도전자 판매: 고객 대화를 통제하는 방법

시놉시스

복잡한 거래와 위험 회피적인 고객들의 세계에서 어떻게 당신의 목소리를 들려줄 수 있을까요? 어떻게 고객의 충성도를 유지하고 최종적으로 판매 성장을 촉진할 수 있을까요?

관계를 육성하는 것에 중점을 두는 전통적인 지혜와는 반대로, Adamson과 Dixon은 도전자 판매: 고객 대화를 통제하는 방법 뒤에 숨겨진 승리하는 기술과 행동을 밝혀냅니다.

이 책을 읽어 전체 판매 팀에 Challenger 행동을 구축하는 명확한 전략을 해제하고 그것들을 당신의 조직 DNA의 일부로 만드십시오.

상위 20개의 통찰력

1. 솔루션 판매는 단일 제품의 거래 판매에서 컨설팅에 기반한 번들 제안을 만드는 것으로의 전환입니다. 이 모델은 공급자들이 그들의 제안을 복제하기 어렵게 만들어 상품화의 압력을 피하려는 노력에 의해 주도되었습니다.
2. 솔루션 판매는 고객들에게 복잡성과 위험을 증가시켰습니다. 고객들은 점점 더 합의 기반의 판매를 찾고, 맞춤화를 요구하며, 제3자 컨설턴트를 고용하고, 일부 위험을 공급자에게 전가합니다. 이로 인해 판매가 이전보다 훨씬 더 도전적이게 되었습니다.
3. 최고의 성과를 내는 사람들은 솔루션 판매에서 매우 가치있습니다. 거래 판매에서 평균과 스타 성과자 사이의 성과 차이는 59%입니다. 솔루션 판매에서는 이 차이가 거의 200%로 대폭 넓어집니다.
좋은 결과에서 훌륭한 결과로의 성능 격차를 절반으로 줄이는 것의 가치는 100%의 성능 향상을 가져옵니다. [/item]
4. 대표들은 다섯 가지 독특한 프로필로 나뉩니다 - 열심히 일하는 사람, 관계 구축자, 외로운 늑대, 반응형 문제 해결사, 그리고 도전자. 복잡한 판매 시나리오에서 도전자의 지배력은 별 성능의 50%를 차지하며, 관계 구축자의 비율은 거의 제로에 가까워집니다. 이로 인해 도전자는 판매 팀의 성공에 중요합니다.
5. 도전자들은 고객에게 더 효과적으로 경쟁하도록 가르치고, 모든 이해당사자에게 공명을 일으키도록 맞춤화하고, 전체 판매 과정을 통제하는 세 가지를 수행하는 능력으로 정의됩니다.
6. CEB의 5000명의 고객 조직에서의 개인에 대한 설문 조사에서 브랜드, 제품, 서비스는 고객 충성도의 38%만을 차지했습니다. 더 나은 가치는 겨우 9%였습니다. 엄청난 53%는 전체 판매 경험에 의존했습니다. 고객들은 공급자가 제공하는 실행 가능한 통찰력에 가장 큰 가치를 두며, 이는 그들이 돈을 다르게 절약하거나 벌 수 있게 도와줍니다.
7. 효과적인 교육의 핵심은 공급자의 독특한 가치 제안을 식별하는 것입니다. B2B 고객에 대한 CEB 설문 조사에서 회사 중 35%만이 경쟁사에 비해 선호되는 위치를 확립할 수 있었습니다. 회사가 제공하는 독특한 이점 중 14%만이 고객에게 독특하다고 인식되었습니다.
8. 상업적 교육 판매의 핵심은 다음의 질문에 대한 답입니다. "현재 고객이 인지하지 못하고 있는 더 많은 비용이 무엇이며, 그것을 우리만이 해결할 수 있는가?" 공급업체의 독특한 능력을 파악하는 것이 Challenger 모델의 핵심입니다.
