Abone Olundu

Özet

Şirketiniz ekonominin en dinamik büyüme sektörü olan abonelik tabanlı modelden nasıl yararlanabilir? Abone Olundu yazılım hizmeti sağlayıcılardan otomobil üreticilerine, müzik sağlayıcılardan inşaat ekipmanı üreticilerine kadar şirketlerin, ürünün arkasındaki hizmet seviyesi anlaşmasını çözerek müşterileri abone haline nasıl getirdiğini anlatıyor.

Tüketicilerin sahiplik üzerine erişime artan bir şekilde odaklanmasıyla, anahtar, belirli müşteri tabanınızın istek ve ihtiyaçlarından başlamak ve ardından sürekli değer sunan bir hizmet oluşturmaktır. Bu, yeni bir organizasyon yapısı gerektirecek; satış, pazarlama ve finans ekiplerinin odak noktasında bir değişiklik; ve IT'den yeni bir yaklaşım. Ancak, başlangıçtaki gelir düşüşü ve gider artışı fazlasıyla değer olacaktır.

GE gibi kurulu bir şirket için, Netflix gibi bir akış hizmeti için veya Box gibi yeni bir hizmet sağlayıcı için, abonelik tabanlı bir teklif oluşturmak için müşteri verilerine erişmek, geleceğin büyüme yoludur: abonelik modelleri üzerinde çalışan şirketler gelirlerini S&P 500'den dokuz kat daha hızlı büyütür.

Okuyucular ve yayıncılar, haberler için eski reklam tabanlı iş modelinin yerine ücretli abonelik modelini benimsiyorlar. İnsanlar genel olarak reklamları sevmezler; dijital reklamlar iş açısından mantıklı değildir; ve reklamlar, içerik sağlayıcıları tıklama tuzağı fabrikalarına dönüştürme riski taşır. Netflix ve Spotify gibi hizmetler sayesinde abonelik modeline rahat olan müşteri sayısı arttıkça, insanların çevrimiçi haber içeriği için ödeme yapma olasılıkları da artar.

Örneğin, ilk olarak 1949'da ortaya çıkan Motor Trend dergisini alın. Şirket 2016'da, yüzlerce saatlik özel içeriğe erişim sağlayan bir abonelik akış platformu olan Motor Trend on Demand'i başlattı. Bugün, Motor Trend'in gelirlerinin yarısından azı basılı baskısından geliyor ve şirket, tekrarlanan abonelik gelirlerinin yakında toplam gelirinin %20'sini oluşturacağını öngörüyor.

Financial Times gazetesi, Brexit referandumunun ardından hafta sonu trafikte bir artış göreceklerini biliyordu, bu yüzden ödeme duvarlarını indirdiler ve yeni okuyucuların bol miktarda abonelik teklifi görmesini sağladılar - bu da ortalama bir hafta sonuna kıyasla abonelik satışlarında %600'lük bir artışa yol açtı.Bugün, FT'nin 900.000'den fazla abonesi var ve gelirlerinin %75'ten fazlası dijital aboneliklerden geliyor. Şirket ayrıca, okuyucu etkileşimini ölçmek için basit bir çerçeve kullanıyor, her okuyucunun ziyaretlerinin ne kadar yakın, sık ve hacimli olduğunu puanlayarak, promosyon grubunun indirim teklifleriyle dönüşüm risklerini hedeflemesine izin veriyor.

Bugün, The New York Times'ın gelirinin %60'tan fazlası doğrudan okuyucularından geliyor. Gelirinin azalan bir oranının reklam verenlerden geldiği noktaya ulaştı: 2017'nin ikinci çeyreğinde, ilk kez, dijital yalnızca abonelik geliri, basılı reklam gelirini aştı. Ve şimdi, 195 ülkede aboneleri var.

