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구독 서비스는 S&P500보다 8배, 미국 소매 판매보다 5배 빠르게 수익을 증가시켰습니다. 이 새로운 비즈니스 모델이 Adobe, Netflix, Spotify 등의 회사들이 성공적인 이유입니다. 회사의 제품을 구독 서비스로 전환하고 고객 중심의 비즈니스를 운영하는 방법을 배워보세요.
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귀사는 어떻게 경제의 가장 역동적인 성장 부문인 구독 기반 모델을 활용할 수 있을까요? 구독 완료은 소프트웨어-서비스에서부터 자동차 제조업체, 음악 제공업체, 건설 장비 제조업체에 이르기까지, 서비스 수준 계약을 제품 뒤에 숨겨서 고객을 구독자로 전환하는 회사들을 설명합니다.
소비자들이 소유보다는 접근성에 더욱 집중하고 있으므로, 중요한 것은 특정 고객 기반의 원하고 필요로 하는 것에서 시작하여 지속적인 가치를 제공하는 서비스를 만드는 것입니다. 이를 위해서는 새로운 조직 구조가 필요하며, 판매, 마케팅, 재무 팀의 초점을 바꾸고, IT부터 새로운 접근 방식이 필요합니다. 그러나, 초기의 수익 감소와 비용 증가는 그 이상의 가치가 있을 것입니다.
GE와 같은 기존 회사, Netflix와 같은 스트리밍 서비스, Box와 같은 새로운 서비스 제공업체에 이르기까지, 고객 데이터에 접근하여 구독 기반 제공을 만드는 것이 미래의 성장 경로입니다: 구독 모델을 운영하는 회사들은 S&P 500보다 수익을 9배 이상 빠르게 증가시킵니다.
[tool][EDQ]오늘날의 디지털 세계에서는 제품이 아닌 개별 고객에 초점을 맞추고 있으며, 그 고객들은 소유보다는 결과를 선호합니다.벽돌과 시멘트로 만든 소매점은 변화하고 있으며, 고객의 온라인 경험에 초점을 맞추고 그곳에서 얻은 데이터를 실제 매장의 재고 관리에 활용하고 있습니다. 뉴스 산업은 온라인 구독 덕분에 부활을 이루고 있으며; 미디어는 수요에 따른 스트리밍의 새로운 황금 시대에 있습니다; 그리고 자동차 구독은 같은 회사의 다양한 차량에 접근할 수 있게 해줍니다. Adobe는 클라우드 기반 구독 소프트웨어 서비스에서 선두를 달리며, 초기의 수입 감소와 비용 증가를 극복하여 안정적인 성장을 이루었습니다. 사물인터넷 덕분에 건설 장비와 같은 무거운 장비조차도 제품 뒤에 숨어 있는 서비스 수준 계약을 이용하여 구독 모델로 전환할 수 있습니다. 구독 접근 모델은 의료, 정부, 공공기관 등에서 사용되고 있습니다. 고객 중심의 구독 회사는 기존의 생산 실로를 분해하고 고객 데이터를 지속적인 혁신에 활용해야 합니다. 그것은 고객의 전체 구독 생애주기에 초점을 맞춘 IT 시스템이 필요합니다. 가격이 주요 지표가 되고 연간 반복 수익이 재무 제표의 기초가 됩니다.
우리는 비즈니스 역사의 중요한 순간에 있습니다, 세상이 제품에 대한 초점에서 서비스에 대한 초점으로 이동하고 있고, 소비자들은 소유보다는 접근을 더욱 선호하게 되는 순간입니다. 구독 기반의 회사들은 다양한 산업의 비즈니스를 변화시키고 있습니다.고객을 구독자로 전환하려면 특정 고객 기반의 원하고 필요로 하는 것에서 시작하여 지속적인 가치를 제공하는 서비스를 만드는 것이 좋습니다. 이것이 미래의 성장 경로입니다: 구독 모델을 운영하는 회사들은 S&P 500보다 수익을 9배 이상 빠르게 증가시킵니다.
디지털 변환
GE는 1955년 포춘 500 목록에서 4위였고, 2017년 가을에도 여전히 13위에 있었습니다. 2017년 오스카 시상식에서 GE는 [EDQ]산업 회사이기도 한 디지털 회사[EDQ]라는 슬로건으로 광고를 냈습니다. 이러한 변환은 GE가 포춘 500 목록에서 계속 높은 순위를 유지할 수 있게 해주었습니다. GE와 IBM과 같은 회사들은 더 이상 냉장고나 메인프레임에 대해 얘기하지 않고, [EDQ]디지털 솔루션 제공[EDQ]에 대해 얘기합니다. 60년 이상 목록에 머물러 있는 대부분의 회사들도 비슷하게 변형되었습니다.
이러한 변형된 회사들과 함께 새로운 설립 회사들인 아마존, 애플, 넷플릭스와 같은 회사들이 있습니다. 이들 회사들은 처음부터 고객과의 직접적인 디지털 관계를 구축하는 데 초점을 맞추었습니다. 그리고 우버, 스포티파이, 박스와 같은 새로운 파괴자들이 있습니다. 이들은 단순히 제품을 판매하는 것을 넘어서 새로운 시장, 서비스, 기술 플랫폼을 실제로 발명하였습니다.
