم اور قابل توسیع ہیں۔

اچھا کیا لگتا ہے: سولے کی کہانی

سولے، سویا کے بنیاد پر خوراک کے اجزاء کی تیار کرنے والی ایک کمپنی نے مرکب حلوں کو بیچنے کی کوشش کی تاکہ یہ اپنے روایتی درخواستوں سے آگے بڑھ سکے۔ اس نے حصہ داروں کی تعداد میں بہت بڑھوتری کی جس نے نمائندوں کے لئے زندگی کو مشکل بنا دیا۔ اس کا حل کرنے کے لئے، سولے نے مشتری کے نتائج کی شکل میں ہر حصہ دار کے بارے میں معلومات مستند کیں۔ یہ معلومات میں آبادیاتی معلومات، اعلی سطح کے فیصلہ سازی کے معیار، نگرانی کرنے والے میٹرکس، اہم فکرمندیاں اور ممکنہ قیمت کے علاقے شامل ہیں۔ یہ اوزار نمائندوں کو حل کے لئے اہم حصہ داروں اور ان کے سب سے اہم اعلی سطحی نتائج دکھاتا ہے۔ یہ ہر حصہ دار کے مقاصد سے سولے کے حل کو جوڑنے کی تجاویز بھی پیش کرتا ہے۔ اس کے ساتھ نمائندہ ایک حصہ دار سے ان کی زبان میں ان کے معنوں کے بارے میں بات کر سکتا ہے۔

سیل کے دوران سولے ایک سانچے کا استعمال کرتا ہے تاکہ مشتری کی خریداری کی تصدیق کر سکے۔ یہ معلومات میں حصہ دار کے لئے حل کی پیش کردہ مخصوص نتیجے، ان کے اعتراضات اور انہیں ہینڈل کرنے کے اقدامات شامل ہوتی ہیں۔ یہ معلومات بات چیت کے ذریعے تعین کی جاتی ہیں اور اوزار کے ساتھ نقشہ بندی کی جاتی ہے۔زیادہ تر نمائندے سٹیک ہولڈرز کو ٹیمپلیٹ پر دستخط کرنے کے لئے کہتے ہیں۔ آخر کار، فیصلہ ساز سے بحث کے دوران، دستاویز پورے تنظیم کے اتفاق کا ثبوت پیش کیا جاتا ہے۔ سولے کا طریقہ کار ہر سٹیک ہولڈر کو کسٹمر کے طور پر ترتیب دیتا ہے۔

مہارت 3: فروخت کا کنٹرول لیں

فروخت کا کنٹرول لینے کا مطلب دو چیزوں تک محدود ہوتا ہے: سیلز پروسیس میں ممیٹم برقرار رکھنے کی صلاحیت اور پیسوں کی بات کرنے میں آرام۔ ڈسکاؤنٹ پر پش بیک کرنے کی صلاحیت کسٹمر کو کچھ سکھانے سے قیمت پیدا کرنے پر مبنی اعتماد سے آتی ہے جو انہیں پہلے نہیں معلوم تھا۔ چیلنجرز کسٹمر کو پیچیدہ حل خریدنے کے عمل کو سکھاتے ہوئے اور کسٹمر کو کون شامل ہونے کی کوچنگ دیتے ہوئے کنٹرول لیتے ہیں۔

وہ کسٹمر کو ان کی تجارتی مشکلات کے بارے میں نئے خیالات دیکھنے کے لئے دھکیلتے ہیں۔ جب بھی کسٹمر کی پش بیک ہوتی ہے، چیلنجر انسائٹس اور ڈیٹا کے ساتھ مضبوط رہتا ہے۔ یہ اہم ہے کیونکہ بیچنے کے لئے حل کسٹمر کی انسائٹس کو قبول کرنے پر مبنی ہوتے ہیں۔ چیلنجر کسٹمر کو دھکیلتا ہے، لیکن احترام اور مضبوطی کے ساتھ نہ کہ جذباتی تشدد۔