Adobe'dan Dersler

Kasım 2011'de Adobe CFO'su Mark Garrett, şirketin karlı Creative Suite yazılımını kutularda satmayı bırakacağını ve abonelik modeline geçeceğini duyurdu. Şirket, işinin çoğunlukla fiyat artışları sayesinde büyüdüğünü ve daha geniş bir kullanıcı tabanı nedeniyle değil, gördü. Tarihsel olarak, Adobe her 18-24 ayda bir ürün güncellemeleri sunmuştu, ancak kullanıcıların içerik oluşturma ihtiyaçlarının bundan daha sık değiştiğini fark etti. Bulut tabanlı bir abonelik hizmetine geçerek, Adobe sürekli yenilik, dijital hizmetler, daha düşük aylık maliyetler sunabilir ve kullanıcı tabanını organik olarak artırabilir.

Bugün, abonelik hizmetleri, başlangıçta dik bir yokuşla karşılaştıktan sonra teknoloji sektörünün baskın iş modeli haline geldi. Yazarlar Thomas Lah ve J. B. Wood, bir abonelik modeline geçiş sürecini [EDQ]balığı yutmak[EDQ] olarak adlandırıyor. Başlangıçta, gelir çizgisi düşer ve gider çizgisi yukarı doğru kıvrılır; sonunda, giderler düşer ve gelirler tekrar yukarı doğru kıvrılır.

Bu, Adobe'nin 2011'de karşılaştığı meydan okumaydı. Şirket, çalışanlarıyla başlayarak güçlü bir iletişim taahhüdüyle bu durumu ele aldı. Finans ve ürün bölümlerinin işleri farklı bir şekilde yapmaya alışması gerekiyordu. Wall Street analistlerinin şirkete farklı bir şekilde bakmalarını sağlamak, eski birim satış yaklaşımını atıp abonelik gelirine dayalı bir yaklaşım benimsemek zorunda kaldılar.

Üç yıl içinde, Adobe Creative Cloud hiçbir şeyden neredeyse %100 abonelik modeline büyüdü. Geçişi, Microsoft, Intuit ve diğerlerini ilham verdi. Hatta donanım şirketleri bile aboneliklere bakıyor. Cisco, veri paketlerini ağlar arasında ileten yönlendiricileri ve anahtarları satıyor. Birkaç yıl önce, bulut bilişim sayesinde, müşterilerinin donanımına o kadar çok ihtiyaç duymadığını fark etti. Bu yüzden, Cisco, tüm donanımın içindeki verilere odaklanarak tamamen hizmetlere yönelmeye karar verdi. En son donanımı, müşterilere sürekli değer sunan makine öğrenmesi ve bir analitik yazılım platformu ile birlikte geliyor.Bugün gelirinin neredeyse üçte biri tekrar eden gelirdir.

Nesnelerin İnterneti

IoT—Nesnelerin İnterneti—sayesinde, binalar ve inşaat malzemeleri gibi ağır ekipmanlar bile hizmet seviyesi anlaşmasını ürünün arkasından çıkararak abonelik modeline geçebilir. IoT, müşterilerinizin gerçekten ne istediğini öğrenmenizi sağlar; ve, müşterilerinizle olan bu ilişki gerçek rekabet avantajınız olur.

İnşaatı ele alalım: bir alanı ölçmek verimsiz bir süreçtir ve haftalar alabilir. Dünyanın en eski inşaat ve madencilik ekipmanı üreticilerinden biri olan Komatsu, artık Akıllı İnşaat hizmeti sayesinde bir alanı 30 dakikada ölçebilir. Bir Komatsu ekibi, alanın 3D oluşturulmuş topografik modelini oluşturmak için bir drone filosu kullanır. Şirket, bu modeli kullanır ve en iyi proje planını oluşturmak için binlerce AI destekli simülasyon çalıştırır, bu da ekipman ve işçi programlamasını içerir. Bu plan, yarı otonom ekskavatörler, buldozerler ve kepçelerden oluşan bir filoya beslenebilir—projenin bakımını üstlenen dev robotlar. [EDQ]Kaç kamyon satabilirim[EDQ] diye sormak yerine, Komatsu gibi şirketler müşterilerine, [EDQ]Ne kadar toprak taşımanız gerekiyor?[EDQ] diye sorar.