이러한 종류의 회사들—GE, Amazon, 그리고 Uber—은 우리가 이제 디지털 세계에서 살고 있으며, 고객들이 소유보다는 결과를 선호하고, 일괄적인 접근 방식이 더 이상 통하지 않는다는 것을 모두 인식하고 있습니다.
새로운 비즈니스 모델
지난 120년 동안, 지배적인 비즈니스 모델은 제품에 초점을 맞추었습니다: 재고, 진열, 그리고 원가 플러스 가격. 회사들은 제품 부문으로 구성되었으며, 이는 기업 자원 계획(ERP)의 등장으로 더욱 심화되었습니다. 마진과 공급망 경제가 지배적이었으며, 가능한 최소한의 재고로 공급과 수요를 맞추는 것이 목표였습니다.
오늘날, 그 모델은 변형되었습니다. 고객들은 이제까지보다 더 많은 정보를 갖고 있으며, 소유의 부담을 원하지 않습니다. Forrester Research는 이것이 고객의 시대라고 부르는 새로운 20년 비즈니스 주기의 시작이라고 말합니다. 사람들은 차가 아닌 타는 것을 원하고, 물리적인 레코드가 아닌 음악을 원하며, 그것을 지금 바로 원합니다.
오늘날의 성공적인 회사들은 제품으로 시작하지 않고, 고객으로 시작합니다. 이는 고객에 대해 알 수 있는 정보가 많을수록 고객의 필요를 더 잘 충족할 수 있음을 의미합니다. 이 고객 중심의 조직적 마인드셋으로의 전환은 구독 경제의 특징적인 특성입니다. 그리고 이것은 디지털 시대의 도래로 인해 이제 그러한 구독이 디지털로 제공될 수 있게 되었기 때문에 바로 지금 일어나고 있습니다.결과적으로, 구독 모델은 현대 경제의 모든 부문을 변혁하고 있습니다.
소매업의 변혁
표면적으로 보면, 데이터는 실제 매장이 사라지고 있다고 말하고 있습니다. 미국의 약 1,000개의 실내 쇼핑몰 중 약 4분의 1이 5년 내에 폐점될 것으로 예상되며, 실리콘 밸리는 전자상거래가 미래라고 확신하고 있습니다. 그러나, 미국의 모든 소매 판매의 85% 이상이 여전히 실제 매장에서 이루어지고 있습니다. 아마존은 이제 460개의 Wholefoods 매장을 소유하고 있으며, 분기별 보고서에서 실제 매장에서의 수익을 분리하여 보고하고 있습니다.
실제 매장이 사라지고 있는 것이 아니라, 그들이 스크립트를 뒤집어야 하는 것입니다. 예를 들어, 대부분의 미국인들은 지난해에 어느 시점에서든 월마트에서 쇼핑을 했지만, 아마존과 달리 월마트는 당신이 마지막으로 무엇을 샀는지 알려줄 수 없습니다. 당신이 계산대를 지나가면, 당신은 월마트의 시야에서 사라집니다. 문제는 전자상거래와 전통적인 소매업의 대결보다는 아마존과 같은 회사들이 항상 고객을 우선시한다는 것입니다.
성공적인 구독 기업들 - Birchbox (화장품), Freshly (식사), Fabletics (운동복) - 은 소매업에 고객 중심 접근법을 적용하였습니다. 그들은 시간이 지남에 따라 더욱 똑똑해지는 재미있고 매력적인 경험을 만들어냅니다. 이는 비싼 제품에도 적용될 수 있는 접근법입니다.
70년 이상 동안 놀라운 전기 기타를 만들어온 Fender의 예를 들어보세요.전기 기타 판매량이 감소하고 있으며, 대부분의 새로운 기타리스트들은 1년 이내에 연주를 그만두게 됩니다. Fender는 사람들이 계속 연주하고 고객으로 남아있게 하기 위해 필요했습니다. 그래서 회사는 Fender Play라는 구독 기반의 온라인 비디오 교육 서비스를 개발하여 고객들이 계속 연주하도록 유도했습니다.
연구 결과 대부분의 사람들은 먼저 온라인에서 연구한 후, 제품을 구매하기 전에 매장에서 제품을 시험해보는 경향이 있습니다. 그래서 오늘날의 소매 브랜드 경험의 또 다른 핵심은 온라인 경험을 우선시하는 것입니다. Birchbox와 같은 스마트한 회사는 이를 알고 있으며, 웹사이트의 순위와 리뷰를 사용하여 뉴욕 매장의 레이아웃과 재고를 결정합니다.
329년 된 스타트업
Husqvarna는 스웨덴의 국가적 기관이며, 1689년에 설립되어 산림, 잔디, 정원 유지 보수 장비를 제조합니다. 그리고 이 회사는 Husqvarna Battery Box라는 서비스를 통해 구독 모델을 채택했습니다. 스톡홀름의 구독자들은 매달 일정한 요금을 지불하여 헤지 트리머, 체인소, 잎 블로워 등 모든 종류의 강력한 장비에 접근할 수 있습니다. 이 장비들은 쇼핑 센터 주차장에 있는 저장 창고에서 제공됩니다. 구독자가 사용을 마치면 그들은 그냥 도구를 반환하면 됩니다 - 고객을 저장과 유지 보수의 번거로움에서 해방시킵니다.