9. 상업적 교육에서 공급업체 조직은 시장 세분화와 고객 분석에 의존하여 고객 요구사항을 미리 파악함으로써 Challenger 대표를 지원합니다. 대화 개요는 가설부터 해결책까지 미리 작성됩니다. 제안할 실제 해결책은 고객의 일반적인 요구에 맞춰 맞춤형 해결책 세트를 생성함으로써 미리 정의됩니다.
10. CEB의 연구 결과, 의사결정자들이 가장 우려하는 것은 판매에 대한 조직 전체의 합의였습니다. 거래를 성사시키는 것은 조직 전체에 걸쳐 이해당사자들을 육성하는 것을 요구합니다. Challenger 대표는 그들의 가치 드라이버와 경제 드라이버에 기반하여 개별 이해당사자에게 교육을 맞춤화함으로써 조직 전체에 걸쳐 충성심을 키웁니다.
11. 판매를 통제하는 것은 결국 두 가지로 요약됩니다: 판매 과정 전반에 걸쳐 추진력을 유지하는 능력과 돈에 대해 이야기하는 데 편안함. Challenger들은 복잡한 해결책을 구매하는 과정을 고객에게 가르치고 누가 참여해야 하는지 고객에게 코칭함으로써 판매 시작부터 통제를 취합니다.
12. 대리인들은 판매에서 제어권을 행사하는 것을 피하려고 하는 경향이 있습니다. 이는 대리인과 고객 간의 권력 불균형을 인식하기 때문입니다. 그러나 연구 결과, 75%의 대리인들이 구매 담당자가 더 많은 권력을 가지고 있다고 믿는 반면, 75%의 구매 담당자들은 대리인들이 더 많은 권력을 가지고 있다고 믿습니다.
13. 판매 관리자들은 Challenger 모델을 성공적으로 구현하는 데 중요하다고 여겨지지만, 63%의 보고서 응답자들은 그들의 관리자들이 진화하는 판매 모델에 적응하는 데 필요한 기술을 갖추지 못하고 있다고 답했습니다.
14. 관리 우수성에서 가장 중요한 세 가지 고수준 요인은 판매 기술(25%), 코칭(28%), 판매 혁신(29%)이었으며, 이는 관리자 성과에 가장 큰 기여를 했습니다.
15. 코칭은 알려진 행동에 대한 성능을 향상시키는 반면, 혁신은 예측하지 못한 맥락에서 성능을 추진하는 능력입니다. 데이터에 따르면, 코칭과 판매 혁신 기술은 관리자들에서 보통 서로 독립적으로 발생합니다.
16. 코칭은 가장 약한 성과와 가장 강한 성과에는 큰 영향을 미치지 않습니다. 그러나, 좋은 코칭은 중위수의 성과를 거의 19% 향상시킬 수 있습니다. 따라서 낮은 성과와 스타 성과자들을 피해 핵심 그룹에게 코칭 노력을 집중하는 것이 합리적입니다.
17. 판매 혁신은 세 가지 주요 활동에 의해 주도됩니다: 1) 거래 진행을 방해하는 것을 조사하고, 2) 공급업체의 능력을 고객의 도전에 맞게 혁신적으로 매핑하고, 3) 복제를 가능하게 하는 혁신 노력을 공유합니다.
18. 판매의 세계는 알려진, 예측 가능한 판매 세계에 대한 코칭에서 솔루션 판매의 미지의 세계로 혁신하는 것으로 전환되었습니다. 대부분의 공급업체 조직은 효과성이 실제로 훨씬 더 가치있는 세계에서 효율성을 위해 여전히 설계되어 있습니다.
19. 좁은 사고와 달리, 개방적인 사고는 가능한 많은 옵션을 생성하는 데 초점을 맞춥니다. 거래 혁신에 대한 핵심 요구사항은 관리자들이 좁은 사고의 경향을 극복하고 개방적인 사고를 받아들이는 것을 돕는 것입니다.
20. 대부분의 회사들은 완전한 채택보다는 80%의 채택을 목표로 삼습니다. 이는 조직 행동을 바꾸는 데 충분하며, 마지막 20%는 시간 문제일 뿐입니다.