Bugün, IoT'nin ortaya çıkışıyla ürünlerden hizmetlere doğru bir kayma ile bir imalat devriminin eşiğindeyiz.Dünya çapındaki imalat işletmeleri, veri toplama ve iletimine olanak sağlayacak sensörler ve bağlantı araçlarına büyük yatırımlar yapıyorlar. Bu devrimin ilk aşamasında, IoT verimliliği ve üretkenliği artıran tanı sistemlerine odaklanmış durumda. Çok yakında, daha geniş bir olasılıklar yelpazesine geçiş yapacağız.

Her şeyi mutfak aletlerinden petrol kuyularına kadar üreten General Electric şirketini ele alalım. GE şimdi gelişen bir veri hizmetleri işletmesine sahip, kendi endüstriyel makine sosyal ağına sahip ki bu ağ yakıt tüketimi, kullanım saatleri ve bozulma oranlarına dair verileri içeriyor. Bu ağ sayesinde, GE sorunları tespit etmek için pahalı ve emek yoğun toplu bakım prosedürlerine güvenmek zorunda kalmıyor - ağı, bireysel varlıklardan ilgili sinyalleri gönderiyor, bu da GE'nin sorunları çok daha hızlı çözmesine olanak sağlıyor.

Bu bağlantı düzeyi ile şirketler, ürünlerini yabancılara satılan bireysel birimler değil, tam sistemler olarak görebilirler. Müşterilerine gerçekten istedikleri şeyi - bir ürün değil, bir sonuç - verebilirler. Şirketler aynı bilgileri farklı türdeki müşterilere de satabilir. Örneğin, İsveçli şirket Ngenic, akıllı bir termostat satıyor ve üç temel satın alma planı sunuyor: birimi doğrudan satın alın; küçük bir aylık abonelik ile daha az bir fiyata satın alın; ya da, bir enerji sağlayıcısı ile indirimli bir paketin parçası olarak satın alın.Tedarikçilerle işbirliği yaparak, müşterilerinin enerji tasarrufu yapmasına yardımcı olur ve elektriği daha ucuz olduğunda toptancılardan daha fazla elektrik almak için arbitraj yapar. Ngenic'in gerçek değeri, cihaz değil, müşterilerinden gelen kullanım verileridir. Bu veriler, birden çok tedarikçi arasında bilgi alışverişi yapmasını sağlar.

Artık daha fazla sahiplik yok

Sahiplik artık zorunlu değil; erişim öyle. Abonelik şirketleri, S&P 500'den sekiz kat, ABD perakende satışlarından ise beş kat daha hızlı büyüyor. Ve, model her yerde kullanılabilir.

Sağlık

Sektör geçiş yapıyor - eczane zinciri CVS, Amazon'dan gelen rekabete tepki olarak sigorta devi Aetna'yı satın alıyor. Yeni abonelik tabanlı birincil bakım grupları, One Medical gibi aynı gün randevu sunuyor. Magellan Health, davranışsal, fiziksel, farmasötik ve sosyal ihtiyaçları birleştiriyor.

Hükümet

Estonya'da, insanlar sadece vergilerini çevrimiçi olarak ödemiyor, aynı zamanda bir önceki yıl boyunca gerçek zamanlı finansal verilerle beslenen bir çevrimiçi vergi beyanını yetkilendiren bir tıklama sistemi kullanıyorlar. New South Wales, Avustralya sakinleri, 800'den fazla farklı hükümet işlemine erişim sağlamak için Service NSW'ye giriş yapabilir.

