Ucieczka od pułapki budowania: Jak skuteczne zarządzanie produktem tworzy rzeczywistą wartość

Streszczenie

Czy Twoja firma zostaje w tyle za konkurencją, bez względu na to, ile nowych wersji produktu wprowadzasz na rynek? Czy zdarza Ci się myśleć, [EDQ]Ta nowa funkcja jest bezużyteczna, ale muszę ją dostarczyć, aby otrzymać premię[EDQ]? Jeśli tak, możesz być uwięziony w pułapce budowania, skupiając się na dostarczaniu funkcji i rozwijaniu pomysłów, zamiast na rzeczywistej wartości, którą możesz wytworzyć dla klientów.

Ucieczka od pułapki budowania: Jak skuteczne zarządzanie produktem tworzy rzeczywistą wartość pokazuje, jak przekształcić reaktywną fabrykę projektów zagrożoną zakłóceniami w udaną organizację skoncentrowaną na produkcie, tworzącą produkty, które klienci pokochają.

Top 20 spostrzeżeń

1. Firmy uwięzione w pułapce budowania mierzą swój sukces w terminach wyników zamiast efektów. Przestają wytwarzać rzeczywistą wartość dla swoich użytkowników, tracą udział w rynku i są narażone na zakłócenia. Stało się to z Kodakiem, który na wyzwanie cyfrowej fotografii odpowiedział podwojeniem swojego dotychczasowego podejścia.
2. Organizacja kierowana produktem musi: stworzyć rolę menedżera produktu z odpowiednimi obowiązkami i strukturą; mieć strategię, która pozwala menedżerom produktu podejmować dobre decyzje; rozwijać proces eksperymentowania, aby określić, jaki produkt zbudować; i budować polityki organizacyjne, kulturę i nagrody, które wspierają to podejście.
3. Produkty i usługi nie mają inherentnej wartości - to, co robią dla klienta, ma wartość.Firmy wpadają w pułapkę budowania, gdy kojarzą wartość z liczbą rzeczy, które produkują - wyjściami takimi jak produkty, funkcje i wydania - zamiast skupiać się na rezultatach, które chcą osiągnąć dla swoich klientów.
4. Nie myl projektów z byciem firmą skoncentrowaną na produkcie. Projekt to oddzielny fragment pracy, z terminem i konkretnymi wynikami do dostarczenia. Projekty są niezbędnym elementem rozwoju produktu, ale myślenie tylko w kategoriach projektów prowadzi do pułapki budowania.
5. Menadżer produktu to nie mini-CEO wydający rozkazy, ani kelner przyjmujący zamówienia bez realnego celu czy podejmowania decyzji. Raczej menadżer produktu to strategiczny myśliciel, który jest odpowiedzialny za pytanie dlaczego: dlaczego to budujemy? Jak to pomaga rozwiązać problem klienta? Jak to pomaga osiągnąć cele firmy?
6. Pewnym sposobem na utknięcie w pułapce budowania jest powiązanie nagród i zachęt z wysyłką produktu. Zamiast tego, zachęty powinny skupiać się na rozwiązywaniu problemów klientów i próbowaniu nowych pomysłów, nawet jeśli się nie powiodą.
7. Komunikacja jest pierwszym krokiem do stworzenia kultury skoncentrowanej na produkcie. Problemy muszą być regularnie omawiane, a nacisk i czas zależą od każdej grupy - kwartalne spotkania przeglądowe dla kierownictwa, które skupiają się na strategicznych intencjach; przeglądy produktów dla wiceprezesów, które dostosowują strategię w razie potrzeby; i miesięczne przeglądy wydań dla zespołów.
8. Skuteczny menedżer produktu musi pełnić wiele ról, aby zrozumieć rynek, sposób działania biznesu, wizję firmy oraz potrzeby klientów. Pobiera informacje z badań klientów i rynku, wyników eksperymentów i analizy danych, a następnie wykorzystuje te informacje do stworzenia kompleksowej wizji produktu.
