خلاصه
برتری رقابتی بدون انتخابات استراتژیک سخت تقریبا غیرممکن است و برای انجام چنین انتخاباتی، به یک جعبه ابزار قابل اعتماد نیاز دارید. این استراتژی های کسب و کار و چارچوب ها (بخش 3) شامل ابزارها و مدل هایی است که به شما کمک می کند تا خطرات و فرصت ها را شناسایی کنید و برنامه های عملیاتی را در هر جنبه ای از کسب و کار خود، از منابع انسانی تا فروش و بازاریابی و فراتر از آن تهیه کنید.
برجسته های اسلاید
4.5٪ از پتانسیل استراتژی به دلیل برنامه ریزی عملیاتی ضعیف از دست می رود، بر اساس مرور کسب و کار هاروارد. پیاده سازی یک کارت امتیاز متعادل به شما کمک می کند تا اجرای فعالیت ها را پیگیری کنید و پیامدهای ناشی از این اقدامات را نظارت کنید.
این اسلاید چارچوب نقشه های استراتژیک را نشان می دهد، که یک تاکتیک کسب و کار است که به شما اجازه می دهد تا همه افراد تیم را در مورد جهت استراتژیک موافق کنید و تیم ها را قادر می سازد تا ببینند که آنها در فرآیند پیاده سازی استراتژی کجا قرار دارند.
بررسی کلی
این بسته شامل چارچوب های زیر است: نوآوری باز، [related bracelet="balanced"], [related bracelet="scenario"], شش جعبه، مدل کامپتانس اصلی، استراتژی بین المللی سازی، [related bracelet="smaps"], مدل انتقال پل ها، [related bracelet="7s"], مدل قیمت گذاری دارایی سرمایه (CAPM), فکر کردن به موقع/نحیف، [related bracelet="swot"], نظریه X و نظریه Y, نظریه گزینه های واقعی، شبکه مدیریتی، کانواس مدل کسب و کار، اکوسیستم کسب و کار، تغییر مهندسی اجتماعی، فرآیند جمع سپاری، ماتریس رشد آنسوف، [related bracelet="stake"], معیارسنجی، موجودیت سبک یادگیری، نظریه جریان، مدل بلوغ توانایی افراد، رشد تکاملی سازمان ها، روش ستاره، [related bracelet="addie"], [related bracelet="scrum"], مدل [related bracelet="alignment"], ارزش حاضر خالص، مدل پنج ستاره، تجزیه و تحلیل ارزش بر اساس برآورد، مدل KANO، مدل SECI، سیرکومپلکس بین فردی، مدل خرید-شبکه، موجودیت نوآوری تطبیقی، مدل کامپتانس SHRM، استراتژی ساختن، پنج دانش Senge، مدل HR Ulrich و DELPHI.
کاربرد
در مقاله، مورد برای ایجاد یک چارچوب استراتژیک برنده، فوربس به چهار دلیل برتر برای نیاز کسب و کارها به یک چارچوب استراتژیک برنده نگاه می کند:
- شما استراتژی ندارید - داشتن بیانیه دیدگاه و بیانیه ماموریت همان استراتژی نیست. برای توسعه یک استراتژی قوی، ابتدا باید پاسخ های زیر را پیدا کنید: آرزوی برنده شما چیست؟ چگونه می توانید برنده شوید؟ توانایی های اصلی شما چیست؟ چه سیستم های مدیریتی در محل خود دارید؟ در غیر این صورت، با نداشتن استراتژی در محل، شما خطر ایجاد یک محیط نابسامان را ایجاد می کنید، که ممکن است منجر به تهدیدات و ناکارآمدی های بیشتر شود.
- شما با روحیه اشتباهی عمل می کنید - ممکن است که شما با روحیه مشارکتی عمل کنید که به این معنی است که همه چیز را دقیقا مانند رقبای خود انجام می دهید. این روحیه منجر به کمبود تعهد، هیجان و شور در کسب و کار شما می شود. روحیه برنده به این معنی است که شما موقعیت رقابتی خود را به طور واضح برای مشتریان خود توضیح داده اید.
- شما سعی می کنید همه چیز برای همه باشید - این رویکرد تقریبا بدون شک به سازمانی ناکارآمد منجر می شود. "رهبری استراتژیک درباره انجام برخی کارها و عدم انجام دیگری است. [...] تمرکز بر انجام چند کار خوب منجر به رشد بیشتر می شود،" مقاله می خواند.
- برنامه ریزی استراتژیک سنتی شما ضعیف است - سازمان ها زمان زیادی را برای شناسایی اهداف و اهداف صرف می کنند، بدون اینکه بر آنها عمل کنند. به عنوان مثال، مقاله درباره یک مدیر اجرایی صحبت می کند که می خواست سازمان خود را رشد دهد، اما وقتی با سوالات سختی که در بالا ذکر شد، مواجه شد، متوجه شد که شرکت درکی از اینکه رشد در واقع یک نتیجه یا تاکتیک است، ندارد. وقتی چارچوب استراتژیک برنده پیاده سازی شد، شرکت سه خط محصولی را که تمرکز را از فرایندهای کسب و کار اصلی منحرف می کرد، تعطیل کرد. این حرکت منجر به افزایش کارایی و درصد بستن بیشتر شد، که به نوبه خود منجر به سه برابر رشد بیشتر نسبت به سال قبل شد.
آمار
پلتفرم راه حل های برنامه ریزی استراتژیک، Cascade، برخی از نظرات جالب و تا حدی نگران کننده در مورد پیاده سازی استراتژی کسب و کار منتشر کرده است.در اینجا برخی از یافته های کلیدی وجود دارد:
- 50% از رهبران اجرای استراتژی را به اندازه استراتژی اهمیت می دهند
- 68% از مدیران معتقدند که سازمان آنها در توسعه یک استراتژی خوب عمل می کند
- 61% از رهبران موافقند که کسب و کارهای آنها اغلب با مشکل در پلی بین تدوین استراتژی و اجرای آن مواجه هستند
- 67% از رهبران معتقدند که سازمان آنها در تدوین استراتژی خوب عمل می کند و فقط 47% معتقدند که سازمان آنها در اجرای یک استراتژی موفق است
- فقط 2% از رهبران می گویند که احساس اطمینان می کنند که 80-100% از اهداف استراتژیک خود را بدست خواهند آورد
- 33% از رهبران سازمان خود را در اجرای یک استراتژی ضعیف یا بسیار ضعیف ارزیابی می کنند
- 50% از رهبران فکر می کنند که اجرا به اندازه استراتژی اهمیت دارد
- 67% از استراتژی های خوب تدوین شده به دلیل اجرای ضعیف شکست خوردند
- 40% می گویند که شرکت آنها در بازگرداندن درس های موفقیت آمیز از اجرای استراتژی به تدوین استراتژی خوب یا عالی است
- در 49% از سازمان ها، رهبران فقط یک روز در ماه را برای بررسی اجرای استراتژیک خود صرف می کنند