미디어의 새로운 황금 시대
할리우드의 황금 시대는 1920년대 후반부터 1960년대 초까지 이어졌으며, 이 기간 동안 큰 다섯 개의 영화 스튜디오는 매주 수십 편의 영화를 제작했습니다. 인터넷은 이러한 엔터테인먼트 산업의 모델에 도전했지만, 몇몇 똑똑한 회사들은 온라인 구독 서비스를 통해 미디어를 소비하는 것을 더 쉽게 만들었습니다. 넷플릭스는 2007년부터 영화를 스트리밍하기 시작했고, 오늘날에는 1억 명 이상의 구독자를 보유하고 있습니다. 스포티파이는 현재 5000만 명의 구독자를 보유하고 있으며, 전 세계 음악 산업 수익의 20% 이상을 차지하고 있습니다. 알고리즘과 재생 목록을 통해 스포티파이는 음악의 새로운 발견 계층을 추가했습니다.
모든 미국인 중 대략 2/3이 스트리밍 비디오 서비스를 구독하고 있습니다. 스트리밍 비디오 온 디맨드(SVOD) 구독은 현재 연간 140억 달러 이상의 수익을 창출하고 있습니다. 이는 10년 전에는 전혀 없던 것입니다. 옛 스튜디오의 블록버스터 영화 마인드셋에서 벗어난 오늘날의 엔터테인먼트 산업은 새로운 황금 시대를 즐기고 있습니다. 여기서 스트리밍 서비스는 Stranger Things나 Orange is the New Black와 같은 더 똑똑하고 날카로운 프로젝트에 도전할 수 있습니다. 넷플릭스는 성공 여부와 관계없이 새로운 구독자를 끌어들이고 현재 구독자의 수명을 연장하는 새로운 콘텐츠에 연간 80억 달러를 투자합니다. 이러한 단기적인 지출은 장기적으로 회사의 수익성을 높입니다.
SVOD의 우주에서 빠져 있는 한 장르는 스포츠입니다. 영국 기반의 회사 DAZN ([EDQ]Da Zone[EDQ])은 스포츠의 넷플릭스가 되려고 위치를 잡고 있습니다. 현재 연간 8,000개 이상의 스포츠 행사를 개최하고 있으며, 월 구독료는 20달러이며, Sky Sports와 같은 주요 케이블 네트워크로부터 스포츠 권리를 차지하기 시작했습니다.
교통
차량 구독이 도입되었습니다. 이것은 특정 차량에 묶여 있는 리스와는 다릅니다. 차량 구독을 통해, 동일한 회사의 다양한 차량에 접근할 수 있으며, 등록, 보험, 유지 보수와 같은 성가신 일들을 처리할 필요가 없습니다. Hyundai의 새로운 하이브리드 차, Ioniq에 대한 구독을 월 275달러에 받을 수 있으며; Porsche의 새로운 Passport 서비스는 반 다 dozen 차량 모델에 접근할 수 있게 해줍니다; 그리고 Cadillac, Ford, Volvo는 구독 서비스를 시작하고 있습니다.
자동차 회사들은 서비스에 대한 고객의 선호도에 대한 변화에 대응하는 것뿐만 아니라 Uber의 도전에도 대응하고 있습니다. 많은 방면에서 Uber는 이미 구독 서비스와 같습니다 - ID, 결제 정보, 선호도에 대한 이력을 가지고 있으며, 일부 도시에서는 서지 가격이 없는 감가 상각된 여행의 번들을 포함하는 월정액 구독 서비스를 테스트하고 있습니다.
미국의 대형 자동차 제조사들은 개인 교통의 다음 단계에 대해 명확한 장점을 가지고 있으며, 그들은 이미 미래에는 개별 차량 판매보다는 더 많은 차량 관리를 할 것임을 이해하고 있습니다. 그들은 광범위한 딜러 네트워크를 통해 배포를 할 수 있으며; 그들은 이미 굉장한 규모의 운영을 가지고 있어, 이를 누군가가 능가하기는 어려울 것입니다; 그리고, 그들은 엄청난 금융 자원을 가지고 있습니다.
항공 산업에서도 비슷한 변화가 일어나고 있습니다. Surf Air는 회원들에게 월 $2,000의 고정 요금으로 무제한 비행을 제공합니다. 이 구독 모델은 회사에 예측 가능한 수익을 제공하는데, 이는 어떤 상업 항공사도 누리지 못하는 것입니다.
이런 새로운 경쟁은 교통 산업에서 단지 수직적인 것만이 아니라—항공사가 항공사와 경쟁하고, 자동차 회사가 자동차 회사와 경쟁하는 것이 아니라—점점 더 수평적으로 발생하고 있습니다—경전철이 라이드쉐어와 경쟁하고, 저가 항공사와 경쟁하고 있습니다. 프랑스의 국영 철도, SNCF는 이 모든 다른 교통 수단과 경쟁해야만 생존할 수 있다는 것을 깨달았으므로, 젊은 성인을 대상으로 한 구독 서비스를 출시하여 월정액으로 무제한 탑승을 제공하고, 가입을 쉽게 만드는 새로운 소프트웨어 서비스를 사용했습니다. 결과는 놀랍게도, 회사는 몇 개월 안에 연간 성장 목표를 달성했습니다.
