الهروب من فخ البناء: كيف يخلق إدارة المنتجات الفعالة قيمة حقيقية

الملخص

هل تتخلف شركتك عن المنافسين، بغض النظر عن عدد الإصدارات الجديدة للمنتجات التي تطلقها؟ هل تجد نفسك تفكر، [EDQ]هذه الميزة الجديدة لا تستخدم، ولكن علي تقديمها للحصول على مكافأة[EDQ]؟ إذا كان الأمر كذلك، فقد تكون عالقًا في فخ البناء بالتركيز على شحن الميزات وتطوير الأفكار بدلاً من التركيز على القيمة الفعلية التي يمكنك إنتاجها للعملاء.

يوضح لك الهروب من فخ البناء: كيف يخلق إدارة المنتجات الفعالة قيمة حقيقية كيفية تحويل مصنع المشروع الرد فعلي المعرض للخطر إلى منظمة ناجحة مركزة على المنتج تقوم بإنشاء المنتجات التي يحبها العملاء.

أفضل 20 رؤية

1. الشركات المحصورة في فخ البناء تقيس نجاحها من حيث النواتج بدلاً من النتائج. يتوقفون عن إنتاج قيمة حقيقية لمستخدميهم، يفقدون حصة السوق، ويكونون عرضة للتعطيل. هذا ما حدث لكوداك، التي استجابت لتحدي التصوير الرقمي عن طريق التضاعف على الطريقة التي كانت دائمًا تعمل بها.
2. يجب على المنظمة التي تقودها المنتجات: إنشاء دور لمدير المنتج بالمسؤوليات والهيكل الصحيحين؛ الحصول على استراتيجية تمكن مديري المنتجات من اتخاذ قرارات جيدة؛ تطوير عملية تجريبية لتحديد المنتج الذي يجب بناؤه؛ وبناء سياسات وثقافة ومكافآت تنظيمية تدعم النهج.
3. المنتجات والخدمات ليست ذات قيمة بحد ذاتها - إنما هو ما يقدمونه للعميل هو الذي يمتلك القيمة.تقع الشركات في فخ البناء عندما يربطون القيمة بعدد الأشياء التي ينتجونها - مثل المنتجات والميزات والإصدارات - بدلاً من النتائج التي يرغبون في إنشائها لعملائهم.
4. لا تخلط بين المشاريع وكونك مدعومًا بالمنتج. المشروع هو قطعة متميزة من العمل، مع موعد نهائي ونواتج محددة لتقديمها. المشاريع هي جزء أساسي من تطوير المنتج ولكن التفكير فقط من حيث المشاريع يؤدي إلى فخ البناء.
5. مدير المنتج ليس الرئيس التنفيذي الصغير الذي يصدر الأوامر، ولا هو النادل الذي يأخذ الأوامر دون أن يكون لديه هدف حقيقي أو صنع قرار. بل، مدير المنتج هو المفكر الاستراتيجي الذي يتحمل مسؤولية السبب: لماذا نبني هذا؟ كيف يساعد في حل مشكلة العميل؟ كيف يساعد في تحقيق أهداف الشركة؟
6. أحد الطرق المؤكدة للوقوع في فخ البناء هو ربط المكافآت والحوافز بشحن المنتج. بدلاً من ذلك، يجب أن تركز الحوافز على حل مشاكل العملاء وتجربة أفكار جديدة حتى لو فشلت.
7. التواصل هو الخطوة الأولى لإنشاء ثقافة مدعومة بالمنتج. يجب مناقشة القضايا بانتظام، مع التركيز والتوقيت حسب كل مجموعة - اجتماعات الاستعراض الربع سنوية للقيادة العليا التي تركز على النوايا الاستراتيجية؛ مراجعات المنتج لنواب الرئيس التي تعدل الاستراتيجية حسب الحاجة؛ ومراجعات الإصدار الشهرية للفرق.
8. يجب على مدير المنتج الفعال أن يتقمص العديد من الأدوار في فهم السوق، وكيفية عمل الأعمال، ورؤية الشركة، واحتياجات العملاء. يأخذ المدخلات من أبحاث العملاء والسوق، نتائج التجارب، وتحليلات البيانات، ويستخدم كل هذه المعلومات لإنشاء رؤية شاملة للمنتج