요약

2009년에, 비즈니스 투 비즈니스 판매 리더들이 수십 년 만에 가장 엄격한 판매 환경에 직면했을 때, 일부 판매 대표들은 거의 불가능한 거래를 체결하고 있었습니다. 이 현상을 이해하기 위해, CEB Inc는 90개 회사의 판매 관리자와 지역 및 산업 전반의 6000명 이상의 판매 대표를 대상으로 광범위한 연구를 실시했습니다.최고 성과를 내는 영업 대표들이 무엇으로부터 독특한지에 대한 연구 통찰은 완전히 역설적이었으며, 기존의 업계 지혜를 파괴하였습니다. 이 책은 오늘날의 복잡한 판매 환경에서 성공하기 위해 필요한 주요 통찰과 전략을 문서화합니다.

솔루션 판매의 새로운 세계

솔루션 판매는 단일 제품 거래에서 컨설팅에 기반한 번들 제안으로의 전환입니다. 이는 공급업체들이 경쟁업체들이 그들의 제안을 복제하는 것을 어렵게 만들어 상품화에서 벗어나려는 노력에 의해 주도되었습니다. 그러나, 복잡성과 위험을 줄이기 위해, 고객들은 점점 더 팀 간의 합의를 찾고, 공급업체에게 위험을 전가하고, 더 큰 맞춤화를 요구하며, 복잡한 거래를 탐색하기 위해 컨설턴트를 고용하게 됩니다.

이것은 공급업체들에게 다음과 같은 세 가지 의미를 가집니다:

1. 최고의 성과를 내는 사람들은 솔루션 판매에서 매우 가치있습니다. 거래 중심의 판매 환경에서 평균적인 성과와 스타 성과 간의 성과 차이는 59%입니다. 솔루션 판매에서는 이 차이가 거의 200%로 대폭 넓어집니다.
2. 핵심 성과자와 최고 성과자 사이의 성과 차이를 줄이는 것에는 엄청난 가치가 있습니다. 좋은 성과에서 훌륭한 성과로의 절반만큼의 진전을 이루면 성과 향상이 100%가 됩니다.
3. 만약 핵심 성과자들이 방치되면, 그들은 솔루션 판매를 전혀 실행할 수 없는 지점까지 뒤떨어질 것입니다.

다섯 가지 독특한 판매 인물

CES 연구 결과에서 특정 대표 특성이 다섯 가지 독특한 그룹에서 함께 발생하는 경향이 있음을 보여줍니다. 이들은 실제 세계에서 발견된 가장 일반적인 판매 대표 프로필 다섯 가지를 설명합니다.

1. 열심히 일하는 사람: 이들은 자기 주도적인 판매 대표로, 끊임없이 노력을 기울이며, 프로세스를 중요시하고 충분한 통화와 방문이 좋은 전환율로 이어질 것이라고 믿습니다.
2. 관계 구축자: 관계 구축자는 주로 고객에게 쉽게 접근할 수 있도록 하고 최고 수준의 서비스를 제공하여 조직 전체에서 강력한 관계를 구축하는 데 초점을 맞춥니다.
3. 외로운 늑대: 이들은 자신감 넘치는 대표로, 규칙보다는 본능에 주로 의존합니다. 그들은 조직의 프로세스에 대한 준수가 적지만 목표 달성에는 뛰어납니다.
4. 반응형 문제 해결사: 이들은 세부 사항에 중점을 둔 개인들로, 모든 약속이 이행되도록 하는 데 초점을 맞춥니다. 이러한 고객 만족에 대한 초점은 새로운 비즈니스의 비용으로 나타날 수 있습니다.
5. 도전자: 도전자들은 고객의 비즈니스에 대한 깊은 이해를 가지고 있으며, 자신의 견해를 공유하고 고객에게 더 잘 경쟁하도록 가르치는 데 단호합니다. 그들은 또한 새로운 통찰력으로 조직의 리더들에게 도전하고, 그들이 복잡한 문제에 대해 다르게 생각하게 만듭니다.