뉴스를 퍼뜨리는 것
2008년에 The New Yorker는 [EDQ]신문이 죽어가고 있다고 선언했습니다.[EDQ] 그러나, 뉴스 산업이 죽어가는 것이 아니라 변화하고 있습니다. 매달 1억 6900만 명 이상의 미국 성인들이 신문을 읽고 있으며, 이는 인쇄, 모바일, 또는 전화 형식으로 이루어집니다. 이는 성인 인구의 거의 70%에 해당합니다.
독자와 출판사들은 뉴스에 대한 유료 구독 모델을 받아들이고 있으며, 이는 기존의 광고 기반의 비즈니스 모델보다 우월합니다. 사람들은 일반적으로 광고를 좋아하지 않으며, 디지털 광고는 비즈니스 관점에서 의미가 없으며, 광고는 콘텐츠 제공자를 클릭베이트 공장으로 전환하는 위험을 내포하고 있습니다. Netflix와 Spotify와 같은 서비스 덕분에 구독 모델에 편안함을 느끼는 고객이 늘어나면서, 사람들은 온라인 뉴스 콘텐츠에 대한 비용을 지불할 가능성이 더 높아집니다.
1949년에 처음 등장한 Motor Trend 잡지를 보십시오. 2016년에 이 회사는 Motor Trend on Demand라는 구독 스트리밍 플랫폼을 출시하여 수백 시간의 독점 콘텐츠에 접근할 수 있게 하였습니다. 오늘날, Motor Trend의 수익의 절반 미만이 인쇄판에서 나오며, 회사는 반복적인 구독 수익이 곧 전체 수익의 20%를 차지할 것으로 예상하고 있습니다.
Financial Times 신문은 Brexit 투표 후 주말에 트래픽이 급증할 것을 알고 있었으므로, 그들은 유료 장벽을 없애고 새로운 독자들이 많은 구독 제안을 볼 수 있도록 하였습니다. 이로 인해 평균 주말에 비해 구독 판매량이 600% 증가하였습니다.오늘날, FT는 900,000명 이상의 구독자를 보유하고 있으며, 그들의 수익의 75% 이상이 디지털 구독에서 발생합니다. 이 회사는 독자 참여도를 측정하기 위해 간단한 프레임워크를 사용하며, 각 독자의 방문 최신성, 빈도, 및 볼륨에 대해 점수를 매깁니다. 이를 통해 프로모션 그룹이 할인 제안으로 이탈 위험을 대상으로 할 수 있습니다.
오늘날, The New York Times의 수익의 60% 이상이 직접 독자들로부터 발생합니다. 광고주로부터의 수익 비중이 점차 줄어들면서, 2017년 2분기에는 처음으로 디지털 전용 구독 수익이 인쇄 광고 수익을 초과했습니다. 그리고 이제 195개 국가에서 구독자를 보유하고 있습니다.
Adobe로부터의 교훈
2011년 11월 Adobe CFO Mark Garrett는 회사가 수익성 높은 Creative Suite 소프트웨어를 상자에 담아 판매하는 것을 중단하고 구독 모델로 전환할 것이라고 발표했습니다. 회사는 가격 인상 덕분에 주로 성장하고 있었지만, 사용자 기반은 더 크게 확장되지 않았습니다. 역사적으로, Adobe는 매 18-24개월마다 제품 업데이트를 제공했지만, 사용자의 콘텐츠 생성 요구가 그보다 더 자주 변경되는 것을 깨달았습니다. 클라우드 기반 구독 서비스로 전환함으로써, Adobe는 지속적인 혁신, 디지털 서비스, 낮은 월간 비용을 제공하고, 사용자 기반을 자연스럽게 증가시킬 수 있었습니다.
오늘날, 구독 서비스는 초기에 가파른 상승세를 겪은 후 기술 산업의 주요 비즈니스 모델이 되었습니다. 저자인 토마스 라와 J. B. 우드는 구독 모델로의 전환 기간을 [EDQ]물고기를 삼키는 것[EDQ]이라고 부릅니다. 초기에는 수익 선이 하향하고 비용 선이 상향하는 경향이 있지만, 결국 비용이 감소하고 수익이 다시 상승합니다.
[tool][EDQ]이것은 2011년에 Adobe가 직면한 도전이었습니다. 회사는 직원들부터 시작하여 강력한 커뮤니케이션에 힘을 실었습니다. 재무 및 제품 부서는 다른 방식의 업무에 익숙해져야 했습니다. 그들은 월스트리트 분석가들이 회사를 다른 방식으로 바라보게 하여, 기존의 단위 판매 접근법을 버리고 구독 수익에 기반한 접근법을 채택해야 했습니다.