Eğitim

Birçok kolej ve üniversite, MOOC'larla - Massive Open Online Courses (Açık ve Çevrimiçi Kurslar) deneyler yapıyor. Lynda gibi profesyonel öğrenme platformları.com, Kaplan ve Udemy patlama yapan bir büyüme yaşıyorlar. Ders kitabı yayıncıları, Houghton Mifflin Harcourt gibi kuruluş firmalardan Chegg gibi yeni gelenlere kadar, online kiralama hizmeti sunuyorlar.

Sigorta

Metromile, aracınızın OBD II portuna sığan basit bir bağlantılı cihaz aracılığıyla mil başına ödeme yapan bir sigorta sunar.

Evcil hayvan bakımı

Perakende evcil hayvan gıda şirketleri, dijital evcil hayvan sağlık hizmetlerine dönüşüyor, yaş, ırk vb. faktörlere göre evcil hayvanınız için doğru gıda ve ürünleri size gönderiyor.

Hizmetler

Tüketim tabanlı dijital hizmetler, SolarCity gibi firmalar, güneş enerjisi ile çalışan evlerin elektriği geri satmasını sağlar.

Abonelik modelinin uygulanması

Abonelik modelini şirketinizin her yönüne uygulayabilirsiniz; aşağıdaki bölümler nasıl yapılacağını açıklar. Her şey bir şok anıyla başlar.

Artık daha fazla bölme yok

Video oyun endüstrisi, fiziksel disk satışlarının düşmesi ve online streaming aboneliklerinin artmasıyla genel medya endüstrisini takip ediyor. Yeni bir oyun oluşturmak milyarlarca dolara mal olur, stüdyolar genellikle yeni bir başlık üretmek için iki yıl harcar ve pazarlaması milyarlarca daha fazla maliyet çıkarabilir. Bir geliştirici olduğunuzu ve şirketinize şunu söylediğinizi hayal edin: aylık 5 dolarlık bir abonelik ücreti alabiliriz ve çok sayıda indirilebilir yeni içerik sunabiliriz, bu da bize istikrarlı ve tekrarlanan bir gelir sağlar.Kazan, kazan, değil mi?

Olasılıklar, yönetimin bu fikirden nefret edeceği yönünde. Pazarlama, büyük medya patlaması lansman günlerinden vazgeçmek istemez; geliştirme tamamen yeni bir akışkan üretim programı oluşturmak zorunda; finans, sayıları nasıl çalıştıracağını bilmiyor. Şok herkes için fazlasıyla büyük.

Yirminci yüzyılın ürün odaklı şirketi silolara ayrılmıştı, ancak yeni müşteri odaklı şirketlerde bu siloların yıkılması ve çalışanların yeni yollarla düşünmesi gerekiyor. Finans için bu, birim satışlara odaklanmayı bırakıp fiyatlandırmaya, paketlemeye ve analitiklere bakmaya başlamak anlamına geliyor. Satış ve pazarlama, bir işlem satmaktan bir ilişki satmaya geçiş yapmalı. Ve, organizasyonun kalbindeki insanlar - tasarımcılar ve mucitler - harika bir ürünü harika bir hizmete dönüştürmek zorunda.

Sürekli inovasyon

İnovasyon tekrarlayıcıdır; ve en iyi yenilik yapma yolu, müşterilerinizi ortaklarınız olarak işe almak, statik bir ürün yerine canlı, nefes alan bir deneyim yaratmaktır. Fikir, sürdürülebilir gelişimi destekleyen bir ortam yaratmaktır.

