概要
組織にとって重要なワークフローのコスト削減と効率化をどのように行いますか？ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）プレゼンテーションテンプレートをダウンロードして、組織がより良い製品を生産し、ROIを高めるのに役立ててください。BPRは、ビジネスプロセスを根本から見直し、再設計するための体系的な大規模改革で、パフォーマンスを劇的に向上させます。テンプレートには、機能対プロセス指向、BPR対継続的改善、BPRのフェーズ、一般的なBPRツール、BPRサービスレベル、変更管理、ギャップ分析、ビジネスベンチマーキング、バリューチェーン分析、トップのBPR戦略など、多くのスライドが含まれています。
結果
BPRは管理層を減らし、ワークフローを加速し、時間に敏感な活動を最適化することで、組織が今日の急速に変化するビジネス環境に適応するのに役立ちます。さらに、BPRはクライアントのニーズにより高い重視を置くことで、組織がより良い製品を生産し、ROIを高めることができます。この管理フレームワークを使用して、組織を単なる機能的なものからリーンでプロセス指向、協力的なものへと変革します。最後まで読んでいただくと、AirbnbがBPRを使用して製品チーム全体を見直し、製品設計プロセスを数日から45分に短縮した方法を説明します。
スライドのハイライト
機能対プロセス
ビジネスは、"機能"指向ではなく"プロセス"指向に焦点を当てることがよくあります。組織が機能に焦点を当てると、複雑で疲れる手続きがリーンで効率的な手法よりも優先され、オーバーヘッドが増えます。組織がプロセス指向に切り替えると、運用がよりコスト効率的でリーンになります。ガバナンスと組織の観点から見ると、機能的な構造は階層的で、しばしば官僚的です - アイデアをブレインストーミングし、承認を得て、解決策を実装し、テストするまでの時間が不必要に長引くことがあります。対照的に、フラットな組織構造はコミュニケーションを促進し、意思決定を迅速にします。
プロセス指向のチームのビジネス環境もまた、より全体的です。伝統的な機能モデルでは、責任が分割されます。従業員は個々主義的であり、自分の役割に集中し、全体のチームパフォーマンスへの影響によって推進されることはありません。これはまた、より硬直した文化と一般的な信頼と自主性の欠如をもたらします。経営陣はBPRを使用してプロセスを中心に据え、クライアントとバリューチェーンに焦点を当てたフラットな組織構造を持つリーンな組織になり、全体的で協力的な環境を作り出し、より高いコスト効率でより早くテストを行います。(スライド3)
BPR対継続的改善
組織がBPRをTQM、つまり継続的改善よりも選択するのはいつでしょうか？BPRと継続的改善の大きな違いは、BPRがより急進的であり、組織の内部構造の完全な再設計と大規模改革をもたらすことです。継続的改善が微細な強化を試みて徐々に変化を生み出すのに対し、BPRは高インパクトな劇的な改善のために急進的な変化をもたらします。(スライド4)
BPRのフェーズ
BPRは大まかに4つの連続するフェーズに分けることができます：最初のステージは"組織化。"経営陣はプロセスマップを作成し、改善すべき領域を優先順位付けし、各プロセスのオーナーを決定し、プロジェクトを開始します。次に、"プロセス診断"が行われます。この段階では通常、[related bracelet="ギャップ"]などのツールを使用して、現在のプロセスが目標をどの程度効果的に達成しているかを評価し、顧客の要求を満たす能力を評価します。次に、"プロセス再設計''が行われ、経営陣は現在のプロセスをベンチマークとし、ギャップを埋める解決策を開発し、主要なステークホルダーからのバイインを得て、プロセス改善計画を策定します。最後に、"プロセス展開"が行われ、経営陣はプロセス改善計画を実施し、結果を測定し、顧客からのフィードバックを得て、全体のBPRプロセスを再度完了します。(スライド7)
一般的なBPRツール
BPRの実装は複雑であるため、ビジネスオペレーターやマネージャーが使用できる一般的なツールがあります。BPRフレームワーク内で経営陣が使用できる一般的なツールは8つあります。最初の一つは、プロセス指向の構造を実装し、プロセスの監視を自動化し、遅延とダウンタイムを削減するためのITです。プロセスの停滞を避けるためには、IT改善ソリューションを検討するべきです。大規模な組織では、ITの大規模改革は大きな取り組みであり、しばしば変化への抵抗を生み出します。