세 년 동안, Adobe Creative Cloud는 거의 100%의 구독 모델로부터 아무것도 없는 상태에서 성장했습니다. 그들의 전환은 Microsoft, Intuit 등을 영감을 주었습니다. 심지어 하드웨어 회사들도 구독을 고려하고 있습니다. Cisco는 네트워크 간에 데이터 패킷을 전달하는 라우터와 스위치를 판매합니다. 몇 년 전, 클라우드 컴퓨팅 덕분에 고객들이 그들의 하드웨어를 그렇게 많이 필요로 하지 않다는 것을 깨달았습니다. 그래서 Cisco는 서비스에 올인하기로 결정하고, 모든 하드웨어 내부의 데이터에 초점을 맞추었습니다. 그들의 최신 하드웨어는 머신러닝과 분석 소프트웨어 플랫폼이 내장되어 있어, 고객에게 지속적인 가치를 제공합니다.오늘날 그들의 수익의 거의 3분의 1이 반복적인 수익입니다.
사물인터넷
IoT—사물인터넷—덕분에 건물과 건설 자재와 같은 무거운 장비도 제품 뒤에 숨겨진 서비스 수준 계약을 분석하여 구독 모델로 전환할 수 있습니다. IoT를 통해 고객이 실제로 원하는 것을 알 수 있으며, 이 고객과의 관계가 실제 경쟁력이 됩니다.
건설을 예로 들어 보겠습니다: 현장 조사는 수주일이 걸리는 비효율적인 과정입니다. 세계에서 가장 오래된 건설 및 광산 장비 제조업체 중 하나인 Komatsu는 이제 Smart Construction 서비스 덕분에 30분 만에 현장을 조사할 수 있습니다. Komatsu 팀은 드론 편대를 사용하여 현장의 3D 렌더링 지형 모델을 만듭니다. 그런 다음 회사는 이 모델을 사용하고 AI가 활성화된 수천 개의 시뮬레이션을 실행하여 최적의 프로젝트 계획을 생성합니다. 이 계획은 장비와 노동 스케줄링을 포함합니다. 그 계획은 그 후 준자율적인 굴삭기, 불도저, 백호로 구성된 편대에 공급될 수 있습니다—프로젝트를 처리하는 거대한 로봇들입니다. Komatsu와 같은 회사들은 고객에게 [EDQ]얼마나 많은 트럭을 팔 수 있을까요,[EDQ]라고 묻는 대신, [EDQ]얼마나 많은 흙을 옮겨야 하나요?[EDQ]라고 묻습니다.
오늘날, 우리는 제품에서 서비스로의 전환을 가능하게 하는 IoT의 출현으로 제조업 혁명의 시작점에 서 있습니다.전 세계의 제조업체들은 센서와 연결성에 대한 투자를 크게 늘리고 있습니다. 이들 도구는 데이터를 수집하고 전송할 수 있게 해주는 것입니다. 이 혁명의 첫 단계에서 IoT는 효율성과 생산성을 향상시키는 진단 시스템에 초점을 맞추고 있습니다. 곧 우리는 더 넓은 영역의 가능성으로 나아갈 것입니다.
General Electric이라는 회사를 예로 들어 보겠습니다. 이 회사는 주방 가전제품부터 석유 시추 장비까지 다양한 제품을 제조하고 있습니다. GE는 이제 자체 산업 기계용 소셜 네트워크를 운영하는 활발한 데이터 서비스 사업을 보유하고 있습니다. 이 네트워크는 연료 소비량, 사용 시간, 감소율 등의 데이터를 포함하고 있습니다. 이 네트워크 덕분에 GE는 비용이 많이 들고 노동 집약적인 대량 유지 보수 절차에 의존하지 않고도 문제를 발견할 수 있습니다. 네트워크는 개별 자산에서 관련 신호를 보내어 GE가 문제를 훨씬 빠르게 해결할 수 있게 합니다.
이런 연결성 수준에서 회사들은 제품을 개별 단위가 아닌 전체 시스템으로 볼 수 있습니다. 그들은 고객에게 그들이 정말 원하는 것, 즉 결과를 제공할 수 있습니다. 회사들은 또한 같은 정보를 다른 유형의 고객에게 판매할 수 있습니다. 예를 들어, 스웨덴 회사 Ngenic은 스마트 온도조절기를 판매하고 세 가지 기본 구매 계획을 제공합니다: 단위를 직접 구매하거나, 작은 월간 구독료와 함께 더 싸게 구매하거나, 에너지 공급자와 함께 할인된 번들의 일부로 구매하는 것입니다.Ngenic은 공급업체와 협력하여 고객이 에너지를 절약하도록 돕고, 전기가 더 저렴할 때 도매상으로부터 더 많은 전기를 구입하는 중개업을 수행합니다. Ngenic의 진정한 가치는 장치가 아니라 고객으로부터 얻은 사용 데이터로, 이를 통해 여러 공급업체 간에 정보를 거래할 수 있습니다.
소유권 없음
소유권은 더 이상 필수가 아닙니다; 접근이 중요합니다. 구독 기반의 회사들은 S&P 500보다 8배, 미국 소매 판매보다 5배 빠르게 성장하고 있습니다. 그리고 이 모델은 어디에서나 사용될 수 있습니다.
건강관리
이 산업은 전환 중입니다—약국 체인 CVS는 아마존으로부터의 경쟁에 대응하여 보험 거인 Aetna를 인수하고 있습니다. One Medical과 같은 새로운 구독 기반의 기본 의료 그룹은 당일 예약을 제공합니다. Magellan Health는 행동, 신체, 약물, 그리고 사회적 요구를 연결합니다.