9. الاستراتيجية الجيدة ليست خطة - بل هي إطار يساعد الجميع على اتخاذ القرارات، مع التركيز على الأهداف والرؤية على المستوى الأعلى. تربط استراتيجية المنتج بين رؤية الشركة ونتائجها مع محفظة المنتج ومبادرات المنتج الفردية.
10. في عام 2007، ألغت Netflix مشروعًا استمر لمدة سنتين لبناء جهاز متصل بالإنترنت، بعد أن أدركت أن الانتقال إلى إنتاج الأجهزة ليس جزءًا من رؤيتها الأساسية لتقديم الأفلام والبرامج التلفزيونية بأكثر الطرق سهولة وراحة للعملاء. [EDQ]تنفيذ الاستراتيجية الأساسية بشكل أفضل هو الطريقة الفائزة،[EDQ] كما قال الرئيس التنفيذي ريد هاستينغز.
11. تتألف استراتيجية الشركة الجيدة من جزأين: 1) الإطار التشغيلي الذي يحافظ على تقدم الأنشطة اليومية، و 2) الإطار الاستراتيجي الذي يوجه كيف تحقق الشركة رؤيتها في السوق.
12. تتبنى Spotify مفهوم التجربة. بدلاً من فرض ما يجب بناؤه من الأعلى، أنشأت الشركة بيئة تسمح بتجربة أشياء جديدة والفشل. يتيح تبني التجربة والابتكار لـ Spotify التصحيح السريع، عند الحاجة.
13. لإنشاء الإطار الاستراتيجي، ابدأ برؤية الشركة - أين تريد أن تذهب؟ ثم، حدد العقبات التي تقف في طريق الوصول إلى هناك، وجرب طرقًا مختلفة للتعامل معها.
14. كجزء من رؤيتها لتصبح أفضل خدمة توزيع ترفيه عالمية، كان لدى Netflix نية استراتيجية واضحة - قيادة سوق البث. بمجرد تحقيق هذه النية، أبقت الشركة على موقعها من خلال التحول إلى نية استراتيجية جديدة - إنشاء محتوى خاص بها.
15. يجب أن يكون التعلم في صميم أي منظمة تقودها المنتجات. من الأفضل أن تفشل في وقت مبكر، بطرق صغيرة، وبالتالي تعرف ما هو اللازم لتحقيق النجاح. عندما تجرب في وقت مبكر، يمكنك منع الفشل الأكبر والأكثر تكلفة في وقت لاحق.
16. الشركات مثل Netflix وAmazon وGoogle لا تبني بشكل رد فعلي أي طلب من العملاء يحصلون عليه. بل يطورون المنتجات بالنية لتقديم القيمة للعملاء قبل أن يتم تقديم طلبهم.
17. أنشئ مقاييس النجاح لتحديد ما إذا كنت تقترب أكثر من تحقيق مبادرة المنتج. أحد أولى الأشياء التي يجب أن تقوم بها أي شركة هو تنفيذ منصة للمقاييس (مثل Amplitude أو Mixpanel أو Google Analytics)، شيء يحتوي على الأدوات التي تعطيك بيانات كافية للعمل.
18. تحليل البيانات لا يروي القصة كلها؛ يجب أن تتحدث إلى عملائك لفهم مشكلاتهم حقًا.هذا يعني البحث التوليدي - الملاحظات، الاستطلاعات، ردود فعل العملاء - الذي يحدد مصدر المشكلة وسياقها. وإلا، فإن أي حل تقدمه سيكون مجرد تخمين.
19. بمجرد تحديد الاتجاه لرؤية المنتج، استخدم رسم القصص للتأكد من فهم الجميع للسياق والعمل الذي يجب القيام به.
20. استخدم إطار عمل للمساعدة في تحديد أولويات العمل؛ واحدة من أفضل الطرق هي تكلفة التأخير. ما هو التجارب بين القيمة التي يمكنك الحصول عليها مع نطاق إصدار المنتج والوقت الذي يستغرقه الإنتاج؟