CEB의 연구에 따르면, 핵심 성과자들이 고르게 분포되어 있는 반면, 도전자들은 별 성과자 중에서 거의 40%를 차지하며 우세했습니다. 복잡한 판매에서는 도전자들이 별 성과자의 거의 50%를 차지합니다. 복잡한 판매를 실행해야 하는 솔루션 판매의 세계에서, 도전자들은 판매 팀의 성공에 결정적입니다.

도전자 만들기

도전자들은 건설적인 긴장감을 이용하여 세 가지를 수행하는 능력으로 정의됩니다 - 고객이 더 효과적으로 경쟁하도록 가르치고, 모든 이해관계자에게 공명을 위해 맞춤화하고, 전체 판매 과정을 통제합니다. 적절한 도구, 코칭, 그리고 인센티브가 있으면, 대부분의 대표들은 도전자처럼 더 많이 행동하는 것을 훈련받을 수 있습니다. 그러나, 도전자를 만드는 것은 대표들이 다르게 행동하도록 장비를 갖추는 것만큼이나 조직 능력에 관한 것입니다.

기술 1: 차별화를 위한 교육

CEB의 5000명의 고객 이해관계자에 대한 설문조사 결과, 고객의 충성도의 거대한 53%가 판매 경험에 의존한다는 것을 보여줍니다. 고객들은 시장 침투의 새로운 방법을 식별하고, 위험을 줄이고, 수익을 증가시키는 데 도움이 되는 공급자가 제공하는 실행 가능한 통찰력에 가장 큰 가치를 둡니다. 도전자들은 고객들 자신보다 고객의 도전을 더 잘 이해하고, 핵심 비즈니스 필요성에 대한 새로운 접근법을 가르칩니다.

상업적 교육의 네 가지 규칙:

상업적 교육은 고객에게 그들의 사업에 대한 중요한 정보를 가르치는 것으로, 공급업체 조직에게 안정적인 승리를 가져다주는 방식입니다. 상업적 교육에는 네 가지 규칙이 있습니다:

1. 당신의 독특한 강점으로 이끌기: 상업적 교육은 결국 판매로 번역되기 위해 경쟁에서 공급업체를 차별화하는 독특한 공급업체 능력으로 연결되어야 합니다.
2. 고객의 가정에 도전하기: 도전자들은 고객의 사업 부분을 잘 알아야 고객이 그들의 사업에 대해 생각하는 방식을 근본적으로 "재구성"할 수 있습니다.
3. 행동을 촉진하기: 좋은 교육 대화는 행동을 취하는 것이 중요한 이유에 대한 강력한 상업적 논리를 구축합니다.
4. 고객 전체에 확장하기: 교육이 효과적이기 위해서는, 조직은 대표들에게 잘 짜여진 통찰력과 진단적인 질문을 제공하여 고객에게 통찰력을 매핑해야 합니다.

세계 수준의 상업적 교육을 위한 여섯 단계

상업적 교육은 강력한 내러티브를 구축하는 데 크게 의존하며, 이는 고객이 결정을 내리도록 합리적이고 감정적인 차원을 모두 사용합니다.

