Özet
Örgütünüz için hayati öneme sahip iş akışlarını nasıl maliyet düşürür ve verimli hale getirirsiniz? Daha iyi ürünler üretmek ve daha yüksek ROI elde etmek için organizasyonunuza yardımcı olacak İş Süreci Yeniden Mühendislik (BPR) sunum şablonunu indirin. BPR, iş süreçlerini baştan sona yeniden düşünmek ve performansı dramatik bir şekilde iyileştirmek için sistemli bir revizyon. Şablon, Fonksiyon vs Süreç Yönelimi, BPR vs Sürekli İyileştirme, BPR Aşamaları, Ortak BPR araçları, BPR hizmet seviyeleri, Değişim Yönetimi, Açık Analizi, İş benchmarking, Değer zinciri analizi ve en iyi BPR stratejileri üzerine slaytlar içerir ve daha fazlası.
Sonuç
BPR, yönetim katmanlarını azaltır, iş akışlarını hızlandırır ve zaman hassas aktiviteleri optimize eder, böylece organizasyonunuzun bugünün hızla değişen iş ortamına uyum sağlamasına yardımcı olur. Ayrıca, BPR, müşteri ihtiyaçlarına daha fazla vurgu yapar, bu da organizasyonların daha iyi ürünler üretmesine ve daha yüksek ROI elde etmesine olanak sağlar. Bu yönetim çerçevesini, organizasyonunuzu sadece işlevsel olmaktan çıkarıp, yalın, süreç odaklı ve işbirlikçi hale getirmek için kullanın.Sonuna kadar okuyun ve Airbnb'nin BPR'yi nasıl kullandığını, tüm ürün ekibini baştan aşağıya yeniden düzenlemek ve ürün tasarım sürecini günlerden 45 dakikaya indirmek için açıklayacağız.
Slaytın Öne Çıkanları
Fonksiyon vs. Süreç
İşletmeler genellikle "fonksiyon" odaklı olmak yerine "süreç" odaklı olmaya odaklanır. Bir organizasyon fonksiyona karşı sürece odaklandığında, çok fazla genel gideri olan karmaşık, yorucu prosedürler, daha ince, daha akıcı uygulamalar üzerinde öncelik kazanır. Organizasyon süreç odaklı bir yaklaşıma geçtiğinde, operasyonlar daha maliyet etkin ve ince hale gelir. Yönetim ve organizasyonel bir bakış açısından, işlevsel bir yapı hiyerarşiktir ve genellikle bürokratiktir - fikirleri beyin fırtınası yapma, onaylatma, uygulama ve çözümleri test etme süresi gereksiz yere uzatılabilir. Buna karşılık, düz bir organizasyon yapısı iletişimi kolaylaştırır ve kararları hızlandırır.
