製品開発

概要

競争市場で革新的で成長し続けるにはどうすればよいでしょうか？効果的な製品開発により、企業は既存の市場と新しい市場の両方で持続的に成長し、繁栄することができます。本記事では、製品開発が何であるか、それをどのように使用するか、私たちのテンプレートをカスタマイズして自社の製品を開発する方法、そして最後まで視聴すると、ナイキが製品開発を利用して市場をリードする方法を学ぶことができます。私たちの製品開発フレームワークは、製品開発プロセスを学びたいと願っている製品開発者や、追加のツールでワークフローを改善したい経験豊富な製品マネージャーにとって有用です。カスタマイズ可能なテンプレートには、現在利用可能な最高の製品開発ツールの一部、例えばステージゲートプロセス、製品ライフサイクル、製品の次元、成長戦略、スコアリングモデル、その他25のツールが含まれています。これらのツールの一部がどのように使用されてユニークで革新的な製品を開発するために使用されるかの詳細については、以下をお読みください。

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結果

新製品開発は、企業が競争力を保ち、混雑した市場で革新的であるためのプロセスですが、失敗のリスクは高いです。しかし、適切な戦略を持つ製品マネージャーは、顧客に価値を提供することに重点を置いたプロセスを効率化することができます。

スライドのハイライト

ステージゲートプロセス

ステージゲート開発プロセス、またはフェーズゲート開発とも呼ばれるこのプロセスは、製品開発プロセスを異なるステージに分けます。各ステージは、次のステージを決定する決定点に分けられます。このスライドは、新製品ごとに使用できるステップバイステップのガイドを提供します。例えば、製品の初期のアイデアは、予備的なスクリーニングゲートに続きます。このゲートは、製品マネージャーが開発プロセスを進めるかどうかを決定します。ここでは、プロジェクトが進行する前に市場調査と競合分析を行うことが重要です。

予備的なスクリーニングを通過すると、チームは予備的な調査ステージに進みます。予備的な調査ステージでは、チームが開発プロセスが何を含むべきかを決定します。これが2回目のスクリーニングを通過すると、次のステージはビジネスケースを作成することです。ビジネスケースについての決定が下されたら、製品が最終的に開発されるステージに進む時が来ます。開発後の評価の後、PMはテストと検証の準備ができているかどうかを決定します。この検証ステージの後、製品がローンチの準備ができているかどうかを決定するためのポストローンチレビューが行われます。(スライド7)

製品ライフサイクル

すべての製品は同様のライフサイクルをたどります。初期の導入期間があり、その後成長期、成熟期、飽和期、そして可能性としてはさらなる開発期が続きます。収益曲線に注意を払うことが重要で、そのピークが成熟から飽和への変化を決定します。これには3つの一般的な結果があります。最悪の場合、収益がピークに達すると、製品の寿命の終わりまたは製品市場の縮小につながる可能性があります。一方、スペクトラムのプラスの端では、新しい機能が製品のライフサイクルを延長する再成長の段階を導く可能性があります。(スライド10)

製品の次元

新製品は常に顧客にユニークな利点を提供し、競争相手と差別化するべきです。製品には3つの主要な次元があります。最初の次元は開発中のコア製品です。これは、製品が顧客に提供する機能やサービスであるコア顧客利益の第二次元に囲まれています。これらは製品のデザイン、パッキング、数量、機能、あるいはブランディングである可能性があります。第三の次元は拡張製品またはサービスです。これらは、ステップバイステップのチュートリアル、支払い条件、建設と設置、または無料配送のような製品関連のサービスである可能性があります。

例えば、Amazonのような企業では、配送は追加サービスではなく、コアな利点となります。一方、IKEAからの配送は、店舗で選択する自分で組み立てる家具というIKEAのコア製品に次ぐ追加サービスです。(スライド12)

ABC分析

ABC分析は、企業の製品範囲にわたる収益を分析するために使用できます。製品の収益シェアの量に応じて、各製品を3つの範囲のいずれかにプロットします。この例では、A範囲のX軸によると3つの製品だけが収益の60%以上を占めています。一方、B範囲の5つの製品が収益の30%を生み出し、C範囲の12の製品が収益のわずか10%を生み出しています。PMが各製品範囲の重要性を決定するとき、最大の価値を提供する製品に対する努力を増やし、指向することができます。(スライド14)