الملخص

الشركات التي تقع في فخ البناء تقيس نجاحها من حيث النواتج بدلاً من النتائج. يتوقفون عن إنتاج قيمة حقيقية لمستخدميهم، يفقدون حصة السوق، ويصبحون عرضة للتعطيل. للخروج من فخ البناء وأن تصبح منظمة موجهة للمنتج تتطلب أربعة مكونات رئيسية. أولاً، تطوير دور مدير المنتج الفعال الذي يفهم السوق، كيفية عمل الأعمال، رؤية الشركة، واحتياجات العملاء. بعد ذلك، تطوير استراتيجية الشركة التي تمكن مديري المنتجات من اتخاذ قرارات جيدة. الخطوة الثالثة هي تطوير عملية التجربة لتحديد المنتج الذي يجب بناؤه. أخيراً، بناء ثقافة موجهة للمنتج تنظم حول النتائج على النواتج، حيث يتم تشجيع التعلم وتحقيق الأهداف والاقتراب من العملاء.

ما هو فخ البناء؟

تقع الشركات في فخ البناء عندما يكون تركيزها الأساسي على شحن الميزات وتطوير الأفكار الرائعة دون التفكير في نتائج تلك الميزات والقيمة الفعلية التي يمكن أن تنتج. يتسبب فخ البناء في قياس الشركات لنجاحها من حيث النواتج بدلاً من النتائج. يتوقفون عن إنتاج قيمة حقيقية لمستخدميهم، يفقدون حصة السوق، ويصبحون عرضة للتعطل. مثال رئيسي على هذا هو كوداك، الذي ركز على الطريقة التي كان يعمل بها دائماً، بدلاً من الاستجابة لتحدي التصوير الرقمي.

لكن أي شركة يمكنها الخروج من فخ البناء من خلال تطوير ممارسات إدارة المنتجات المتعمدة والقوية، وتحويل الثقافة الشركات من تقديم النواتج إلى تحقيق النتائج.

هناك أربعة مكونات رئيسية لكونك منظمة مدعومة بالمنتج: إنشاء دور لمدير المنتج بالمسؤوليات والهيكل الصحيح؛ استراتيجية تمكن مديري المنتجات من اتخاذ قرارات جيدة؛ تطوير عملية التجربة والتحسين لتحديد المنتج الذي يجب بناؤه؛ وبناء السياسات التنظيمية، والثقافة، والمكافآت التي تدعم النهج.

سوء فهم القيمة

تقع الشركات في فخ البناء عندما يرتبطون القيمة بعدد الأشياء التي ينتجونها - مثل المنتجات، والميزات، والإصدارات - بدلاً من النتائج التي يرغبون في إنشائها لعملائهم. بالنسبة للعميل، يتحقق القيمة فقط عند حل مشكلة، أو تلبية الاحتياجات. يجب على المنظمة أن تدرك أن المنتجات والخدمات ليست ذات قيمة ذاتية - إنما القيمة تكمن فيما يقدمونه للعميل.

المنتجات مقابل المشاريع

تهيمن دورات التطوير المستندة إلى المشروع في العديد من الشركات، مما يجعل الكثيرين يفترضون أن وجود إطار عمل لإدارة المشروع هو نفسه وجود إطار عمل لإدارة المنتج. لكن المشروع هو قطعة متميزة من العمل، له موعد نهائي ونواتج محددة لتقديمها. المشاريع هي جزء أساسي من تطوير المنتج ولكن التفكير فقط من حيث المشاريع يؤدي إلى فخ البناء.

قد تنتهي شركة تقودها المبيعات بشحن 30 ميزة لا يرغب أحد فيها. يمكن أن تكون الشركة التي يقودها الرؤية منظمة قوية، ولكن يجب أن يكون الابتكار جزءًا من DNA الشركة أو تصبح الرؤية تعتمد على فرد واحد فقط. من المحتمل أن تفتقر الشركة التي تقودها التكنولوجيا إلى استراتيجية تواجه السوق وتقود القيمة.