9. Dobra strategia to nie plan - to ramy, które pomagają wszystkim podejmować decyzje, skupiając się na wyższych celach i wizji. Strategia produktu łączy wizję i wyniki firmy z portfolio produktów i indywidualnymi inicjatywami produktowymi.
10. W 2007 roku Netflix zakończył dwuletni projekt budowy urządzenia z dostępem do internetu, uświadamiając sobie, że produkcja sprzętu nie jest częścią jego podstawowej wizji dostarczania filmów i programów telewizyjnych w najbardziej dogodny i łatwy sposób dla klientów. [EDQ]Lepsze wykonanie podstawowej strategii to droga do zwycięstwa,[EDQ] powiedział dyrektor generalny Reed Hastings.
11. Dobra strategia firmy składa się z dwóch części: 1) ram operacyjnych, które utrzymują codzienne działania, i 2) ram strategicznych, które kierują, jak firma realizuje swoją wizję na rynku.
12. Spotify przyjmuje koncepcję eksperymentowania. Zamiast narzucać z góry, co należy zbudować, firma stworzyła środowisko, w którym bezpiecznie jest próbować nowych rzeczy i ponosić porażki. Przyjęcie eksperymentowania i innowacji pozwala Spotify szybko korygować kurs, gdy jest to potrzebne.
13. Aby stworzyć strategiczną ramę działania, zacznij od wizji firmy - dokąd chcesz zmierzać? Następnie zidentyfikuj przeszkody stojące na drodze do osiągnięcia tego celu i eksperymentuj z różnymi sposobami ich pokonania.
14. Netflix, dążąc do realizacji swojej wizji stania się najlepszą globalną usługą dystrybucji rozrywki, miał jasno określony cel strategiczny - zdobycie przewagi na rynku streamingowym. Po osiągnięciu tego celu, firma utrzymała swoją pozycję, przechodząc do nowego celu strategicznego - tworzenia własnych treści.
15. Nauka musi być w centrum organizacji kierowanej produktem. Lepiej jest doświadczyć porażki wcześnie, na małą skalę, aby dowiedzieć się, co jest potrzebne do odniesienia sukcesu. Eksperymentując wcześnie, możesz zapobiec większym i droższym porażkom w przyszłości.
16. Firmy takie jak Netflix, Amazon i Google nie budują reaktywnie tego, czego żądają od nich klienci. Tworzą produkty z zamiarem dostarczenia wartości klientom jeszcze przed zgłoszeniem przez nich prośby.
17. Stwórz metryki sukcesu, aby określić, czy zbliżasz się do realizacji inicjatywy produktowej. Jednym z pierwszych kroków, które powinna podjąć każda firma, jest wdrożenie platformy metryk (takiej jak Amplitude, Mixpanel lub Google Analytics), która posiada narzędzia umożliwiające uzyskanie wystarczającej ilości danych do działania.
18. Analiza danych nie opowiada całej historii; musisz rozmawiać ze swoimi klientami, aby naprawdę zrozumieć ich problemy.Oznacza to badania generujące - obserwacje, ankiety, opinie klientów - które identyfikują źródło i kontekst problemu. W przeciwnym razie, każde rozwiązanie, które wymyślisz, jest tylko domysłem.
19. Gdy kierunek jest ustalony dla wizji produktu, użyj mapowania historii, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją kontekst i pracę, która musi być wykonana.
20. Użyj ramy, aby pomóc w priorytetyzacji pracy; jednym z najlepszych jest Koszt Opóźnienia. Jaki jest kompromis między wartością, którą możesz zdobyć dzięki zakresowi wydania produktu, a czasem potrzebnym do jego produkcji?