정부
에스토니아에서 사람들은 세금을 온라인으로 납부하는 것뿐만 아니라, 전년도에 걸친 실시간 재무 데이터로 공급된 온라인 세금 신고서를 한 번의 클릭으로 승인합니다. 호주 뉴사우스웨일스 주의 주민들은 Service NSW에 로그인하여 800가지 이상의 다양한 정부 거래에 접근할 수 있습니다.
교육
많은 대학과 대학교들이 MOOCs—Massive Open Online Courses를 실험하고 있습니다. Lynda와 같은 전문 학습 플랫폼이 있습니다.com, Kaplan, 그리고 Udemy는 폭발적인 성장을 즐기고 있습니다. Houghton Mifflin Harcourt와 같은 기존의 교과서 출판사부터 Chegg와 같은 신규 출판사들까지 온라인 대여 서비스를 제공하고 있습니다.
보험
Metromile은 차량의 OBD II 포트에 장착하는 간단한 연결 장치를 통해 마일당 보험을 제공합니다.
애완 동물 관리
소매 애완 동물 식품 회사들은 디지털 애완 동물 건강 서비스로 변모하고 있으며, 나이, 품종 등에 따라 애완 동물에게 적합한 식품과 제품을 보내드립니다.
유틸리티
SolarCity와 같은 소비 기반 디지털 서비스를 통해 태양광 발전 주택이 전기를 그리드에 판매할 수 있습니다.
회사의 모든 측면에 걸쳐 구독 모델을 적용할 수 있습니다; 다음 섹션에서는 이에 대해 설명합니다. 모든 것은 충격의 순간에서 시작됩니다.
더 이상의 사일로 없음
비디오 게임 산업은 더 넓은 미디어 산업을 따르고 있으며, 물리적 디스크의 판매가 감소하고 온라인 스트리밍 구독이 증가하고 있습니다. 새로운 게임을 만드는 데는 수십억 달러가 들고, 스튜디오는 보통 새로운 타이틀을 제작하는 데 2년을 소비하며, 그것을 마케팅하는 데는 더 많은 비용이 듭니다. 개발자라고 상상해보세요. 우리는 월 5달러의 구독료를 부과하고 많은 다운로드 가능한 새로운 콘텐츠를 제공하여 안정적이고 반복적인 수익을 얻을 수 있다고 회사에 말합니다.승승장구, 맞나요?
아마도 경영진들은 이 아이디어를 싫어할 가능성이 높습니다. 마케팅은 대형 미디어 블리츠 출시일을 포기하고 싶지 않고; 개발은 완전히 새로운 유동 생산 일정을 마련해야 하며; 재무는 숫자를 어떻게 맞출지 모릅니다. 그 충격은 너무나도 큽니다.
20세기의 제품 중심 회사는 사일로로 나뉘어 있었지만, 새로운 고객 중심 회사에서는 그 사일로를 허물고 직원들이 새로운 방식으로 생각해야 합니다. 재무 부서에게는 단위 판매에 집중하는 것을 멈추고 가격, 패키징, 분석에 주목해야 한다는 것을 의미합니다. 판매 및 마케팅은 거래 판매에서 관계 판매로 전환해야 합니다. 그리고 조직의 중심에 있는 사람들-디자이너와 발명가들은 훌륭한 제품을 훌륭한 서비스로 전환해야 합니다.
끊임없는 혁신
혁신은 반복적이며, 가장 좋은 혁신 방법은 고객을 파트너로 모집하여 정적인 제품이 아닌 생동감 넘치는 경험을 만드는 것입니다. 지속 가능한 개발을 지원하는 환경을 만드는 것이 목표입니다.
영국의 간식 상자 회사 Graze는 이 접근법을 대표적으로 보여줍니다. 그들은 몇 주에 한 번씩 구독자에게 네 가지 다른 간식이 들어 있는 상자를 보내고 간단한 온라인 양식으로 피드백을 요청합니다. 최근에 미국에서 출시했을 때, Graze는 많은 시장 조사에 신경 쓰지 않고 기존 모델을 그대로 사용했습니다-왜냐하면 그것은 스스로 조정하는 시스템이기 때문입니다.Graze 팀은 리뷰 대시보드에서 숫자가 들어오는 것을 단지 지켜보고 그에 따라 제품 배포를 조정했습니다. 그들은 서비스를 구독자와 함께 설계했으며 - 이제는 더 이상 포커스 그룹이나 전화 설문조사가 필요 없습니다 - 그리고 미국 내 배포를 단 네 달 만에 모두 파악했습니다.
Netflix도 지속적인 혁신의 한 형태를 사용합니다. 그것은 결코 파일럿을 주문하지 않습니다. House of Cards와 같은 쇼의 경우, 인기 있는 배우들이 출연하는 정치 드라마에 대한 관객이 있다는 것을 알고 있으므로, 전체 쇼를 주문합니다. 뛰어난 사용자 데이터 덕분에, 그것은 인기 있을 것이 무엇인지에 대한 모든 통찰력을 손끝에 가지고 있습니다.