ومع ذلك، تعمل الشركات التي تقودها المنتجات على تحسين النتائج، وتوجيه استراتيجية المنتج الخاصة بهم لتحقيق أهداف محددة، وتعطي الأولوية للمشاريع التي ستطور تلك المنتجات.

دور مدير المنتج

يحدد مديرو المنتجات الميزات والمنتجات التي ستحل مشاكل العملاء، مع تحقيق أهداف الأعمال. يجب أن يفهموا بعمق كلاً من الأعمال والعملاء، لتحديد أي المنتجات ستنتج قيمة.

الأنماط الخاطئة

يرون العديد من مديري المنتجات أنفسهم كرؤساء تنفيذيين صغار، ولكن الواقع هو أن مدير المنتج يجب أن يشرك الفريق ويستمع للعملاء. يعمل البعض الآخر كنوادل، يتقبلون الطلبات دون أن يكون لديهم هدف أو رؤية حقيقية ودون أي قرار حقيقي. ولكن النادل هو رد الفعل، عندما يجب أن يكون مفكراً استراتيجياً يفهم حقاً مشاكل العملاء.

مدير المنتج ليس نفسه مدير المشروع. الأخير مسؤول عن الوقت: متى سيتم الانتهاء منه؟ متى سيتم شحنه؟ مدير المنتج مسؤول عن السبب: لماذا نقوم ببناء هذا؟ كيف يساعد في حل مشكلة العميل؟ كيف يساعد في تحقيق أهداف الشركة؟ الإجابة على السبب تتضمن تفكير استراتيجي.

العديد من الأدوار

يعمل العديد من مديري المنتجات في بيئة Waterfall، يتحدثون إلى أصحاب المصلحة الداخليين مثل مديري التسويق وفرق المبيعات، ثم يحولون متطلباتهم إلى مواصفات مفصلة يتم تسليمها إلى المصممين.ومع ذلك، الدور الحقيقي لمدير المنتج هو ربط النقاط بطريقة ذات معنى - العمل مع الفريق لإنشاء المنتج الصحيح، والتوازن بين تلبية احتياجات الأعمال وحل مشكلات العملاء.

يجب أن يكون مدير المنتج الفعال قادراً على ارتداء العديد من الأدوار، فهو يفهم السوق، وكيفية عمل الأعمال، ورؤية الشركة، واحتياجات العملاء. يأخذ المدخلات من أبحاث العملاء والسوق، ونتائج التجربة، وتحليل البيانات، ويستخدم كل هذه المعلومات لإنشاء رؤية المنتج.

مسار الوظيفة

كلما زاد حجم المنظمة، زادت المسؤوليات، بما في ذلك تلك التي يتعين على مدير المنتج تحملها، يجب أن تكون أكثر تحديداً. ستتغير أيضاً توازن العمل - العمل التكتيكي على المدى القصير، والعمل الاستراتيجي على المدى الطويل، والعمل التشغيلي الذي يربط الاستراتيجية بالتكتيك - مع زيادة الحجم.

نقطة البداية في مسار إدارة المنتج النموذجي هو مدير المنتج المشارك. هذا هو دور لا يوجد في العديد من الشركات خارج مايكروسوفت وجوجل ولكن إنشاء مثل هذا الدور هو أفضل طريقة لبدء نمو مدراء المنتج في شركتك.

الخطوة التالية هي مدير المنتج - شخص يعمل مع فريق التطوير ومصممي UX لبناء حلول للعملاء. الخدعة في هذا المستوى هي مقاومة الانحياز 100% إلى العمل التشغيلي، مركزة فقط على عملية شحن المنتجات. يشرف مدير المنتج الأكبر على نطاق أوسع، أو ربما منتج أكثر تعقيداً.