İngiltere'nin atıştırmalık kutu şirketi Graze, bu yaklaşımın bir örneğidir. Her birkaç haftada bir abonelere dört farklı atıştırmalık içeren bir kutu gönderirler ve basit bir çevrimiçi formda geri bildirim isterler. ABD'de yakın zamanda lansman yaptıklarında, Graze çok fazla pazar araştırması yapmayı gereksiz buldu, sadece mevcut modelini kullandılar - çünkü bu, kendini ayarlayan bir sistemdir.Graze ekibi, sadece inceleme panelindeki sayıları izledi ve ürün dağıtımlarını buna göre ayarladı. Hizmetlerini aboneleriyle birlikte tasarladılar - artık odak grupları veya telefon anketleri yok - ve ABD dağıtımlarını dört aydan kısa bir sürede tamamen çözdüler.

Netflix de sürekli yenilik formunu kullanır. Hiç pilot siparişi vermez. House of Cards gibi bir dizi için, popüler aktörlerle politik drama için bir izleyici kitlesi olduğunu bilir, bu yüzden tüm diziyi sipariş eder. Harika kullanıcı verileri sayesinde, popüler olacak şeyin ne olduğuna dair tüm içgörülere parmaklarının ucunda sahiptir.

Amazon, Facebook ve Apple gibi şirketlerin (veya Çin'de Baidu, Alibaba ve Tencent) müşterilerinin ne yaptığını görmelerine izin veren panellere sahiptirler, bu da kaynakları tahsis etme ve yeni hizmetler başlatma konusunda daha akıllı kararlar almalarını sağlar. Starbucks'ın Starbucks ID'si var - bunlar ödeme bilgileri, satın alma aktivitesi ve bazı demografik detayları içerir. Bugün, 13 milyondan fazla kişi bir Starbucks ID'sine sahip, bu da ABD'deki şirket satışlarının üçte birini temsil ediyor ve ABD'deki bir mağazadaki her on işlemden biri mobil uygulamasıyla gerçekleştiriliyor.

Pazarlama ve fiyatlandırma

Mad Men döneminin pazarlama odak noktası dört P üzerineydi: ürün, fiyat, promosyon ve yer.Reklamcılık, ürünü kanallar aracılığıyla itmek ve müşteri çekmek—müşterilerin kanallara gelip ürününüzü istemesini sağlamak hakkındaydı. Ancak, abonelik modelinde, odak noktası müşteri olduğu için bu yaklaşım değişir.

Ürününüzü belirli yerlere koymak yerine, odak noktası, müşteriyle zaman içinde bir birliktelik yönetmek olmalıdır. Ticari işlemler giderek daha fazla sosyal deneyimler aracılığıyla gerçekleştirildiğinde, odak noktası, bir hikaye anlatmaya kayar, ürünü reklamlar aracılığıyla tanıtmaya çalışmaktan ziyade. Bu, hizmetinizin ve kullanıcılarınızın hikayesini daha geniş bir sosyal anlatı içinde anlatmayı içerir: öncelikle, şirketinizin bağlamını ifade edin; ardından, müşteriye değeri; ve son olarak, ürünün kendisinin özelliklerini.

Fiyatlandırma, abonelik hizmetleri için en güçlü büyüme kollarından biridir; aslında, dört P'nin en önemlisidir. Aynı zamanda en karmaşıktır, çünkü bir ürünü kar için yapma maliyetinden ziyade bir sonucu fiyatlandırmanız gerekir. Çok fazla şeyi ücretsiz verirseniz, minik dönüşüm oranlarını yıllarca kovalarsınız. İşleri çok karmaşık hale getirirseniz, insanlar kaydolmaz. Sabit bir ücret basittir, ancak hizmetin çok ağır kullanıcıları olabilir.

Tatlı nokta, müşterilerin daha fazla hizmet için daha fazla para eklemekten mutlu olduğu zamandır.Eğer abonelerinizin %70'i temel paketinizdeyse, saygın bir giriş seviyesi hizmetiniz var demektir - ancak bu sürdürülebilir değildir. Bir büyüme yoluna ihtiyacınız var. Bu, tüketimi değere bağlayan doğru birimi seçmek anlamına gelir. Benzer şekilde, doğru paketleme, abonelerin ihtiyaçları genişledikçe daha fazla özellik eklemelerine olanak sağlar. İyi haber şu ki, bunu çözmeniz için gereken tüm bilgiler zaten müşteri verilerinizde mevcut.