Amazon, Facebook, Apple (또는 중국에서는 Baidu, Alibaba, Tencent)과 같은 회사들은 고객들이 무엇을 하는지 볼 수 있는 대시보드를 가지고 있어, 자원을 할당하고 새로운 서비스를 시작하는 데 있어 더 똑똑한 결정을 내릴 수 있게 해줍니다. Starbucks는 Starbucks ID를 가지고 있습니다 - 이에는 결제 정보, 구매 활동, 일부 인구 통계 정보 등이 포함됩니다. 오늘날, 1300만 명 이상의 사람들이 Starbucks ID를 가지고 있으며, 이는 미국 내 회사 운영 매출의 3분의 1 이상을 차지하며, 미국 매장에서의 거래 중 10건 중 1건은 모바일 앱으로 처리됩니다.
마케팅 및 가격 책정
Mad Men의 마케팅 시대에는 제품, 가격, 프로모션, 장소라는 네 가지 P에 초점이 맞추어졌습니다.광고는 제품을 채널을 통해 밀어내고 고객을 끌어들이는 것에 중점을 두었습니다. 즉, 고객이 채널로 가서 제품을 요청하도록 유도하는 것이었습니다. 그러나 구독 모델에서는 고객에게 초점이 맞춰져 있으므로 이 접근 방식이 바뀝니다.
특정 위치에 제품을 배치하는 대신, 시간이 지남에 따라 고객과의 일대일 관계를 관리하는 데 중점을 두어야 합니다. 상업적 거래가 점점 더 사회적 경험을 통해 중재되면서, 제품을 광고를 통해 홍보하려는 시도보다는 이야기를 전달하는 것에 초점이 맞춰집니다. 이는 귀하의 서비스와 사용자의 이야기를 더 넓은 사회적 서사 속에 전달하는 것을 의미합니다: 먼저, 회사의 맥락을 명확히 하고; 그 다음, 고객에게 제공되는 가치를; 마지막으로, 제품 자체의 세부 사항을.
가격은 구독 서비스의 가장 강력한 성장 레버 중 하나이며, 사실상 4P 중 가장 중요한 것입니다. 또한 가장 까다로운 부분이기도 합니다. 왜냐하면 이익을 위해 제품을 만드는 비용이 아니라 결과를 가격으로 책정해야 하기 때문입니다. 너무 많은 것을 무료로 제공하면 미미한 전환율을 몇 년 동안 추적해야 할 수 있습니다. 너무 복잡하게 만들면 사람들이 가입하지 않을 것입니다. 고정 요금은 간단하지만, 서비스를 매우 많이 이용하는 사람들이 몇 명 있을 수 있습니다.
달콤한 점은 고객들이 더 많은 서비스를 더 많은 돈을 내고 추가하게 되어 기쁘다는 것입니다.만약 당신의 구독자의 70%가 기본 패키지에 있다면, 그것은 존경받을 만한 입문 수준의 서비스이지만, 지속 가능하지는 않습니다. 성장 경로가 필요합니다. 이것은 소비와 가치를 연결하는 적절한 단위를 선택하는 것을 의미합니다. 마찬가지로, 적절한 패키징은 구독자가 그들의 필요가 확장됨에 따라 더 많은 기능을 추가할 수 있게 합니다. 좋은 소식은, 이것을 파악하는 데 필요한 모든 정보가 이미 고객 데이터에 있습니다.
판매 및 성장 전략
구독 경제에서 고객들은 당신의 회사에 대한 많은 정보를 가지고 있지만, 그들도 너무 많은 정보를 가지고 있어서 선택을 하는 것이 어려울 수 있습니다. 어떻게 하면 적절한 시기에 사람들에게 적절한 정보를 제공할 수 있을까요? 구독 회사를 위한 8가지 필수 성장 전략이 있습니다; 당신은 언제든지 그들 중 많은 것을 받아들일 의지가 있어야 합니다.
재무: 새로운 손익 계산서
이중 집계 회계는 1400년대 후반에 프란치스코회 수도승인 루카 파치올리에 의해 공식화되었습니다. 기본적인 원칙은 간단합니다: 모든 금융 거래에 대해, 빚과 신용 칼럼이 일치해야 합니다. 일반적인 손익 계산서는 순매출로 시작하여 판매된 상품의 비용과 판매, 개발, 관리 등의 비용을 차감하고, 순이익으로 끝납니다.
그러나, 표준 손익 계산서는 반복적인 수익과 비반복적인 수익을 구분하지 않습니다. 이것은 구독 회사의 핵심인 반복적인 수익이 문제일 때입니다. 또한, 판매 및 마케팅을 '낭비된' 비용으로 취급하며, 이는 사업을 앞으로 나아가게 하는 핵심입니다. 마지막으로, 이것은 이미 벌어들이고 지출한 것에 대한 과거를 보는 그림이지, 회사의 전방을 보는 그림이 아닙니다.
구독 기반의 회사에서 가장 중요한 재무 지표는 연간 반복 수익(ARR)입니다. 이는 구독자들이 매년 회사에 지불할 금액을 의미합니다. 매 분기마다 구독 회사는 자신들의 ARR이 얼마나 성장했는지를 살펴봅니다. 특정 연간 반복 수익 수치로 기간을 시작하고, 일정한 이탈률(가능한 한 낮게 유지하려고 노력)을 가정합니다. 그런 다음, 반복 비용을 차감합니다. 이는 ARR을 서비스하는 데 필요한 비용입니다. 반복 수익과 반복 비용 사이의 차이가 바로 반복 이익 마진입니다.
