Краткое содержание
Как сократить затраты и оптимизировать рабочие процессы, которые имеют жизненно важное значение для вашей организации? Скачайте шаблон презентации Перестройка бизнес-процессов (BPR) для помощи вашей организации в производстве лучших продуктов и получении более высокой отдачи от инвестиций. BPR - это системный пересмотр для переосмысления и перестройки бизнес-процессов с нуля и значительного улучшения производительности. Шаблон включает слайды о функциональной и процессной ориентации, BPR против непрерывного улучшения, фазах BPR, распространенных инструментах BPR, уровнях обслуживания BPR, управлении изменениями, анализе пробелов, бенчмаркинге бизнеса, анализе цепочки добавленной стоимости и лучших стратегиях BPR, и многие другие.
Результат
BPR сокращает уровни управления, ускоряет рабочие процессы и оптимизирует деятельность, связанную со временем, чтобы помочь вашей организации адаптироваться к быстро меняющейся бизнес-среде сегодняшнего дня. Кроме того, BPR уделяет больше внимания потребностям клиентов, что позволяет организациям производить лучшие продукты и получать более высокую отдачу от инвестиций. Используйте эту управленческую модель для трансформации вашей организации из чисто функциональной в стройную, ориентированную на процессы и сотрудничающую.Прочитайте до конца, и мы объясним, как Airbnb использовала BPR для перестройки всей своей продуктовой команды, чтобы оптимизировать процесс проектирования продуктов с нескольких дней до 45 минут.
Основные моменты презентации
Функция против процесса
Бизнес часто сосредоточен на том, чтобы быть "ориентированным на функции", а не "ориентированным на процессы". Когда организация сосредоточена на функциях, а не на процессах, сложные, истощающие процедуры, которые требуют больших накладных расходов, приоритетнее стройных, более оптимизированных практик. Когда организация переключается на ориентацию на процессы, операции становятся более экономичными и стройными. С точки зрения управления и организации, функциональная структура иерархическая и часто бюрократическая - время, необходимое для мозгового штурма, получения одобрения идей, внедрения и тестирования решений, может быть ненужно затянуто. В отличие от этого, плоская организационная структура облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений.
Бизнес-среда команды, ориентированной на процессы, также более целостна. В традиционной функциональной модели обязанности разделены.Сотрудники индивидуалисты и сосредоточены на своих собственных ролях, их не ведет их влияние на общую производительность команды. Это также приводит к более жесткой культуре и общему недостатку доверия и автономии. Руководители могут использовать BPR для ориентации на процесс и стать более стройными с плоской организационной структурой, которая сосредоточена на клиенте и цепочке создания стоимости, чтобы создать целостную, сотрудничающую среду, которая тестирует быстрее с большей стоимостной эффективностью. (Слайд 3)
BPR против непрерывного улучшения
Когда организация выбирает использование BPR вместо TQM, иначе известного как непрерывное улучшение? Большая разница между BPR и непрерывным улучшением заключается в том, что BPR более радикален и может привести к полному перепроектированию и перестройке внутренних структур организации. Там, где непрерывное улучшение пытается внести тонкие улучшения для создания постепенного изменения, BPR вносит радикальные изменения для высокоэффективных, драматических улучшений. (Слайд 4)
Фазы BPR
BPR можно условно разделить на четыре непрерывные фазы: Первый этап - "организация." Руководители создают карту процессов, определяют приоритетные области для улучшения, устанавливают, кто будет владеть каждым процессом, а затем запускают проект. Вторым идет "диагностика процесса." На этом этапе обычно используется [related bracelet="пробел"] или подобный инструмент для оценки того, насколько эффективно текущий процесс соответствует вашим целям, затем оценивается его способность удовлетворять требованиям клиентов. Далее следует "перепроектирование процесса'', где руководители сравнивают текущие процессы, разрабатывают решения для устранения пробелов и получают одобрение от ключевых заинтересованных сторон для разработки своего плана улучшения процесса. Наконец, "внедрение процесса" - это когда руководители реализуют план улучшения процесса, измеряют свои результаты, получают отзывы от клиентов и завершают весь процесс BPR снова. (Слайд 7)
Распространенные инструменты BPR
Поскольку BPR может быть сложным для внедрения, существуют некоторые общие инструменты, которые могут использовать операторы и менеджеры бизнеса. Существует восемь общих инструментов, которые руководители могут использовать в рамках BPR. Первым идет ИТ для помощи в внедрении структур, ориентированных на процессы, автоматизации мониторинга процессов и сокращения задержек и простоев.Решения по улучшению IT должны быть рассмотрены, чтобы избежать стагнации процессов. Для крупных организаций, перестройка IT - это огромное предприятие и часто вызывает сопротивление изменениям.