Süreç odaklı bir ekibin iş ortamı da daha bütünseldir. Geleneksel işlevsel modelde, sorumluluklar bölünmüştür.Çalışanlar bireycidir ve kendi rollerine odaklanırlar ve genel takım performansındaki etkileri tarafından yönlendirilmezler. Bu, daha katı bir kültüre ve genel bir güven ve özerklik eksikliğine yol açar. Yöneticiler, BPR'yi kullanarak süreç etrafında odaklanabilir ve müşteriye ve değer zincirine odaklanan düz bir organizasyon yapısı ile daha ince hale gelebilirler. Bu, daha hızlı testler ve daha yüksek maliyet etkinliği ile bütünsel, işbirlikçi bir ortam yaratır. (Slayt 3)
BPR vs. Sürekli İyileştirme
Bir organizasyon ne zaman BPR'yi, aksi takdirde sürekli iyileştirme olarak bilinen TQM üzerinde kullanmayı seçer? BPR ve sürekli iyileştirme arasındaki büyük fark, BPR'nin daha radikal olması ve bir organizasyonun iç yapılarının tamamen yeniden tasarlanmasına ve genel bakışına yol açabilmesidir. Sürekli iyileştirme, kademeli değişiklik yaratmak için ince geliştirmeler yapmayı denerken, BPR yüksek etkili, dramatik iyileştirmeler için radikal değişiklikler yapar. (Slayt 4)
BPR aşamaları
BPR, kabaca dört sürekli aşamaya ayrılabilir: İlk aşama "organize etmek." Yöneticiler bir süreç haritası oluşturur, iyileştirme alanlarını önceliklendirir, her sürecin sahibini belirler ve ardından projeyi başlatır. İkinci olarak, "süreç teşhisi" gelir. Bu aşama genellikle bir [related bracelet="açık"] veya benzeri bir araçla mevcut sürecin hedeflerinizi ne kadar etkili bir şekilde karşıladığını değerlendirmeyi ve ardından müşteri gereksinimlerini karşılama yeteneğini derecelendirmeyi içerir. Sonraki aşama "süreç yeniden tasarımı''dır, burada yöneticiler mevcut süreçleri kıyaslar, açığı kapatmak için çözümler geliştirir ve süreç iyileştirme planlarını geliştirmek için anahtar paydaşlardan onay alır. Son olarak, "süreç dağıtımı" yöneticilerin süreç iyileştirme planını uyguladığı, sonuçları ölçtüğü, müşterilerden geri bildirim aldığı ve tüm BPR sürecini tekrar tamamladığı aşamadır. (Slayt 7)
Yaygın BPR Araçları
BPR'nin uygulanması karmaşık olabileceğinden, işletme operatörleri ve yöneticilerin kullanabileceği bazı yaygın araçlar vardır. Yöneticilerin BPR çerçevesi içinde kullanabileceği sekiz yaygın araç vardır. İlk olarak, süreç odaklı yapıları uygulamaya yardımcı olmak, süreç izlemeyi otomatikleştirmek ve gecikmeleri ve hizmet dışı kalma sürelerini azaltmak için IT kullanılır.İşlem durgunluğunu önlemek için IT iyileştirme çözümleri incelenmelidir. Daha büyük organizasyonlar için IT revizyonları büyük bir girişimdir ve genellikle değişime direnç oluşturabilir.
İkincisi, yöneticilerin bireyleri ve ekipleri değişime direnci aşmak için eğitmek için kullandığı [related bracelet="değişim"]dir, bu genellikle standart bir model izler. [related bracelet="bench"] organizasyonun süreçlerini en iyi sınıf performansı için en büyük rakibiyle karşılaştırır. [related bracelet="değer"] tüm değer zincirini inceleyerek tüm iş aktivitelerinde maliyetleri düşürür ve çıktıyı artırır. Faaliyet tabanlı muhasebe, maliyetleri kontrol etmek için süreç odaklı bir yoldur, böylece fonlar dolaylı fayda sağlayan alanlardan uzaklaşır. Son olarak, yöneticiler, ekiplerin kendi kendini izlemesini ve görevleri özerk olarak tamamlamaya motive olmasını sağlamak için araçlar uygulayabilir. (Slayt 8)
BPR hizmet seviyeleri
Peki BPR'nin etkisi nedir? Bu BPR hizmet seviyesi grafiği, BPR'nin daha fazla değer ve belirli hedeflerden geniş hedeflere doğru akış sağlamak için mevcut sürecin "tanımı" ile başlar.BPR'nin bir işletmeyi nasıl yeniden şekillendirebileceğini gösterir çünkü tüm organizasyonun stratejik değer önerisini yeniden tanımlar. Hedefler ilerledikçe, daha geniş değişikliklere yol açarlar.