次に、[related bracelet="change"]は、個人やチームが変化への抵抗を克服するためのエグゼクティブのコーチングツールであり、通常は標準的なパターンに従います。[related bracelet="bench"]は、組織のプロセスを最大の競争相手と比較し、最高クラスのパフォーマンスを目指します。[related bracelet="value"]は、全てのビジネス活動を通じてコストを削減し、出力を増加させるために、全体のバリューチェーンを検査します。アクティビティベースの会計は、間接的な利益のエリアから資金を移動させるためのプロセス指向の方法です。最後に、エグゼクティブは、チームが自己監視し、タスクを自主的に完了するための動機付けを確保するツールを実装できます。(スライド8)
BPRサービスレベル
では、BPRがどのような影響を及ぼすのでしょうか？このBPRサービスレベルグラフは、現在のプロセスの"定義"から始まり、それらをより価値のある方向へと推進し、具体的な目標から広範な目標へと流れます。BPRが企業全体を再定義し、組織全体の戦略的価値提案を再定義する可能性を示しています。目標が進展するにつれて、より広範な変化が生じます。
例えば、BPRによるプロセス効率の向上と新たなBPRのベストプラクティスの活用により、機能特化型のプロジェクトの焦点がコアビジネスプロセスに広がり、価値拡大が起こります。価値チェーンはビジネスプロセスの再設計を通じて最適化され、再設計が組織に利益をもたらすと、企業全体の変革が起こります。これが起こると、組織の戦略的価値は最終的に再定義され、より革新的になります。(スライド11)
変革管理
BPRフレームワークによる組織の変革を固定化するためには、期待を長期的な変革に結びつける管理が重要です。そのため、リーダーは組織を移行期間を通じて支援するための変革管理に注意を払うべきです。変革管理カーブは、この過渡期の段階を表しています。初期のショックと否認、古い方法が混乱すると怒りと恐怖が生じ、最終的には変化への長期的なコミットメントとなる受け入れの段階があります。
変革管理カーブをタイムラインとして使用することができます。このスライドの段階を、例えば、会計四半期に編集して、組織がプロセスのどの段階にあり、1年間でどこになりたいと考えているかを表現します。(スライド13)
Airbnbのビジネスケース
その変革は実際にどのように見えるのでしょうか？2015年5月、Airbnbはプロセスの問題を抱えていました。デザイナーは、モックアップを画面上で視覚化するためのコードを書くエンジニアを待たなければならず、エンジニアは製品を検証するための研究者を待たなければならなかった。その結果、基本的な前提が外れていることを知ることになりました。このアプローチでは、研究が検証ツールとして使用され、プロセスの最初の段階でのチーム間の真のエンゲージメントが欠けていました。彼らの製品デザイナー、エンジニア、研究者は機能的な能力ではなく、プロセス指向の一部として機能していました。
協力的なBPRプロセスを通じて、300人の製品チームは、効率を向上させ、価値をより大きく引き出すために、プロセスを完全に見直すのに9ヶ月を費やしました。彼らはデザイナーとエンジニアがリアルタイムで協力してプロトタイプを更新し、再設計できる単一のデジタル協力環境を作りました。これにより、製品の改訂にかかる時間が数日から45分に短縮されました。この例では、AirbnbはITを使用してシステムを効率化し、チームを9ヶ月間の全体的なシステムの再設計を通じてコーチングするための変更管理を使用し、内部の価値チェーンを機能ではなく結果を優先するように変更しました。そして、デザインが反復的で、効率的で、早期にテストできるように、研究チームを早期にプロセスに組み込みました。
このプロセス指向は、製品チームをよりリーンで、全体的で、チーム指向、自律的にしました。なぜなら、デジタルプラットフォームがすべての更新とデータを一箇所に表示していたので、従業員は互いに信頼できると知っていたからです。現在のワークフローがより利益の高い結果を妨げている場合、このプレゼンテーションが必要です。ギャップ分析、ベンチマーキング、バリューチェーン分析、トップBPR戦略など、さらに多くのスライドを節約し、作業時間を節約するために、ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）プレゼンテーションをダウンロードしてください。