Podsumowanie

Firmy uwięzione w pułapce budowania mierzą swój sukces w terminach wyników, a nie efektów. Przestają tworzyć prawdziwą wartość dla swoich użytkowników, tracą udział w rynku i są narażone na zakłócenia. Wyjście z pułapki budowania i stanie się organizacją kierowaną produktem wymaga czterech kluczowych składników. Po pierwsze, rozwijaj efektywną rolę menedżera produktu, który rozumie rynek, sposób działania firmy, wizję firmy i potrzeby klientów. Następnie, opracuj strategię korporacyjną, która umożliwia menedżerom produktów podejmowanie dobrych decyzji. Trzeci krok to opracowanie procesu eksperymentowania, aby określić, jaki produkt zbudować. Na koniec, zbuduj kulturę kierowaną produktem, która organizuje się wokół wyników, a nie wyników, jedną, gdzie nauka i osiąganie celów jest nagradzane, a zbliżanie się do klientów jest zachęcane.

Czym jest pułapka budowania?

Firmy wpadają w pułapkę budowania, kiedy są tak skoncentrowane na wypuszczaniu nowych funkcji i rozwijaniu ciekawych pomysłów, że nie zastanawiają się nad efektem tych funkcji i rzeczywistą wartością, którą one generują. Pułapka budowania powoduje, że firmy mierzą swój sukces w terminach wyników, a nie efektów. Przestają one wytwarzać rzeczywistą wartość dla swoich użytkowników, tracą udział w rynku i stają się podatne na zakłócenia. Doskonałym przykładem jest tutaj Kodak, który podwoił swoje wysiłki w tym, co zawsze robił, zamiast odpowiedzieć na wyzwanie cyfrowej fotografii.

Ale każda firma może wydostać się z pułapki budowania, rozwijając celowe i solidne praktyki zarządzania produktem, zmieniając kulturę korporacyjną z dostarczania wyników na osiąganie efektów.

Cztery kluczowe składniki organizacji kierowanej produktem to: stworzenie roli menedżera produktu z odpowiednimi obowiązkami i strukturą; strategia, która pozwala menedżerom produktu podejmować dobre decyzje; rozwijanie procesu eksperymentowania i optymalizacji, aby określić, jaki produkt zbudować; oraz budowanie polityki organizacyjnej, kultury i nagród, które wspierają ten podejście.

Nieporozumienie wartości

Firmy wpadają w pułapkę budowania, kiedy kojarzą wartość z liczbą rzeczy, które produkują - wyników takich jak produkty, funkcje i wersje, zamiast z rezultatami, które chcą osiągnąć dla swoich klientów. Dla klienta, wartość jest realizowana tylko wtedy, gdy problem jest rozwiązany, lub potrzeby są zaspokojone. Organizacja musi zdać sobie sprawę, że produkty i usługi nie są same w sobie wartościowe - to, co robią dla klienta, ma wartość.

Produkty kontra projekty

Cykle rozwoju oparte na projektach dominują w wielu firmach, co prowadzi wiele osób do założenia, że posiadanie ram zarządzania projektami to to samo, co posiadanie ram zarządzania produktami. Ale projekt to oddzielny kawałek pracy, z terminem i konkretnymi wynikami do dostarczenia. Projekty są niezbędnym elementem rozwoju produktu, ale myślenie tylko w kategoriach projektów prowadzi do pułapki budowania.

Firma kierowana sprzedażą może skończyć na wysyłaniu 30 funkcji, których nikt nie chce. Firma kierowana przez wizjonera może być potężną organizacją, ale innowacje muszą być częścią jej DNA, inaczej wizja staje się zależna tylko od jednej osoby. Firma kierowana technologią prawdopodobnie nie będzie miała strategii skierowanej na rynek i opartej na wartości.

Firmy kierowane produktem natomiast optymalizują wyniki, dostosowują swoją strategię produktową do konkretnych celów i priorytetyzują projekty, które będą rozwijać te produkty.

Rola menedżera produktu

Menedżerowie produktów identyfikują funkcje i produkty, które rozwiążą problemy klientów, jednocześnie realizując cele biznesowe. Muszą oni dogłębnie zrozumieć zarówno biznes, jak i klienta, aby zidentyfikować, które produkty przyniosą wartość.

Nieodpowiednie archetypy

Wielu menedżerów produktów widzi siebie jako mini-CEO, ale prawda jest taka, że menedżer produktu musi zaangażować zespół i słuchać klientów. Inni działają jak kelnerzy, przyjmując zamówienia bez realnego celu czy wizji i bez jakiejkolwiek realnej decyzyjności. Ale kelner jest reaktywny, kiedy powinien być strategicznym myślicielem, który naprawdę rozumie problemy klienta.

Menedżer produktu to nie to samo co menedżer projektu. Ten ostatni jest odpowiedzialny za kiedy: kiedy to będzie gotowe? Kiedy to zostanie wysłane? Menedżer produktu jest odpowiedzialny za dlaczego: dlaczego to budujemy? Jak to pomaga rozwiązać problem klienta? Jak to pomaga spełnić cele firmy? Odpowiadanie na pytanie dlaczego wymaga strategicznego podejścia.