جذباتی تشدد کا غلط خوف

نمائندوں کو زور دینے کا خوف کہ یہ جذباتی تشدد ہو جائیں گے، یہ غلط ہے۔ نمائندے عموماً پسیو ہوتے ہیں کیونکہ وہ یہ مانتے ہیں کہ طاقت کسٹمر کے پاس ہوتی ہے۔BayGroup International کے سروے کے مطابق 75% نمائندے یقین رکھتے ہیں کہ خریداری کو زیادہ اختیار ہے، جبکہ 75% خریداری افسران یقین رکھتے ہیں کہ نمائندوں کو زیادہ اختیار ہے۔ چیلنجرز جانتے ہیں کہ مذاکرات میں ہمیشہ زیادہ گنجائش ہوتی ہے۔ پسیویٹی کی ایک اور وجہ یہ ہے کہ وہ اپنی کمپنی کی تکنیکی اور عملی مہارتوں کی قدر کم اندازہ کرتے ہیں اور خریداروں کی اعتراضات کو زیادہ اندازہ کرتے ہیں۔ کنٹرول لینے کا مطلب ہے کہ خریدار کو جو قیمت پہنچائی جاتی ہے، خاص طور پر انہیں نئے بصیرتوں کی تعلیم دینے میں، اس کی پہچان کرنا۔ آخر میں، "خریدار مرکزیت" پر توجہ بڑھانے کی منیجریال زور داری نمائندوں کو یہ سوچنے پر مجبور کرتی ہے کہ وہ انہیں وہ دیں جو وہ چاہتے ہیں۔

ڈوپونٹ کے طریقے سے کنٹرول لیں

ڈوپونٹ صنعتوں میں بیچے جانے والے مصنوعات اور خدمات فراہم کرتا ہے۔ مذاکرات کے دوران کنٹرول لینے میں نمائندوں کی مدد کرنے کے لئے، ڈوپونٹ انہیں مذاکرات سے پہلے کی تیاری کے لئے ایک سانچہ دیتا ہے۔ سانچہ میں سپلائر کے "اختیار کی پوزیشنز" کو دستاویزی شکل میں محفوظ کیا گیا ہوتا ہے جس میں برانڈ، قیمت، مصنوعات اور تعلقات شامل ہوتے ہیں جو تقویت اور کمزوریوں کے مطلق علاقے کو دستاویزی شکل میں محفوظ کرتے ہیں۔ یہ نمائندے کو سپلائر کی جانب سے فراہم کی گئی قیمت کا واضح تصور دیتا ہے تاکہ وہ مذاکرات کو اعتماد کے ساتھ شروع کر سکیں۔ یہ انہیں خریداروں سے متوقع سوالات کے لئے تیار کرتا ہے، سپلائر کی ضروریات کو پہچاننے اور سمجھنے میں مدد کرتا ہے کہ رعایتیں کہاں کی جا سکتی ہیں۔

کامیاب مذاکرات کی ماسٹر کلیدیں

ڈوپونٹ مذاکرات میں تعمیری تناؤ برقرار رکھنے کے لئے چار قدموں کا فریم ورک استعمال کرتا ہے۔

1. تسلیم کریں اور ملتوی کریں: جب کسٹمرز ڈسکاؤنٹ کی طرف دھکیلتے ہیں، تو نمائندہ اس کی اہمیت کو تسلیم کرتا ہے لیکن ان کی ضروریات کو بہتر سمجھنے کی اجازت مانگتا ہے تاکہ وہ زیادہ قیمت پیدا کر سکے۔ نمائندہ نے وقت خریدا ہے اور ساتھ ہی ساتھ تخلیقی تناؤ بھی پیدا کیا ہے۔
2. گہرا کریں اور وسیع کریں: نمائندہ کسٹمر کو اپنی بنیادی ضروریات شیئر کرنے پر مجبور کرتا ہے جو سپلائر کے حل سے خدمت کرتی ہیں۔ اس سے کسٹمر کو متعدد ڈرائیورز میں قیمت دیکھنے کا موقع ملتا ہے۔
3. تلاش کریں اور موازنہ کریں: مختلف معاہدے تجزیہ کیے جاتے ہیں تاکہ ایسے اختیارات تلاش کیے جا سکیں جو مارجنز پر بہت زیادہ اثر نہ ڈالیں جبکہ کسٹمر کو قیمت فراہم کریں۔
4. مطابق منصوبے تسلیم کریں: یہ تعین کرنا کہ کیا تسلیم کرنا ہے اور کیسے اور کب کرنا ہے، مذاکرات میں اہم ہوتا ہے۔ ہر ایک کسٹمر کو مختلف پیغام بھیجتا ہے۔ یہ ترتیبات پہلے سے ہی منصوبہ بند ہوتی ہیں۔