مدير المنتج أمر ضروري في الشركات الكبيرة، حيث يشرف على مجموعة من مديري المنتجات. نائب الرئيس للمنتج أكثر استراتيجية، حيث يفوض المكونات التكتيكية والتشغيلية للآخرين. أما الرئيس التنفيذي للمنتج (CPO) فيشرف على محفظة المنتجات الكاملة للشركة. يجب على الشركة أن تفكر في إضافة CPO عندما تبدأ في تطوير منتج ثاني، أو توسع في جغرافية جديدة، أو تتحد مع شركة أخرى. الرئيس التنفيذي للمنتج هو دور لا يزال قيد التطور ولكنه حاسم للشركة التي تهدف إلى أن تكون مدعومة بالمنتج.

بغض النظر عن حجم المنظمة، يحتاج مديري المنتجات إلى المساحة لإدارة نحو هدف موجه نحو النتائج. هذا يعني تنظيم الفرق حول استراتيجية المنتج التي تعطي الأولوية لبضعة أهداف رئيسية.

حول الاستراتيجية

الاستراتيجية الجيدة ليست خطة - بل هي إطار يساعد الجميع على اتخاذ القرارات. إنها تتجاوز التكرارات وتركز على الأهداف والرؤية على مستوى أعلى. تربط استراتيجية المنتج بين رؤية الشركة ونتائجها مرة أخرى إلى محفظة المنتج ومبادرات المنتج الفردية.

Netflix

في عام 2005 كان لدى Netflix رؤية واضحة: تقديم الأفلام والبرامج التلفزيونية بأكثر الطرق سهولة وراحة للعملاء. في مقابلة مع مجلة Inc. في ذلك العام، قال المؤسس والرئيس التنفيذي ريد هاستينغز، [EDQ]نريد أن نكون مستعدين عندما يحدث الفيديو حسب الطلب."[EDQ] بدأت الشركة في التجربة في مجال الطلب عند الطلب وقررت بناء جهازها الخاص المتصل بالإنترنت والذي يتم توصيله بالتلفزيونات. كان هذا مشروع غريفين؛ ولكن بعد سنتين من التطوير، ألغى هاستينغز المشروع. أدرك أنه سينقل نتفليكس إلى أعمال الأجهزة، والتي لم تكن جزءًا من الرؤية الأساسية. تم تحويل مشروع غريفين إلى شركة منفصلة (المعروفة اليوم باسم روكو). كما قال هاستينغز لـ صحيفة نيويورك تايمز في عام 2013، أدركت الشركة أن، [EDQ]تنفيذ الاستراتيجية الأساسية بشكل أفضل هو الطريق للفوز.[EDQ]

تطورت رؤية الشركة كما تطور السوق. اليوم، تبدأ الرؤية الأساسية بـ، [EDQ]أن تصبح أفضل خدمة توزيع ترفيه عالمية.[EDQ] تنظم نتفليكس حول النتائج الرئيسية والاستراتيجيات لمساعدتها على تحقيق أهدافها - هذا يساعدها على اتخاذ قرارات حول منتجاتها، بما في ذلك إلغاء شيء قريب من الانتهاء.

الإطار الاستراتيجي

لدى استراتيجية الشركة الجيدة جزئين: الإطار التشغيلي الذي يحافظ على تقدم الأنشطة اليومية؛ والإطار الاستراتيجي الذي يوجه كيف تحقق الشركة رؤيتها في السوق. يجب أن يكون جزءًا من هذا الإطار تقييم مستمر لمكان وجود الشركة وأين يتعين عليها اتخاذ إجراء.

تجسد سبوتيفاي هذا النهج - بدلاً من فرض ما يجب بناؤه من الأعلى، أنشأت الشركة بيئة حيث يكون من الآمن تجربة أشياء جديدة والفشل.وتتيح التجربة والابتكار لـ Spotify التصحيح السريع عند الحاجة.

جزء من بناء الإطار الاستراتيجي هو نشر الاستراتيجية - التواصل ومحاذاة القصص في جميع أنحاء المنظمة التي تشرح الهدف والنتائج. بالنسبة للمديرين التنفيذيين، ستركز القصة على فترة زمنية تمتد لخمس سنوات؛ بالنسبة للإدارة المتوسطة قد يكون هناك قصة سنوية توجه الفرق التي، بدورها، تتخذ القرارات على أساس أسبوعي.