Wiele ról

Wielu menedżerów produktów działa w środowisku Waterfall, rozmawiając z wewnętrznymi interesariuszami, takimi jak menedżerowie marketingu i zespoły sprzedaży, a następnie przekształcając ich wymagania w szczegółowe specyfikacje, które są przekazywane projektantom.Jednak prawdziwą rolą menedżera produktu jest łączenie kropek w znaczący sposób - współpraca z zespołem w celu stworzenia odpowiedniego produktu i zrównoważenie spełniania potrzeb biznesowych z rozwiązywaniem problemów klientów.

Skuteczny menedżer produktu musi nosić wiele kapeluszy, rozumieć rynek, sposób działania firmy, wizję firmy i potrzeby klientów. Pobiera informacje od klientów i z badań rynkowych, wyników eksperymentów i analizy danych, a następnie wykorzystuje te informacje do stworzenia wizji produktu.

Ścieżka kariery

Wraz ze skalowaniem organizacji, również obowiązki, w tym te menedżera produktu, muszą być bardziej zdefiniowane. Równowaga pracy - krótkoterminowa taktyczna, długoterminowa strategiczna i operacyjna, która łączy strategiczną z taktyczną - również zmieni się wraz ze wzrostem skali.

Punkt wyjścia w typowej karierze menedżera produktu to stanowisko menedżera produktu stowarzyszonego. To jest rola, której nie ma w wielu firmach poza Microsoftem i Google, ale stworzenie takiej roli to najlepszy sposób na rozpoczęcie rozwoju menedżerów produktu w Twojej firmie.

Kolejnym krokiem jest menedżer produktu - osoba, która pracuje z zespołem deweloperskim i projektantami UX, aby tworzyć rozwiązania dla klientów. Sztuczką na tym poziomie jest opór przed staniem się w 100% operacyjnym, skupionym wyłącznie na procesie wysyłania produktów. Starszy menedżer produktu nadzoruje większy zakres lub być może bardziej skomplikowany produkt.

Dyrektor ds. produktu jest niezbędny w większych firmach, nadzorując grupę menedżerów produktu. Wiceprezes ds. produktu ma bardziej strategiczne podejście, delegując taktyczne i operacyjne elementy innym. Wreszcie, główny dyrektor ds. produktu (CPO) nadzoruje całe portfolio produktów firmy. Firma powinna zastanowić się nad dodaniem CPO, gdy zaczyna rozwijać drugi produkt, rozszerza działalność na nowy rynek geograficzny lub łączy się z inną firmą. Rola CPO jest nadal rozwijająca się, ale jest kluczowa dla firmy, która dąży do bycia kierowaną przez produkt.

Bez względu na wielkość organizacji, menedżerowie produktu potrzebują przestrzeni do zarządzania w kierunku celu zorientowanego na wyniki. Oznacza to organizowanie zespołów wokół strategii produktu, która priorytetowo traktuje kilka kluczowych celów.

O strategii

Dobra strategia to nie plan - raczej jest to ramy, które pomagają wszystkim podejmować decyzje. Przekracza ona iteracje i skupia się na wyższych celach i wizji. Strategia produktu łączy wizję i wyniki firmy z powrotem z portfolio produktów i indywidualnymi inicjatywami produktowymi.

Netflix

W 2005 roku Netflix miał jasną wizję: dostarczać filmy i programy telewizyjne w najwygodniejszy i najłatwiejszy sposób dla klientów. W wywiadzie dla magazynu Inc. w tamtym roku, założyciel i CEO Reed Hastings powiedział, [EDQ]Chcemy być gotowi, kiedy nadejdzie era filmów na żądanie.[EDQ] Firma zaczęła eksperymentować w przestrzeni na żądanie i zdecydowała się zbudować własne urządzenie podłączane do internetu, które można podłączyć do telewizorów. Był to Projekt Griffin; ale po dwóch latach rozwoju Hastings zakończył projekt. Zrozumiał, że przeniesie to Netflix do biznesu sprzętu komputerowego, który nie był częścią głównej wizji. Projekt Griffin został wydzielony jako oddzielna firma (dzisiaj znana jako Roku). Jak Hastings powiedział The New York Times w 2013 roku, firma zrozumiała, że [EDQ]Lepsze wykonanie głównej strategii to droga do zwycięstwa.[EDQ]

Wizja firmy ewoluowała wraz z ewolucją rynku. Dziś główna wizja zaczyna się od [EDQ]Stania się najlepszą globalną usługą dystrybucji rozrywki.[EDQ] Netflix jest zorganizowany wokół kluczowych wyników i strategii, które pomagają osiągnąć jego cele - pomaga to w podejmowaniu decyzji o swoich produktach, w tym o zakończeniu czegoś, co jest bliskie ukończeniu.