顧客に適切な価値を提供する素晴らしい製品を持つことは良い出発点です。しかし、その後はどうすればよいのでしょうか？製品をどの価格点で販売すべきでしょうか？そして、製品をどのように拡大し、成長させるべきでしょうか？新製品に対しては、主に5つの価格戦略が使用できます。プレミアム価格設定は、製品を現在の市場価値以上に価格設定して収益を増やすために使用できます。一方、価格スキミングは、高い導入価格を採用し、時間とともにそれを下げる手法です。価格に敏感でない人々が最初に購入し、他の顧客は後で低価格で購入します。ペネトレーションは市場に低価格で参入し、その後できるだけ多くの顧客を引きつけて価格を上げるために使用されます。フリーミアムは、製品の無料版を提供し、追加機能が付いた有料版や広告収入から支払われるようにします。プロモーショナルプライシングは、フラッシュセールや割引入場オファーを通じて一時的に価格を下げ、設定日後に元の価格に戻します。(スライド16)

革新と多様化

製品革新プロセスは、既存の製品を古い市場で改善するために使用されます。これの一例として、毎年新しいモデルが追加機能を持つスマートフォンがあります。製品は、新しいアイデアを生成するための痛み点を特定するために分析することができ、これらのアイデアはその後製品開発プロセスに組み込まれ、新しい革新として市場に導入されます。(スライド20)

製品の多様化は成長と収益を最適化します。企業は多様化プロセスを通じて市場の停滞を克服し、市場の変動に対する"防弾性"を高めることができます。例えば、リスク分散は企業がすべての卵を一つの製品バスケットに入れるのを助けます。また、製品の元の市場から拡大するための実践でもあります。既存の製品ラインの販売を増加させるために使用することができ、特に市場飽和後に売上が減少または停滞したビジネスに特に有効です。(スライド21)

製品開発チームがどのタイプの多角化戦略を採用すべきかを決定するためには、この表を参照し、各エントリーの戦略、利点、欠点、およびそれぞれの時間、コスト、リスクを評価できます。(スライド22)

Airbnbのビジネスケース

その変革は実際にどのように見えるのでしょうか？ 2015年5月、Airbnbはプロセスの問題を抱えていました。デザイナーは、画面上でモックアップを視覚化するためのコードを書くエンジニアを待たなければならず、エンジニアは製品を検証するための研究者を待たなければならなかった。その結果、基本的な前提が間違っていることを学ぶだけでした。このアプローチでは、研究は検証ツールとして使用され、プロセスの最初の段階でチーム間の真のエンゲージメントが欠けていました。彼らの製品デザイナー、エンジニア、研究者は、プロセス指向ではなく、機能的な能力で動作していました。

共同のBPRプロセスを通じて、300人の製品チームは9ヶ月間を費やしてプロセスを完全に改革し、効率を向上させ、より多くの価値を捉えるための単一のデジタル協働環境を作り出しました。デザイナーとエンジニアは、プロトタイプを更新し、再設計するためにリアルタイムで共同作業することができました。これは、製品改訂にかかる日数を45分に短縮するプロセスを再設計したものです。この例では、AirbnbはITを活用してシステムを効率化し、チームを9ヶ月間の全体システムの再設計を通じてコーチングするための変更管理を使用し、内部のバリューチェーンを機能ではなく結果を優先するように変更しました。また、設計が反復的で、効率的に、そして早期に最良の結果を達成するためにテストできるように、研究チームを早期にプロセスに組み込みました。

このプロセス指向は、製品チームをよりリーンで、全体的で、チーム指向的で、自律的にしました。なぜなら、デジタルプラットフォームがすべての更新とデータを一か所に表示していたので、従業員は互いを信頼できると知っていたからです。現在のワークフローがより利益の高い結果を妨げている場合、このプレゼンテーションが必要です。ギャップ分析、ベンチマーキング、バリューチェーン分析、トップのBPR戦略など、時間と労力を節約するための多くのスライドについては、製品開発プレゼンテーションをダウンロードしてください。

顧客満足度

顧客中心の製品開発アプローチでは、顧客満足度はKanoダイアグラムで視覚化できます。このグラフのY軸は、顧客が感じる熱意（または喜び）のレベルを、X軸は製品機能を完全に統合されているから存在しないまでを測定します。また、基本的な機能から高度な機能までを測定するためにも使用できます。製品が多くの特徴を持っていなくても、顧客にある程度満足してもらえるなら、それは基本的な製品と考えられます。それが適切で消費者を満足させるなら、それは価値のある買い物と考えられるでしょう。高い満足度といくつかの特別な特徴があれば、それはパフォーマンス製品となるでしょう。一方、非常に先進的で包括的な特徴を持ち、大半の顧客にとって魅力的と考えられる製品は、カルト的なフォロワーを持つプレミアム製品である可能性が高いです。(スライド24)