Örneğin, süreç verimliliği BPR ile iyileştikçe ve yeni BPR en iyi uygulamaları kullanıldıkça, işlev özel projelerin odak noktası, temel iş süreçlerine genişler ve değer genişlemesi gerçekleşir. Değer zincirleri, iş süreci yeniden tasarımı aracılığıyla odaklanır ve optimize edilir ve yeniden tasarım, organizasyon için faydalar sağladıkça, tüm bir kurumsal dönüşüm gerçekleşir. Bu gerçekleştikçe, organizasyonun stratejik değeri sonuçta yeniden tanımlanır ve daha yenilikçi hale gelir. (Slayt 11)
Değişim yönetimi
Bir organizasyonun BPR çerçevesiyle dönüşümünü sağlamlaştırmak için, beklentilerin uzun süreli bir dönüşüme yönetilmesi gerekliliği anahtardır. İşte bu yüzden liderlerin, organizasyonlarını geçiş dönemlerinden geçirme konusunda değişim yönetimine dikkat etmeleri gerekmektedir.Değişim yönetimi eğrisi, bu geçişin aşamalarını temsil eder, başlangıçta şok ve inkar, eski yöntemlerin bozulmasıyla öfke ve korku ve sonunda değişime uzun süreli bir taahhüt haline gelen bir kabul aşaması ile.
Değişim yönetimi eğrisini bir zaman çizelgesi olarak kullanabilirsiniz. Bu slayttaki aşamaları örneğin mali çeyreklere göre düzenleyin, böylece organizasyonunuzun süreçte nerede olduğunu ve bir yıl içinde nerede olmayı umduğunu temsil edin. (Slayt 13)
Airbnb iş durumu
Bu dönüşüm eylemde nasıl görünüyor? 2015'in Mayıs ayında, Airbnb'nin bir süreç sorunu vardı. Tasarımcıların, mühendislerin kod yazmasını beklemesi gerekiyordu ki ekran üzerinde taslakları görselleştirebilsinler, mühendislerin ise bir ürünü doğrulamak için araştırmacıları beklemesi gerekiyordu, sadece temel varsayımlarının yanlış olduğunu öğrenmek için. Bu yaklaşım, araştırmayı bir doğrulama aracı olarak kullandı ve sürecin en erken aşamalarında ekipler arasında gerçek bir etkileşim eksikliği vardı. Ürün tasarımcıları, mühendisleri ve araştırmacıları işlevsel bir kapasitede değil, süreç odaklı bir şekilde çalışıyordu.
İşbirlikçi bir BPR süreci aracılığıyla, 300 kişilik ürün ekibi, verimliliği artırmak ve daha fazla değer yakalamak için süreci tamamen yeniden yapılandırmak üzere dokuz ay harcadı. Tasarımcıların ve mühendislerin gerçek zamanlı olarak birlikte çalışabileceği tek bir dijital işbirliği ortamı oluşturdular. Bu, ürün revizyonları için günler alabilen bir süreci yeniden yapılandırıp 45 dakika alacak şekilde düzenledi. Bu durumda, Airbnb, sistemlerini düzene sokmak, ekibi dokuz aylık bir sistem yeniden tasarım süreci boyunca yönlendirmek için değişim yönetimini kullandı ve iç değer zincirlerini özellikler yerine sonuçları önceliklendirecek şekilde değiştirdi. Ve araştırma ekibini sürece erken dahil ettiler, böylece tasarımın yinelemeli, düzenli ve erken test edilebilir olması için en iyi sonuçları elde edebildiler.
Bu süreç yönelimi, ürün ekibini daha yalın, bütünsel, takım odaklı ve özerk hale getirdi çünkü çalışanlar, dijital platformun tüm güncellemeleri ve verileri tek bir yerde gösterdiği için birbirlerine güvenebileceklerini biliyorlardı. Mevcut iş akışlarınız daha karlı sonuçları engelliyorsa, bu sunuma ihtiyacınız var.Açıklık Analizi, karşılaştırmalı değerlendirme, değer zinciri analizi ve en iyi BPR stratejileri üzerine daha fazla slayt için İş Süreci Yeniden Mühendislik (BPR) sunumunu indirin, böylece zaman kazanın ve saatlerce çalışmayı azaltın.