Второе - это [related bracelet="change"], которое руководители используют для обучения отдельных лиц и команд преодолению сопротивления изменениям, которое обычно следует стандартному образцу. [related bracelet="bench"] сравнивает процессы организации с ее лучшим конкурентом, чтобы стремиться к лучшей производительности в своем классе. [related bracelet="value"] проводит проверку всей цепочки создания стоимости для снижения затрат и увеличения выхода по всем бизнес-активностям. Учет на основе деятельности - это ориентированный на процессы способ контроля затрат, так что средства уходят от областей косвенной выгоды. Наконец, руководители могут внедрить инструменты для обеспечения самоконтроля команд и мотивации к самостоятельному выполнению задач. (Слайд 8)
Уровни обслуживания BPR
Так какое влияние оказывает BPR? Этот график уровня обслуживания BPR начинается с "definition" текущего процесса, чтобы подтолкнуть их к большей ценности и переходит от конкретных к общим целям.Он демонстрирует, как BPR может возможно переформатировать предприятие, поскольку он переопределяет стратегическую ценность всей организации. По мере развития целей, они приводят к более широким изменениям.
Например, по мере улучшения эффективности процессов с помощью BPR и использования новых лучших практик BPR, внимание к проектам, специфическим для функций, расширяется до основных бизнес-процессов, и происходит расширение ценности. Цепочки создания ценности сосредотачиваются и оптимизируются через перепроектирование бизнес-процессов, и по мере того как перепроектирование приносит выгоду организации, происходит полное преобразование всего предприятия. При этом стратегическая ценность организации в конечном итоге переопределяется и становится более инновационной. (Слайд 11)
Управление изменениями
Для укрепления трансформации организации с помощью рамочной модели BPR необходимо управлять ожиданиями долгосрочной трансформации. Вот почему руководители должны уделять внимание управлению изменениями, чтобы помочь своим организациям в переходные периоды.Кривая управления изменениями представляет этапы этого перехода, начиная с первоначального шока и отрицания, переходя к гневу и страху, когда старые методы нарушаются, и в конечном итоге этап принятия, который становится долгосрочным обязательством к изменению.
Вы можете использовать кривую управления изменениями как временную шкалу. Измените этапы на этом слайде на финансовые кварталы, например, чтобы представить, на каком этапе находится ваша организация и где она надеется быть через год. (Слайд 13)
Бизнес-кейс Airbnb
Как выглядит эта трансформация на практике? В мае 2015 года у Airbnb была проблема с процессом. Дизайнерам приходилось ждать, пока инженеры напишут код, чтобы визуализировать макеты на экране, в то время как инженерам приходилось ждать исследователей для проверки продукта, только чтобы узнать, что некоторые из их основных предположений были неверны. Этот подход использовал исследование как инструмент проверки и не обеспечивал истинного взаимодействия между командами на самых ранних этапах процесса. Их продуктовые дизайнеры, инженеры и исследователи работали в функциональном режиме, а не в процессно-ориентированном.
С помощью совместного процесса BPR, 300-человеческая команда по продуктам потратила девять месяцев на полное переосмысление процесса для повышения эффективности и получения большей ценности. Они создали единое цифровое средство сотрудничества, где дизайнеры и инженеры могли работать вместе в реальном времени для обновления и перепроектирования прототипов. Это превратило процесс, который раньше занимал дни для ревизии продукта, и переработал его, чтобы занять 45 минут. В этом случае Airbnb использовал IT для оптимизации своих систем, управление изменениями для обучения команды в течение девяти месяцев полного перепроектирования системы, и изменил свою внутреннюю цепочку ценностей, чтобы приоритизировать результаты, а не функции. И они включили исследовательскую команду на ранней стадии процесса, чтобы дизайн мог быть итеративным, оптимизированным и протестированным заранее для достижения наилучших результатов.
Эта ориентация на процесс в конечном итоге сделала команду по продуктам более стройной, целостной, ориентированной на команду и автономной, так как работники знали, что могут доверять друг другу, поскольку цифровая платформа показывала все обновления и данные в одном месте. Если ваши текущие рабочие процессы препятствуют более прибыльным результатам, вам нужна эта презентация.Скачайте презентацию Перестройка бизнес-процессов (BPR) для получения дополнительных слайдов по анализу пробелов, бенчмаркингу, анализу цепочки создания стоимости и лучшим стратегиям BPR, а также многих других, чтобы сэкономить время и часы работы.