• 단계 1 - 워머: 목표는 고객의 도전에 대한 잘 연구된 추측을 통해 고객의 세계를 이해한다는 것을 보여주어 신뢰성을 구축하는 것입니다.
• 단계 2 - 재구성: 이는 고객이 성장 기회로 볼 수 있도록 논의된 도전 과제에 새로운 관점을 제공하는 통찰력입니다.
• 단계 3 - 합리적인 질식: 데이터, 차트 및 그래프를 통해 도전 과제의 진정한 크기를 드러내고, 이 도전 과제를 해결하는 것이 왜 중요한지 고객을 설득합니다.
• 단계 4 - 감정적 영향: 고객의 조직과 유사한 행동을 취한 비슷한 회사들이 지불한 비용의 사례를 이야기함으로써 이야기와 개인적인 연결을 만듭니다.
• 단계 5 - 새로운 방법: 이는 솔루션을 상세하게 설명하고, 고객이 다르게 행동하면 어떤 개선이 일어날 수 있는지 그림을 그릴 시간입니다. 이 초점은 여전히 솔루션이지만 공급업체가 아닙니다.
• 단계 6 - 귀하의 솔루션: 이는 대표가 공급업체의 독특한 능력과 솔루션을 연결하는 단계로, 교육을 상업적으로 만듭니다.

귀하의 조직의 교육 스크립트를 만드십시오

상업적 교육 피치의 핵심은 "현재 고객이 깨닫지 못하는 것보다 더 많은 돈을 소비하고 있으며, 우리만이 해결할 수 있는 것은 무엇인가?"입니다. 상업적 교육 메시지는 단계 6에서만 개발될 수 있습니다 - 공급업체가 제공하는 독특한 가치 제안에 대한 조직 전체의 합의를 이루는 것입니다. 이로부터, 고객 가치를 창출하는 핵심 통찰력이 단계 2의 재구성을 형성하기 위해 식별되어야 합니다.그런 다음 단계 2와 6 사이에 연결을 만드는 문제입니다.

조직은 시장 세분화와 고객 분석에 의존하여 고객의 요구 사항을 미리 파악합니다. 대화는 가설에서 솔루션까지 미리 작성됩니다. 제안할 실제 솔루션은 고객의 일반적인 요구에 맞춰 맞춤형 솔루션 세트를 만들어 미리 정의됩니다.

기술 2: 공명을 위한 맞춤화

합의 형성의 예술

CEB의 연구 결과, 결정권자들이 가장 우려하는 것은 조직 전체에서의 합의였습니다. 거래를 성사시키는 방법은 조직 전체의 이해관계자를 육성하는 것입니다. 데이터는 그들의 사업에 대한 통찰력을 최종 사용자에게 가르치면서 필요한 지지를 구축할 수 있다는 것을 보여줍니다.

새로운 판매 흐름

전통적인 모델에서는 대표들이 이해관계자로부터 정보를 끌어내어 고위 경영진에게 제안합니다. 초점은 대표와 결정권자 사이의 연결에 있습니다. 도전자 모델에서는 이해관계자와 대표 사이의 연결이 강하며, 대표가 이해관계자에게 가르칩니다. 이해관계자와 결정권자 사이의 관계는 합의를 이루고 거래를 성사시키는 데 사용됩니다.

이해관계자에게 맞춤화

이 모델은 대표들이 이전보다 더 많은 이해관계자와 대화를 나눠야 한다는 것을 의미합니다.메시지를 맞춤화하는 이상적인 방법은 업계 수준에서 시작하여 회사와 개인의 역할까지 세부적으로 파고드는 것입니다. Challenger 대표들은 고객의 결과에 기반하여 개별 이해관계자에게 맞춤화합니다 - 그들의 가치 드라이버, 경제적 드라이버, 그리고 그들이 더 큰 비즈니스에 어떻게 들어맞는지. 이러한 고객 결과는 예측 가능하고, 한정적이며, 안정적이며, 확장 가능합니다.