Satış ve büyüme stratejileri

Abonelik ekonomisinde müşterilerinizin şirketiniz hakkında bol miktarda bilgisi vardır - ancak aynı zamanda o kadar çok bilgileri vardır ki, seçim yapmaları zor olabilir. Doğru bilgileri doğru zamanda insanlara nasıl ulaştırabilirsiniz? Bir abonelik şirketi için sekiz temel büyüme stratejisi vardır; bunların birçoğunu herhangi bir zamanda benimsemeye ve uygulamaya istekli olmalısınız.

1. Doğru müşteriler - Gelecekteki müşterileriniz ilk müşteri grubunuza dikkatlice bakacak, bu yüzden satış ekibinizin başlangıçta doğru kalitede müşteri setini edinmesinden emin olun.
2. Ayrılma oranını azaltın - Müşterileri düzenli olarak mutlu bir şekilde şaşırtın (bunu nasıl yapacağınızın ayrıntıları şirketten şirkete ve sektöre göre değişir). Kendinize hangi müşterileri takip etmemeniz gerektiğini sorun. Müşterilere sürekli değer sağlayan özellikler ve kullanım modelleri hakkında düşünün.
3. Satış ekibini genişletin – Doğru başlangıç müşterilerini bulduktan ve müşteri kayıp oranını düşürdükten sonra, satış ekibini genişletme zamanıdır. Kendi kendine hizmet ve el ile yardımın karıştığı hibrit bir satış modeli kurun ve bürokrasi ve basit görevler için otomasyona yatırım yapın.
4. Üst satış ve çapraz satış – Güçlü bir müşteri ilişkisi, daha özellikli (ve pahalı) hizmetleri üst satış yapmanıza ve daha kapsamlı bir çözüm sunan ek hizmetleri çapraz satış yapmanıza olanak sağlar. Çapraz satış yapmak için sürekli olarak daha fazla hizmet, özellik ve işlevsellik eklemeye istekli olmalısınız.
5. Yeni segment – İyi bir abonelik hizmeti her yere gidebilir. Box, bireylere yönelik bir bulut depolama şirketi olarak başladı; şimdi, gelirinin neredeyse tamamı işletmelerden geliyor.
6. Uluslararası olun – Günümüz iş dünyası dil üzerine kuruludur, konum değil. Daily Mail gibi bir İngiliz gazetesi abonelerinin %40'ını ABD'den alır. Bazı operasyonel zorluklar vardır - lisanslar ve vergiler gibi düzenleyici konular ve ödeme ağ geçitlerini çözme - ancak bir İngilizce konuşan ülkede satış yapabiliyorsanız, hepsinde satış yapabilirsiniz.
7. Satın almalar – Belirli bir boyuttan sonra alınacak yeni müşteri kalmaz. Büyüme artık müşteri başına değerinizi artırmaya bağlıdır, bu da satın alma stratejilerini gerçekten önemli hale getirir.2010 ve 2015 yılları arasında SurveyMonkey altı şirketi satın aldı, bu onları dünyanın önde gelen çevrimiçi anket platformu yaptı.
8. Fiyatlandırmayı ve paketlemeyi optimize edin – Fiyatlandırma hakkında çok daha fazla zaman harcayın—bu, edinme veya tutma konusundan çok daha fazla etkileyecektir. En iyi abonelik şirketleri fiyatlandırmalarını en az yılda bir günceller—bu da sürekli olarak fiyatlandırma hakkında düşündükleri anlamına gelir. Fiyatlandırma, burada listelenen diğer yedi stratejinin arkasındaki ana büyüme kolu olan tek stratejidir.