لإنشاء الإطار الاستراتيجي، ابدأ برؤية الشركة - أين تريد الذهاب؟ ثم، حدد العقبات التي تقف في طريق الوصول إلى هناك، وجرب طرقًا للتعامل معها. استمر في القيام بذلك حتى يتم تحقيق الرؤية. تشرح المهمة لماذا توجد الشركة؛ تشرح الرؤية إلى أين تتجه الشركة، بناءً على تلك المهمة.

على الرغم من أن الرؤية يجب أن تكون مستقرة على مدى فترة طويلة، فإن الطريقة التي تصل بها إلى تلك الرؤية ستتغير مع نضوج الشركة. تواصل النوايا الاستراتيجية المجالات الحالية التي تركز على تحقيق الرؤية. على سبيل المثال، كجزء من رؤيتها لتصبح أفضل خدمة توزيع ترفيه عالمية، كانت لدى Netflix نية استراتيجية واضحة - قيادة سوق البث. بمجرد تحقيق هذه النية، حافظت الشركة على موقعها من خلال التحول إلى نية استراتيجية جديدة، وهي خلق محتوى خاص بها.

حول العملية

يستخدم مديرو المنتجات عملية لتحديد المشكلات التي يمكن للفريق حلها لتعزيز الأعمال وتحقيق الاستراتيجية. ابدأ بالنية الاستراتيجية واسأل عن المشكلة التي يمكنك حلها لتعزيز هذه النية. يصبح هذا مبادرة المنتج الخاصة بك. قم بإنشاء مقاييس النجاح التي يمكن قياسها في جدول زمني قصير، لتحديد ما إذا كنت تقترب من تحقيق مبادرة المنتج. يجب أن تعطي هذه المقاييس ردود فعل تشير إلى أن الخيار يعمل كما هو مقصود.

مقاييس المنتج

تخبرك مقاييس المنتج بمدى صحة المنتج الخاص بك - لكن من السهل التركيز فقط على مقاييس الغرور التي تبدو مثيرة للإعجاب ولكنها لا تساعد فرق المنتجات في اتخاذ القرارات. كما يجب تجنب الاعتماد على مقياس واحد فقط - من السهل جدا التلاعب بالتركيز الفردي.

أحد أول الأمور التي يجب أن تقوم بها أي شركة هو تنفيذ منصة للمقاييس، مثل Amplitude، Mixpanel، أو Google Analytics، شيء يحتوي على الأدوات التي تعطيك بيانات كافية للعمل.

فهم المشكلة

التحليل البياني مهم، ولكنه لا يروي القصة كلها. لفهم مشكلات عملائك حقا، يجب أن تتحدث إليهم. هذا يعني البحث عن المستخدمين، الملاحظات، الاستطلاعات، وردود فعل العملاء. هذا ليس نفس اختبار القابلية للاستخدام؛ بل هو بحث توليدي - الذهاب إلى مصدر مشكلة العميل وفهم السياق المحيط بها.حتى تفهم السياق والأسباب الجذرية للمشكلة، أي حل تقترحه سيكون مجرد تخمين.

إحدى التكتيكات الرئيسية هي التجربة - بناء تجارب الحلول للتعلم. شرح لعدد محدود من العملاء لماذا تجري اختبارًا، كيف ستنتهي التجربة، وما الذي تخطط للقيام به بعد ذلك. قد يكون هذا عملية جديدة تجربها يدويًا مع بعض العملاء؛ نموذج أولي؛ اختبار مفهوم؛ إلخ. ابدأ بسكان صغار ممثلين، تعلم منهم، ثم توسع للمزيد من الأشخاص.

رسم القصة

بمجرد تحديد اتجاه رؤية المنتج، استخدم رسم القصة للتأكد من فهم الجميع للسياق والعمل الذي يجب القيام به. قد يكون هذا في شكل وثيقة النجمة الشمالية، شيء يتم توزيعه على الجميع في الفريق أو الشركة، يشرح المشكلة التي يتم حلها، الحل المقترح، العوامل التي تهم للنجاح، والنتائج التي ستنتج.