نیا سیلز مینیجر

سیلز مینیجرز چیلنجر ماڈل کو لاگو کرنے میں اصل کامیابی کے لئے اہم ہیں۔ ہاں، 63% CEB رکنوں نے یہ بتایا ہے کہ ان کے مینیجرز کے پاس تکمیل کے بعد سیلز ماڈل کے لئے ضروری مہارتیں نہیں ہیں۔ مینیجر کی شانداری میں تین اعلی سطحی عوامل سب سے زیادہ اہم تھے: سیلنگ سکلز - 25%، کوچنگ - 28% اور سیلز انوویشن – 29%۔ سیلز انوویشن مینیجر کے کارکردگی کا سب سے بڑا یوگدان ہے۔

معلوم کے لئے کوچنگ

کوچنگ کے تین اہم پہلو ہیں: 1) یہ مستقل ہوتی ہے، 2) یہ فردی نمائندے کے مطابق ہوتی ہے، اور 3) توجہ صرف علم پر نہیں بلکہ رویوں پر ہوتی ہے۔ یہ بہترین طریقہ ہے جب یہ رسمی اور بہت ہی منظم ہوتی ہے۔ CES کی تحقیقات یہ دکھاتی ہیں کہ اچھی کوچنگ میڈیان کی کارکردگی کو تقریباً 19% تک بڑھا سکتی ہے۔ لہذا، کوچنگ کی کوششوں کو مرکزی گروہ کی طرف توجہ دینا زیادہ بہتر ہوتا ہے۔

کوچ کرنے سے پہلے، وقفہ

مفروضہ بنیادی کوچنگ کا تصمیم یہ ہے کہ مینیجرز کو مصنوعات فروخت کرنے سے حل فروخت کرنے میں "دوہری چھلانگ" لگانے میں مدد کرے اور انہیں ان سیلز معاملات میں دوسروں کو کوچ کرنے کے ماہر بنانے میں مدد کرے۔ اس کے لئے ایک فریم ورک استعمال کیا جاتا ہے جسے PAUSE کہا جاتا ہے جو درج ذیل کے لئے کھڑا ہوتا ہے:

• (P) کوچنگ مکالمے کی تیاری: پیشگی تیاری کوچنگ سیشنز کے درمیان تسلسل فراہم کرتی ہے۔
• (A) تعلق کی تصدیق: مینیجرز کو کوچنگ سے منفصل کرکے کارکردگی کی بات چیت سے زیادہ شخصی ترقی پر زور دینے کی ضرورت ہوتی ہے۔
• (U) متوقع (مشاہدہ کی گئی) رویہ کی سمجھ: مینیجرز کو یہ سکھایا جانا چاہئے کہ وہ کیا مشاہدہ کریں اور کس بات کا خیال رکھیں تاکہ وہ کوچنگ مکالمات کو بہتر طریقے سے سنبھال سکیں۔
• (S) رویہ تبدیلی کی تفصیل: مینیجرز کو اہم رویوں اور معیارات کا ایک سیٹ دیا جانا چاہئے تاکہ وہ اسی کا معیار بنا سکیں اور معقول رائے دے سکیں۔
• (E) نئے رویوں کو یادگار بنانا: کوچنگ کو ادارتی بنانا چاہئے۔

فروخت کی نویت پیدا کریں

فروخت کی نویت تین اہم سرگرمیوں سے چلتی ہے: تحقیق، تخلیق، اور شیئر کرنا۔ تحقیق کا مطلب ہے کے نمائندے کے ساتھ محکم تعلقات قائم کرنا تاکہ سمجھا جا سکے کہ کون سی چیز سودے کو آگے بڑھنے سے روک رہی ہے۔ حل تلاش کرنے میں نویت شامل ہوتی ہے جو متعلقہ کمپنی کی صلاحیتوں کو مشتری کی مشکلات کو حل کرنے کے لئے استعمال کرتی ہے اور کراس بیچنے کے مواقع پیدا کرتی ہے۔ عظیم منیجرز اپنی نویت کی کوششوں کو شیئر کرتے ہیں تاکہ اس کی نقل مکانی ممکن ہو سکے۔

جبکہ کوچنگ کا مقصد معلوم رویوں پر کارکردگی میں بہتری لانا ہوتا ہے، نویت کی صلاحیت یہ ہوتی ہے کہ وہ غیر متوقع معاملات میں کارکردگی کو بہتر بنا سکے۔ ڈیٹا یہ دکھاتا ہے کہ کوچنگ اور فروخت کی نویت کی صلاحیتیں ایک دوسرے سے بے تعلق ہوتی ہیں۔ سپلائر کی تنظیمیں ایک دنیا میں کارگردگی کے لئے تشکیل دی گئی ہوتی ہیں جہاں نویت کے ذریعے کارگردگی بہت زیادہ قیمتی ہوتی ہے۔