좋은 예시: Solae 이야기

대두 기반 식품 재료 제조업체인 Solae는 전통적인 응용 프로그램을 넘어서 복잡한 솔루션을 판매하려고 했습니다. 이로 인해 관련 이해관계자의 수가 크게 증가하여 대표들에게 어려움을 주었습니다. 이를 해결하기 위해 Solae는 고객 결과 카드 형태로 각 이해관계자가 신경 쓰는 것을 문서화했습니다. 이 카드에는 인구 통계 정보, 고수준 결정 기준, 모니터링하는 지표, 주요 우려사항, 잠재적 가치 영역이 포함되어 있습니다. 이 도구는 대표들에게 솔루션에 중요한 이해관계자와 그들의 가장 중요한 고수준 결과를 보여줍니다. 또한 Solae의 솔루션을 각 이해관계자의 목표와 연결하는 제안도 제공합니다. 이를 통해 대표는 이해관계자가 신경 쓰는 결과에 대해 그들의 언어로 이야기할 수 있습니다.

판매 중에 Solae는 고객의 동의를 문서화하기 위해 템플릿을 사용합니다. 이는 솔루션이 각 이해관계자에게 제공하는 특정 결과, 그들의 이의 제기, 그리고 이를 처리하기 위한 조치를 문서화합니다. 이 정보는 대화를 통해 결정되고 도구와 매핑됩니다.대부분의 대표들은 이해당사자들로부터 템플릿에 대한 승인을 받습니다. 마지막으로, 결정권자와의 논의 중에, 이 문서는 전체 조직에서의 합의의 증거로 제시됩니다. Solae의 접근법은 모든 이해당사자를 고객으로 취급합니다.

기술 3: 판매를 통제하다

판매를 통제하는 것은 두 가지로 요약됩니다: 판매 과정 전반에 걸친 모멘텀을 유지하는 능력과 돈에 대해 편안하게 이야기하는 것입니다. 할인에 대해 반박하는 능력은 고객에게 알려지지 않은 것을 가르쳐 가치를 창출한 것에 기반한 자신감에서 비롯됩니다. 도전자들은 복잡한 해결책을 구매하는 과정을 가르치고, 누가 참여해야 하는지 고객에게 코칭함으로써 통제를 취합니다.

그들은 고객이 그들의 상업적인 도전에 대해 새로운 아이디어를 살펴보도록 고객을 밀어붙입니다. 고객의 반발이 있을 때도 도전자는 통찰력과 데이터로 확고하게 유지합니다. 이것은 판매될 해결책이 고객이 통찰력을 받아들이는 것에 의존하기 때문에 중요합니다. 도전자는 고객을 밀어붙이지만, 존중과 확고함으로, 공격성이 아닙니다.

잘못된 공격성에 대한 두려움

대표들에게 적극적이게 하도록 권장하는 것이 그들을 공격적으로 만들 것이라는 두려움은 잘못되었습니다. 대표들은 보통 고객에게 권력이 있다고 믿기 때문에 수동적인 경향이 있습니다.BayGroup International의 설문 조사에 따르면, 75%의 영업 담당자들은 구매 부서가 더 많은 권력을 가지고 있다고 믿는 반면, 75%의 구매 담당자들은 영업 담당자들이 더 많은 권력을 가지고 있다고 믿습니다. 도전자들은 항상 더 많은 협상 여지가 있다는 것을 알고 있습니다. 소극적인 또 다른 이유는 그들이 자사의 기술적 및 구현 전문성의 가치를 과소평가하고 고객의 이의를 과대평가하기 때문입니다. 통제를 취한다는 것은 고객에게 제공되는 가치, 특히 새로운 통찰력을 가르치는 것을 인식하는 것을 의미합니다. 마지막으로, "고객 중심"적인 접근 방식에 대한 관리적 강조가 강화되면서 영업 담당자들은 고객에게 그들이 원하는 것을 제공하는 것을 생각하게 됩니다.

DuPont 방식으로 통제를 취하십시오

DuPont는 여러 산업에 걸쳐 판매되는 제품과 서비스를 제공합니다. 영업 담당자들이 협상 중에 통제를 취할 수 있도록 DuPont는 그들에게 사전 협상 계획을 위한 템플릿을 제공합니다. 이 템플릿은 브랜드, 가격, 제품 및 관계를 포함한 공급업체의 "권력 위치"를 문서화하여 상대적인 강점과 약점을 기록합니다. 이로써 영업 담당자는 공급업체가 제공하는 가치에 대한 명확한 그림을 얻어 협상에 자신감을 가지고 접근할 수 있습니다. 이것은 그들이 고객으로부터 직면할 수 있는 질문에 대비하고, 공급업체의 필요성을 인식하고, 어디에서 양보할 수 있는지 이해하는 데 도움이 됩니다.