Ramowy plan strategiczny

Dobra strategia firmy ma dwie części: ramowy plan operacyjny, który utrzymuje codzienne działania; oraz ramowy plan strategiczny, który kieruje, jak firma realizuje swoją wizję na rynku. Częścią tego planu musi być ciągła ocena, gdzie firma jest i gdzie musi podjąć działania.

Spotify jest przykładem tego podejścia - zamiast narzucać z góry, co należy zbudować, firma stworzyła środowisko, w którym bezpiecznie jest próbować nowych rzeczy i ponosić porażki.A przyjęcie postawy eksperymentowania i innowacji pozwala Spotify szybko korygować kurs, gdy jest to potrzebne.

Częścią budowania strategicznego ramowego planu jest wdrożenie strategii - komunikowanie i dostosowywanie historii w całej organizacji, które wyjaśniają cel i wyniki. Dla kierownictwa, historia będzie skupiać się na okresie pięciu lat; dla średniego szczebla zarządzania może to być roczna historia, która kieruje zespołami, które z kolei podejmują decyzje na co tydzień.

Aby stworzyć strategiczny ramowy plan, zacznij od wizji firmy - dokąd chcesz zmierzać? Następnie zidentyfikuj przeszkody stojące na drodze do osiągnięcia tego celu i eksperymentuj z różnymi sposobami ich pokonania. Kontynuuj to, aż osiągniesz wizję. Misja wyjaśnia, dlaczego firma istnieje; wizja wyjaśnia, dokąd firma zmierza, opierając się na tej misji.

Chociaż wizja powinna być stabilna przez długi okres, sposób, w jaki osiągasz tę wizję, będzie się zmieniał wraz z dojrzewaniem firmy. Strategiczne intencje komunikują obecne obszary skupienia, które pomagają zrealizować wizję. Na przykład, jako część swojej wizji stania się najlepszą globalną usługą dystrybucji rozrywki, Netflix miał jasną strategiczną intencję - prowadzenie na rynku streamingowym. Gdy ten cel został osiągnięty, firma utrzymała swoją pozycję, przechodząc do nowej strategicznej intencji, tworzenia własnych treści.

O procesie

Menadżerowie produktu korzystają z procesu, aby zidentyfikować, które problemy użytkowników zespół może rozwiązać, aby przyczynić się do rozwoju firmy i realizacji strategii. Zaczynają od strategicznego zamiaru i pytają, jaki problem mogą rozwiązać, aby go dalej rozwijać. To staje się inicjatywą produktową. Tworzą metryki sukcesu, które można mierzyć w krótkim czasie, aby określić, czy zbliżasz się do realizacji inicjatywy produktowej. Te metryki powinny dostarczać informacji zwrotnych, że opcja działa zgodnie z zamierzeniem.

Metryki produktu

Metryki produktu mówią Ci, jak zdrowy jest Twój produkt - ale łatwo skupić się tylko na metrykach próżności, które wyglądają imponująco, ale tak naprawdę nie pomagają zespołom produktowym w podejmowaniu decyzji. Unikaj również posiadania tylko jednej metryki - zbyt łatwo jest manipulować pojedynczym skupieniem.

Jednym z pierwszych kroków, które powinna podjąć każda firma, jest wdrożenie platformy metryk, takiej jak Amplitude, Mixpanel lub Google Analytics, coś, co ma narzędzia, które dostarczą Ci wystarczająco dużo danych do działania.

Zrozum problem

Analiza danych jest ważna, ale nie opowiada całej historii. Aby naprawdę zrozumieć problemy swoich klientów, musisz z nimi rozmawiać. Oznacza to badania użytkowników, obserwacje, ankiety i opinie klientów. To nie jest to samo, co testowanie użyteczności; raczej jest to generatywne badanie - idąc do źródła problemu klienta i zrozumienie kontekstu wokół niego.Dopóki nie zrozumiesz kontekstu i głównych przyczyn problemu, każde rozwiązanie, które wymyślisz, jest tylko domysłem.