Finans: yeni gelir tablosu

Çift girişli muhasebe, 1400'lerin sonunda Luca Pacioli adında bir Franciscan rahip tarafından resmileştirildi. Temel basittir: her finansal işlem için, borç ve kredi sütunlarının eşleşmesi gerekir. Tipik bir gelir tablosu, net satışlarla başlar, satılan malların maliyetini ve satış, geliştirme ve idare gibi şeylerin maliyetini düşer ve net gelirle sona erer.

Ancak, standart gelir tablosu, tekrarlayan ve tekrar etmeyen gelirler arasında ayrım yapmaz—ki bu, tekrarlayan gelirin abonelik şirketinin temel taşı olduğunda bir sorundur. Ayrıca, satış ve pazarlamayı, işi ileriye taşımanın anahtarı olan 'batık' bir maliyet olarak ele alır. Son olarak, zaten kazanılmış ve harcanmış olanın geriye dönük bir resmi, şirketin ileriye dönük bir görünümü değildir.

Bir abonelik şirketi için anahtar finansal metrik Yıllık Tekrarlanan Gelir veya ARR'dir—abonelerin her yıl size ödeyeceği miktar. Her çeyrek, abonelik şirketi ARR'lerinin ne kadar büyüdüğüne bakar. Döneme belirli bir yıllık tekrarlanan gelir miktarıyla başlayın. Belirli bir ayrılma oranını varsayın (mümkün olduğunca düşük tutmaya çalışın). Ardından, tekrarlanan maliyetleri düşün; bu ARR'yi hizmet etmek için harcamanız gereken miktar. Tekrarlanan gelirleriniz ve tekrarlanan maliyetleriniz arasındaki fark, tekrarlanan kar marjınızdır.

En büyük muhasebe farkı, bir abonelik işinde satış ve pazarlama giderlerinin gelecekteki gelire eşleştirilmesidir—çünkü bu çeyrekteki satış ve pazarlama harcamaları ARR'ye eklenir, ancak ARR büyümesinden gelen gelir gelecek çeyreklerde gelecektir. Bir abonelik işletmesinin, tekrarlanan giderlerden daha hızlı bir şekilde ARR büyütebildiği sürece, tüm karlarını büyüme, yani satış ve pazarlama üzerine harcaması tamamen mantıklıdır.

Geleneksel bir işletmede CFO'nun zamanının çoğunu insanlara ne olduğunu anlatarak geçirir ve sadece küçük bir yüzdesi tahminler ve strateji oluşturmakla geçer; bir abonelik şirketinde bu zaman odaklanması tersine çevrilir.

Aboneler için IT

Çoğu geleneksel işletmenin IT sistemleri, abonelere değil, stok tutma birimlerine odaklanmıştır.Bir abonelik şirketinde sistem, müşteri ilişkilerini zaman içinde nasıl mali hale getireceğinizi size söyleyebilmelidir. Yeni bir teklif için talebi ölçmeye çalışırken hızlı fiyat testleri yapabilmelidir. Müşterilerin kaydolması, yükseltme yapması ve yenilemesi kolay olmalıdır. Hem bireysel hem de büyük işletmelere satış yapabilme ve yüksek hacimli tekrarlanan ödemelerle başa çıkabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Ve, tekrarlanan geliri ölçebilmelidir.

Eski kurumsal kaynak planlama veya ERP sistemleri, paletleri takip etmek için tasarlanmıştır; sürekli olarak yükselten, düşüren, askıya alan, yenileyen veya hizmet ekleyen aboneliklerin dinamik dünyasıyla başa çıkamazlar. Abonelik şirketi, abone deneyimini değiştirebilen, fiyatlandırmayı hızlı bir şekilde değiştirebilen ve müşterinin tüm abone yaşam döngüsüne tek bir bakış açısı sunabilen bir IT sistemine ihtiyaç duyar. Başka bir deyişle, dairesel, lineer olmamalıdır.