가장 큰 회계적 차이점은 구독 사업에서는 판매 및 마케팅 비용이 미래의 수익에 맞춰진다는 것입니다. 왜냐하면 이번 분기의 판매 및 마케팅 지출이 ARR에 더해지지만, ARR 성장으로부터의 수익은 미래의 분기에 들어올 것이기 때문입니다. 구독 사업에서는 이익의 전부를 성장, 즉 판매 및 마케팅에 투자하는 것이 완벽하게 합리적이라고 할 수 있습니다. 단, 반복 비용보다 ARR을 더 빠르게 성장시킬 수 있는 한 말입니다.
전통적인 사업에서는 CFO가 대부분의 시간을 사람들에게 무슨 일이 일어났는지 설명하는 데 사용하고, 예측 및 전략을 세우는 데는 작은 비율의 시간만을 사용합니다. 하지만 구독 회사에서는 이러한 시간 집중이 반대로 바뀝니다.
구독자를 위한 IT
대부분의 전통적인 사업의 IT 시스템은 재고 유지 단위에 초점을 맞추고 있지 않고, 구독자에게 초점을 맞추고 있습니다.구독 기반 회사에서 시스템은 고객 관계를 시간에 걸쳐 수익화할 수 있도록 구독자가 누구인지 알려야 합니다. 새로운 제안에 대한 수요를 측정하려고 빠른 가격 테스트를 수행할 수 있어야 합니다. 고객이 가입, 업그레이드, 갱신하는 것이 쉬워야 합니다. 개인과 대기업 모두에게 판매를 처리할 수 있어야 하며, 고량의 반복 결제를 처리할 수 있어야 합니다. 그리고 반복적인 수익을 측정할 수 있어야 합니다.
레거시 엔터프라이즈 리소스 계획 또는 ERP 시스템은 팔레트를 추적하도록 설계되었으며, 고객이 지속적으로 업그레이드, 다운그레이드, 중단, 갱신 또는 서비스를 추가하는 구독의 동적 세계를 처리할 수 없습니다. 구독 회사는 구독자 경험을 변경할 수 있는 IT 시스템이 필요하며; 가격을 빠르게 변경할 수 있어야 하며; 고객의 전체 구독 생활 주기에 대한 단일한 시각을 제공해야 합니다. 다시 말해, 선형이 아닌 원형이어야 합니다.
Netflix는 반복적인 비용, 반복적인 이익, 그리고 지출 가능한 마진에 대해 빠르게 보고할 수 있기 때문에 내년에 오리지널 콘텐츠에 80억 달러를 지출할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 요약하면, IT는 구독 회사가 경쟁하는 곳입니다.
구독 문화
고객 중심의 회사가 되기 위해서는 지속적으로 실험하는 엔지니어, 구독자에 초점을 맞춘 마케팅 팀, 성장에 대한 명확한 경로를 가진 영업 팀, 비즈니스 모델 변혁을 주도하는 재무 팀, 새로운 서비스를 출시하고 반복하는 IT 팀이 필요합니다. 그러나 이 모든 것을 넘어서, 고객 중심의 회사가 되기 위해서는 문화적 변화가 필요합니다.
Zuora에서는 이 문화를 PADRE라고 부릅니다. 이는 Pipeline, Acquire, Deploy, Run, Expand의 약자입니다. 이는 회사를 고객에 연결된 통합 조직의 하위 시스템으로 시각화하는 방법이며, 사람, 제품, 돈이라는 세 가지 핵심 백오피스 하위 시스템에 의해 지원됩니다. Pipeline은 이야기에 대한 시장 인식을 높여 잠재적인 구독자 기반을 얻는 것입니다. Acquire 하위 시스템은 구매자의 여정을 포괄합니다 - 잠재적인 구독자는 어떻게 결정을 내리는가? 그들의 대체 솔루션은 무엇인가? Deploy는 고객을 가능한 한 빠르고 효율적으로 운영하는 것에 관한 것입니다.
구독 회사의 성공은 구독자가 서비스를 얼마나 잘 이용하고 얼마나 오래 이용하는지에 달려 있습니다. 이것이 바로 우리가 Run이라고 부르는 것입니다. 마지막으로 Expand: 어떻게 구독자를 유지하고 성장시키는가.
이러한 개별 하위 시스템들은 상호 기능적인 조정 덕분에 성공합니다.문제가 발생하면, 예를 들어 서비스에 사람들을 가입시키는 과정이 지나치게 느린 경우, 모든 하위 시스템의 사람들이 해결책을 찾는 데 참여해야 합니다. 아마도 판매 그룹은 고객에게 더 명확한 기대치 설정 과정이 필요할 수 있고; 엔지니어링은 온보딩 단계 중 일부를 제거할 수 있으며; 고객 지원은 고객 피드백에 대한 새로운 지표를 개발할 수 있습니다.
구독 모델은 고객의 행복에 완전히 기반을 둔 유일한 모델이며, 행복한 고객은 행복한 회사를 의미합니다.
구독 경제 지수(SEI)는 Zuora의 구독 비즈니스를 위한 재무 플랫폼에서 추출한 데이터를 기반으로 합니다. 다음은 그것이 밝혀내는 몇 가지 흥미로운 인사이트입니다.
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