成長戦略

アンソフのマトリックス、別名製品/市場拡大グリッドは、製品の成長戦略を計画するために使用できます。多角化とマーケティング戦略は、関連技術グループと無関係な技術グループに分けられます。関連とは、新製品と既存製品の間にシナジーがあることを意味し、無関係はそのようなシナジーがないことを意味します。例えば、カメラを開発する電話会社は、会社の既存製品とのシナジーを持つ新しい関連製品となるでしょう。一方、新しい靴ブランドを立ち上げるタクシーサービスは、無関係な製品の一例となるでしょう。(スライド25)

ターゲットコストは、最も多くの人々を引きつけるための適切な価格設定に関連する別の成長戦略です。あなたは適切な利益と価格の混合物で中間にいたいと思います。ターゲットコストを決定し、ターゲットコストがどのように分割されるかを決定し、最後にターゲットコストを決定します。(スライド26)

スコアリングモデル

製品開発プロセスの最後には、ポストランチレビューによる評価が必要です。製品の開発のさまざまな領域を評価し、それらが会社に利益をもたらしたか、または顧客と小売業者の関係にどのような影響を与えたかを評価します。他に考慮すべき問題は、この製品のために会社が競争相手にどれだけ遅れているか、またはそれを超えているか、または会社が規制遵守と環境規制にどのように適合しているかです。

スコアリングモデルは、各カテゴリが会社の主要な価値にどれだけ重みを持つかを確認します。たとえば、会社のビジネスニーズ、競争優位性、および顧客の幸せが最も重要であるため、スコアに高い重みが置かれる可能性があります。重みが割り当てられたら、評価される基準をどの程度満たしているかに基づいて各カテゴリを1-10でスコアリングします。最終スコアは、チームが成功した場所や製品が改善する必要がある場所を示します。(スライド28)

ナイキのビジネスケース

1964年に設立されたナイキは、顧客のニーズへの注目と新製品開発の成功により、市場リーダーシップを維持しています。創設者のフィル・ナイトは"ナイキはマーケティング指向の会社であり、製品は私たちの最も重要なマーケティングツールです。"" ナイキは、製品開発プロセスの一部としてステージゲートプロセスのバージョンを使用しています。同社の最初のステージはアイデア生成です。この段階では、企業はアイデアを内部的に取得するか、外部的に取得するかを選択します。ナイトは"以前はすべてがラボから始まると考えていました。今では、すべてが消費者から派生することを認識しています。" ナイキは製品のアイデアを求めて顧客と関わります。それがシューズデザインのコンペティションであったり、ウェブサイトを通じた直接のフィードバックであったりします。

プロセスの2番目はアイデアのスクリーニングです。ナイキは75人の製品デザイナーからなるクリエイティブチームを使用してアイデアを見つけ、どのシューズが最もアスレチックパフォーマンスを向上させるかを決定します。アイデアスクリーニングの後、ナイキはコンセプト開発とテストを実施します。ここでは、ナイキは製品アイデアに対する顧客の反応を求め、市場調査を行います。製品チームはシューズが市場で受け入れられるかどうかを判断します。もし受け入れられない場合、代替のシューズアイデアがテストされます。その後、マーケティングチームがプロモーション戦略を開発します。

コンセプトとマーケティングが承認されると、ナイキはビジネス分析を行い、製品が長期的な目標と一致していることを確認します。ここでも予想される販売と予算の見通しの分析が行われます。シューズがこのゲートを通過すると、ついに開発の準備が整い、ナイキのR&D部門が作業を開始します。開発後、ナイキは最終製品の一部を限定的にマーケティングテストし、すべてが計画通りに進めば、大量商用化の準備が整います。ナイキの時間とエネルギーの大部分は、初期のスクリーニングとテスト段階に費やされ、すべての製品が会社に適しており、リソースの無駄にならないことを確認します。

ナイキのような成功した製品を開発したいのであれば、このプレゼンテーションが必要です。影響要因、ABC分析、イノベーション、顧客満足度、製品マーケティングに関するさらなるスライドを含む製品開発プレゼンテーションをダウンロードして、時間と作業時間を節約しましょう。