성공적인 협상의 주요 요소들을 마스터하십시오

DuPont는 협상에서 건설적인 긴장감을 유지하기 위한 4단계 프레임워크를 사용합니다.

1. 인정하고 연기하기: 고객이 할인을 요구할 때, 판매자는 그것을 처리하는 것의 중요성에 동의하지만 더 많은 가치를 창출하기 위해 고객의 요구를 더 잘 이해하려고 허락을 구합니다. 판매자는 시간을 사고 창의적인 긴장감을 만들었습니다.
2. 깊이 있고 넓게 이해하기: 판매자는 고객에게 공급업체의 솔루션에 의해 충족되는 그들의 근본적인 요구를 공유하게 합니다. 이로 인해 고객은 여러 가지 요소에 걸쳐 가치를 인식하게 됩니다.
3. 탐색하고 비교하기: 다양한 타협점을 분석하여 마진에 크게 영향을 미치지 않으면서 고객에게 가치를 제공하는 옵션을 찾습니다.
4. 계획에 따라 양보하기: 양보할 것인지, 어떻게 양보할 것인지, 언제 양보할 것인지 결정하는 것은 협상에서 중요합니다. 각각은 고객에게 다른 메시지를 전달합니다. 이러한 순서는 미리 계획되어 있습니다.

새로운 영업 관리자

영업 관리자는 Challenger 모델을 구현하는 데 있어 실제 성공에 중요합니다. 그러나 CEB 회원의 63%가 그들의 관리자가 진화하는 영업 모델에 필요한 기술을 갖추지 못하고 있다고 보고했습니다. 관리자 우수성에서 가장 중요한 세 가지 고수준 요인은 판매 기술 - 25%, 코칭 - 28%, 판매 혁신 - 29%였습니다. 판매 혁신은 관리자 성능에 가장 큰 기여를 하는 요소입니다.

알려진 것에 대한 코칭

코칭에는 세 가지 주요 차원이 있습니다: 1) 지속적인 것, 2) 개별 대표에 맞게 맞춤화된 것, 그리고 3) 지식뿐만 아니라 행동에 초점을 맞춘 것입니다. 이는 공식적이고 체계적일 때 가장 효과적입니다. CES 연구에 따르면, 좋은 코칭은 중위수의 성능을 거의 19% 향상시킬 수 있습니다. 따라서, 코칭 노력을 핵심 그룹에 집중하는 것이 더 합리적입니다.

코칭하기 전에, 잠시 멈추세요

가설 기반 코칭은 관리자가 제품 판매에서 솔루션 판매로 "이중 점프"를 하고 이러한 판매 상호작용에서 다른 사람들을 코칭하는 전문가가 되도록 돕기 위해 설계되었습니다. 이는 PAUSE라는 프레임워크를 사용하며, 이는 다음을 의미합니다:

• (P)repare for the Coaching Conversation: 미리 준비하는 것은 코칭 세션 간의 연속성을 제공합니다.
• (A)ffirm the Relationship: 관리자는 성과 관리 토론을 코칭과 분리하여 개인적인 발전에 중점을 두어야 합니다.
• (U)nderstand Expected (Observed) Behavior: 관리자는 코칭 대화를 더 잘 다루기 위해 관찰하고 주의해야 할 것을 배워야 합니다.
• (S)pecify Behavior Change: 관리자는 중요한 행동과 기준의 세트를 제공받아 이를 판단하고 객관적인 피드백을 제공해야 합니다.
• (E)mbed New Behaviors: 코칭은 제도화되어야 합니다.