Netflix, ana iş metriklerini hızlı bir şekilde raporlayabildiği için önümüzdeki yıl orijinal içerik için 8 milyar dolar harcayabileceğini biliyor: tekrarlanan maliyetler, tekrarlanan karlar ve harcamak için kullanılabilir marj. Sonuç olarak, IT, abonelik şirketinin rekabet ettiği yerdir.

Abonelik kültürü

Müşteri odaklı bir şirket olmak, sürekli deney yapan mühendisler; abonelere odaklanan pazarlama insanları; net bir büyüme yoluna sahip bir satış gücü; iş modeli dönüşümünü yönlendiren bir finans ekibi; ve yeni hizmetler başlatan ve tekrarlayan bir IT ekibi gerektirir. Ancak bunların ötesinde, müşteri odaklı bir şirket olmak, kültürel bir değişim gerektirir.

Zuora'da bu kültüre PADRE diyoruz: Pipeline, Acquire, Deploy, Run ve Expand'ın kısaltmasıdır. Şirketi, müşteriye bağlı alt sistemlerin entegre bir organizasyonu olarak görselleştirmenin bir yoludur, desteklenir üç temel arka-ofis alt sistemi: insanlar, ürün ve para. Pipeline, hikayenizin farkındalığını oluşturarak potansiyel abonelerin ilgisini çekmektir. Acquire alt sistemi, alıcının yolculuğunu kapsar - potansiyel abone kararlarını nasıl alır? Alternatif çözümleri nelerdir? Deploy, müşterileri olabildiğince hızlı ve verimli bir şekilde çalışır duruma getirmekle ilgilidir.

Bir abonelik şirketinin başarısı, abonelerinizin hizmetten ne kadar iyi ve ne kadar uzun süre yararlandığına bağlıdır; bunu Run olarak adlandırıyoruz. Son olarak, Expand: abonelerinizi nasıl tutar ve büyütürsünüz.

Bu bireysel alt sistemler, çapraz fonksiyonel koordinasyon sayesinde başarılı olur.Bir sorun olduğunda, örneğin insanların hizmetinize kaydolma süreci aşırı yavaş olduğunda, tüm alt sistemlerdeki insanların çözümü bulmada yer alması gerekmektedir. Belki de satış grubunun müşteriler için daha net bir beklenti belirleme sürecine ihtiyacı vardır; mühendislik bazı başlangıç adımlarını ortadan kaldırabilir; ve müşteri hizmetleri müşteri geri bildirimleri için yeni metrikler geliştirebilir.

Abonelik modeli, tamamen müşterinin mutluluğuna dayalı olarak inşa edilen tek modeldir ve mutlu müşteriler, mutlu şirketler anlamına gelir.

Abonelik Ekonomisi İndeksi

Abonelik Ekonomisi İndeksi (SEI), Zuora'nın abonelik işletmeleri için finans platformundan çekilen verilere dayanmaktadır. İşte bu indeksin ortaya çıkardığı bazı ilginç bilgiler.

• Ocak 2012 ve Eylül 2017 arasında abonelik işletmeleri, gelirlerini S&P 500 şirket gelirlerinden sekiz kat, ABD perakende satışlarından ise beş kat daha hızlı büyüttü
• Mart 2017'de sona eren yılda, SEI'deki B2B şirketlerin büyüme oranları %23; B2C şirketlerin büyüme oranları ise %18 idi
• Büyüme oranları, %23 ile SaaS (hizmet olarak yazılım) şirketlerinde en hızlıydı; bunu telekomünikasyon (%14), Medya (%9) ve kurumsal hizmetler (%4) izledi
[basket]4%)[/item]
• Ortalama yıllık büyüme oranları, daha büyük abonelik tabanlı şirketlerde daha yüksektir (daha fazla kaynakları, ağları ve dağıtım kanalları vardır)
• SEI'deki şirketler için ortalama yıllık müşteri kayıp oranları %20-30'dur