هذا الوثيقة ليست خطة عمل؛ لا يوجد [EDQ]كيفية القيام بذلك[EDQ] مدرج. لذلك، نحتاج إلى رسم القصة: الفريق يفكر في جميع العوامل المطلوبة لتقديم حل ناجح، يقسم عمله، ويوجهه حول الأهداف.

هناك العديد من الأطر التي يمكن أن تساعدك في تحديد أولويات العمل؛ واحدة من أفضلها هي تكلفة التأخير.ما هو تأثير الوقت على النتائج التي تأمل في تحقيقها؟ يجب أن تنظر في التجارب بين قيمة ما يمكنك الحصول عليه ونطاق إصدار المنتج والوقت الذي يستغرقه للخروج من الباب. إذا كانت الميزة أو المكون عالي الأولوية، فكل لحظة لا تشحن فيها هي فرصة ضائعة لتحقيق هدفك؛ إذا كانت الميزة أو المكون عالي القيمة، فهو مشكلة قوية بشكل خاص أو رغبة للعميل.

المنظمة التي تقودها المنتجات

ثقافة الشركة التي تقودها المنتجات تنظم حول النتائج على الإنتاج. يتم مكافأة التعلم وتحقيق الأهداف ويتم تشجيع الاقتراب من العملاء.

التواصل

إنشاء ثقافة تقودها المنتجات يبدأ بالتواصل في الشركة وفقًا لكل جمهور محدد. يجب استخدام اجتماعات مراجعة الأعمال الربع سنوية لفريق القيادة العليا لمناقشة التقدم نحو النوايا الاستراتيجية والنتائج المالية. بالتناوب مع هذه، يجب أن تراجع مراجعات مبادرة المنتج الربع سنوية للمسؤول الرئيسي عن المنتج، ونواب رؤساء المنتج، وقادة التصميم تقدم الخيارات ضد المبادرات، بما في ذلك نتائج التجارب والبحوث؛ تقديم مبادرات المنتج الجديدة؛ وضبط الاستراتيجية وفقًا لذلك. تعطي مراجعات الإصدار الشهرية للفرق الفرصة لإظهار ما قاموا به ولمناقشة مقاييس النجاح.

الحوافز والتعلم

إحدى الطرق المؤكدة للوقوع في فخ البناء هو ربط الجوائز والحوافز بشحن المنتج. بدلاً من ذلك، يجب أن تركز الحوافز على حل المشكلات للعملاء وتجربة الأفكار الجديدة حتى لو فشلت.

يجب أن يكون التعلم في صميم أي منظمة تقودها المنتجات. من الأفضل أن تفشل في وقت مبكر، بطرق صغيرة، وبالتالي تعرف ما هو اللازم لتحقيق النجاح. عندما تجرب في وقت مبكر، يمكنك منع فشل أكبر وأكثر تكلفة في وقت لاحق.

مرتبط بهذا هو عملية التخطيط للميزانية. معظم الشركات لديها دورة تمويل سنوية صارمة، ولكن يجب أن تتعامل الشركة التي تقودها المنتجات مع تمويل تطوير المنتج كرأس المال الاستثماري: استثمر وخطط للعمل بناءً على توزيع المحفظة ومرحلة العمل. قم بتخصيص الأموال عبر خطوط المنتجات للأشياء التي جاهزة للبناء؛ احتفظ بالمال لاكتشاف فرص جديدة؛ وخصص المزيد من الأموال لتنمية تلك الفرص كما يتم التحقق منها.

التركيز على العملاء

يجب أن تكون لدى الشركة التي تقودها المنتجات تركيز قوي على العملاء، دائمًا تسأل، [EDQ]ما الذي سيجعل العميل سعيدًا ويدفع الأعمال إلى الأمام؟[EDQ] الشركات مثل Netflix وAmazon وGoogle لا تبني بشكل رد فعلي أي طلب من العملاء يحصلون عليه. بل يطورون المنتجات بقصد تقديم القيمة لعملائهم.