판매 혁신 주도

판매 혁신은 세 가지 주요 활동에 의해 주도됩니다: 조사, 창조, 공유. 조사는 대리인과 긴밀하게 협력하여 거래가 진행되지 않는 원인을 파악하는 것입니다. 솔루션을 창출하는 것은 공급업체의 능력을 혁신적으로 매핑하여 고객의 도전을 만나고 교차 판매 기회를 창출하는 것을 포함합니다. 훌륭한 관리자들은 그들의 혁신 노력을 공유하여 다른 곳에서 복제를 가능하게 합니다.

코칭은 알려진 행동에 대한 성능을 향상시키는 반면, 혁신은 예측하지 못한 맥락에서 성능을 주도하는 능력입니다. 데이터는 코칭과 판매 혁신 기술이 서로 독립적으로 발생한다는 것을 보여줍니다. 공급업체 조직은 효율성을 위해 설계되었지만, 혁신을 통한 효과는 효율성보다 훨씬 더 가치있습니다.

챌린저 모델 구현

판매 리더를 위한 통찰력:

1. 모든 고성능자가 챌린저가 아닙니다. 따라서 판매 행동을 관찰하기 위해 챌린저를 정확하게 식별하는 것이 중요합니다.
2. 외로운 늑대가 조직을 지배하는 것을 경계하는 것이 중요합니다.
3. 챌린저 모델에 대한 대리인의 교육이 필요한 동시에, 챌린저를 고용하는 것이 동등하게 중요합니다.
4. 챌린저 모델에서 최고의 결과를 얻으려면 개인 기술과 조직 능력을 동시에 개발해야 합니다.
그들은 상호 강화하는 시너지를 만듭니다.[/item]
5. 판매 교육만으로는 충분하지 않습니다. 판매 교육 전에 올바른 수용성을 만드는 데 중점을 두고, 지속적인 인증을 통해 교육을 강화하는 구조화된 접근법을 설계하는 것이 중요합니다.

마케팅 리더를 위한 통찰력:

1. 진정으로 고객 중심이 되려면, 고객이 다르게 행동하도록 가르치는 독특한 통찰력을 생성하여 통찰력 중심이 되는 것이 중요합니다.
2. 공급업체의 독특한 가치 제안을 식별하는 것이 가장 중요합니다. 이 없이는 Challenger 모델이 존재할 수 없습니다.
3. 경쟁자와 구별하기 위해, 도전적인 통찰력 위에 프레젠테이션을 구축하십시오. 내용은 공급업체의 해결책보다 고객의 문제에 더 초점을 맞춰야 합니다.

고위 경영진을 위한 통찰력:

1. 대부분의 회사들은 완전한 채택보다는 Challenger 모델의 80% 채택을 목표로 합니다. 이것은 조직 행동을 바꾸는 데 충분합니다.
2. 판매 팀의 20%에서 30%가 Challenger 모델로의 전환을 하지 못할 수도 있다는 사실에 대비해야 합니다.
3. 익숙하게 들리게 용어를 바꾸는 유혹을 저항하십시오. 용어의 힘은 그것이 예상되는 다른 행동 방식을 강화하는 데 있습니다.
4. Challenger 모델의 원칙은 문화에 걸쳐 유지되지만, 행동의 예상되는 규범을 충족시키기 위해 실행을 맞춤화하는 것이 중요합니다.

Challenger 모델은 판매만으로 그치지 않습니다. 내부 비즈니스 고객들은 점점 더 효율성을 넘어서 경쟁력을 더 효과적으로 향상시키는 방법에 대한 통찰력을 요구하고 있습니다. 설득력 있는 통찰력을 제공하는 것은 영향력을 확장하고 중요한 전략 회의에서 "테이블에 자리잡을" 기회를 얻는데 도움이 됩니다. Challenger 모델은 내부 팀이 일어나서 진지하게 받아들여지는 방법을 제공합니다.