چیلنجر ماڈل کا نفاذ کریں

فروخت کے لیڈرز کے لئے بصیرت:

1. ہر اعلی کارکردگی والا شخص چیلنجر نہیں ہوتا۔ لہذا، چیلنجرز کی درست شناخت کرنا اور ان کی فروخت کی رویے کو مشاہدہ کرنا اہم ہوتا ہے۔
2. تنہا بھیڑیوں کو تنظیم کو ڈومینیٹ کرنے دینے کے بارے میں محتاط ہونا ضروری ہے۔
3. جبکہ نمائندوں کو چیلنجر ماڈل پر تربیت دینا ضروری ہے، اسی طرح چیلنجرز کو ملازمت کے لئے منتخب کرنا بھی اتنا ہی اہم ہے۔
4. چیلنجر ماڈل سے بہترین نتائج حاصل کرنے کے لئے، فردی صلاحیتوں اور تنظیمی صلاحیت کو متوازی طور پر تربیت دینا ضروری ہے۔
وہ باہمی تقویت کرنے والے سنرجیز پیدا کرتے ہیں۔[/item]
5. صرف سیلز ٹریننگ کافی نہیں ہوتی۔ یہ ضروری ہے کہ سیلز ٹریننگ سے پہلے صحیح استقبال پر توجہ دیں اور ٹریننگ کو مستقل طور پر تصدیق کرنے کے لئے ایک منظم طریقہ کار تیار کریں۔

مارکیٹنگ لیڈرز کے لئے بصیرت:

1. واقعی طور پر کسٹمر مرکزی بننے کے لئے ضروری ہے کہ آپ بصیرت مرکزی بنیں، یعنی ایسی یونیک بصیرت پیدا کریں جو کسٹمرز کو مختلف طریقے سے عمل کرنے کی تعلیم دے۔
2. سپلائر کی یونیک ویلیو پروپوزیشن کی شناخت کرنا سب سے اہم چیز ہے۔ اس کے بغیر چیلنجر ماڈل ممکن نہیں ہو سکتا۔
3. اپنے آپ کو مقابلین سے ممتاز کرنے کے لئے، اپنی پیشکش کو ایک چیلنجنگ بصیرت پر تعمیر کریں۔ مواد کا زیادہ تر توجہ کسٹمر کی مسئلے پر ہونی چاہیے بجائے سپلائر کے حل پر۔

سینئر مینجمنٹ کے لئے بصیرت:

1. زیادہ تر کمپنیاں چیلنجر ماڈل کی 80٪ اپنانے کا مقصد رکھتی ہیں بجائے مکمل اپنانے پر توجہ دینے کے۔ یہ تنظیمی رویہ میں تبدیلی لانے کے لئے کافی ہوتا ہے۔
2. اس حقیقت کے لئے تیار رہیں کہ آپ کی سیلز فورس کا 20٪ سے 30٪ چیلنجر ماڈل میں تبدیلی نہیں کر سکتا۔
3. اس لالچ کا مقابلہ کریں کہ آپ اصطلاحات کو تبدیل کریں تاکہ یہ واقف لگے۔ اصطلاحات کی طاقت اس بات کی توثیق میں ہوتی ہے کہ متوقع ہے کہ یہ ایک مختلف طریقہ ہوگا۔
4. جبکہ چیلنجر ماڈل کے اصول تمام ثقافتوں میں قابل اطلاق ہوتے ہیں، یہ ضروری ہے کہ اس کی کارروائی کو متوقع رویے کی توقعات کو پورا کرنے کے لئے ترتیب دیا جائے۔

چیلنجر ماڈل صرف فروخت کے ساتھ ہی ختم نہیں ہوتا۔ اندرونی کاروباری صارفین بڑھتی ہوئی کارکردگی سے زیادہ مقابلے میں مزید مؤثر طریقے سے مقابلہ کرنے کے بارے میں بصیرت طلب کر رہے ہیں۔ موثر بصیرتوں کی فراہمی اثر اور رسائی بڑھانے میں مددگار ہوتی ہے اور اہم حکمت عملی کی میٹنگوں میں "میز پر جگہ بنانے" میں مدد کرتی ہے۔ چیلنجر ماڈل اندرونی ٹیموں کو اٹھانے اور سنجیدگی سے لینے کا ایک طریقہ مہیا کرتا ہے۔