Kluczową taktyką jest eksperymentowanie - budowanie eksperymentów z rozwiązaniami w celu nauki. Wyjaśnij ograniczonej liczbie klientów, dlaczego testujesz coś, jak zakończy się eksperyment i co planujesz zrobić dalej. Mogłoby to być nowe proces, który testujesz manualnie z kilkoma klientami; prototyp; test koncepcji; itp. Zacznij od małej, reprezentatywnej populacji, naucz się od nich, a następnie rozszerz na więcej osób.

Mapowanie historii

Po ustaleniu kierunku wizji produktu, użyj mapowania historii, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją kontekst i pracę, która musi zostać wykonana. Mogłoby to być w formie dokumentu Północnej Gwiazdy, coś dystrybuowanego do wszystkich w zespole lub firmie, które wyjaśnia problem, który ma zostać rozwiązany, proponowane rozwiązanie, czynniki, które mają znaczenie dla sukcesu, i wyniki, które będą wynikać.

Ten dokument nie jest planem działania; nie ma w nim [EDQ]jak to zrobić[EDQ]. Do tego potrzebujemy mapowania historii: zespół myśli o wszystkich czynnikach potrzebnych do dostarczenia udanego rozwiązania, rozkłada swoją pracę i dostosowuje ją do celów.

Istnieje wiele ram, które mogą pomóc Ci w priorytetowaniu pracy; jednym z najlepszych jest Koszt Opóźnienia.Jaki jest wpływ czasu na wyniki, które chcesz osiągnąć? Rozważ kompromisy między ilością wartości, którą możesz zdobyć dzięki zakresowi wydania produktu, a czasem potrzebnym na jego wprowadzenie na rynek. Jeśli funkcja lub komponent ma wysoki stopień pilności, każda chwila, w której nie wysyłasz go, to stracona okazja do osiągnięcia celu; jeśli funkcja lub komponent ma wysoką wartość, jest to szczególnie silny problem lub pragnienie klienta.

Organizacja kierowana produktem

Kultura firmy kierowanej produktem organizuje się wokół wyników, a nie efektów. Nagradza się uczenie się i osiąganie celów, a zbliżanie się do klientów jest zachęcane.

Komunikacja

Tworzenie kultury kierowanej produktem zaczyna się od komunikacji w górę i w dół firmy, dostosowanej do każdej konkretnej grupy odbiorców. Kwartalne spotkania przeglądowe biznesu zespołu kierownictwa powinny służyć do omawiania postępów w kierunku strategicznych intencji i wyników finansowych. Na przemian z nimi, kwartalne przeglądy inicjatyw produktowych dla CPO, wiceprezesów ds. produktu i liderów projektowania powinny oceniać postępy opcji wobec inicjatyw, w tym wyniki eksperymentów i badań; wprowadzać nowe inicjatywy produktowe; i dostosować strategię odpowiednio. Miesięczne przeglądy wydań dają zespołom możliwość pokazania, co zrobili, i omówienia wskaźników sukcesu.

Incentywy i nauka

Pewnym sposobem na wpadnięcie w pułapkę budowania jest wiązanie nagród i incentywów z dostarczaniem produktu. Zamiast tego, incentywy powinny koncentrować się na rozwiązywaniu problemów klientów i próbowaniu nowych pomysłów, nawet jeśli się nie powiodą.

Nauka musi być w centrum organizacji kierowanej produktem. Lepiej jest doświadczyć porażki wcześnie, w małych krokach, aby dowiedzieć się, co jest potrzebne do odniesienia sukcesu. Kiedy eksperymentujesz wcześnie, możesz zapobiec większej i droższej porażce później.

Związane z tym jest proces budżetowania. Większość firm ma sztywny roczny cykl finansowania, ale firma kierowana produktem powinna podchodzić do finansowania rozwoju produktu jak venture capitalist: inwestować i budżetować pracę na podstawie dystrybucji portfela i etapu pracy. Przydzielaj fundusze na rzeczy gotowe do budowy; przeznaczaj pieniądze na odkrywanie nowych możliwości; i przydzielaj więcej środków na rozwijanie tych możliwości, gdy są one potwierdzone.

Skupienie na kliencie

Firma kierowana produktem musi mieć silne skupienie na kliencie, zawsze pytając, [EDQ]Co sprawiłoby, że klient byłby szczęśliwy i posunąłby biznes do przodu?[EDQ] Firmy takie jak Netflix, Amazon i Google nie budują reaktywnie tego, o co proszą ich klienci. Tworzą produkty z zamiarem dostarczenia wartości swoim klientom.