概要
競争優位を得るには厳しい戦略的選択が欠かせません。そのような選択をするためには、信頼できるツールボックスが必要です。このビジネス戦略とフレームワーク（パート3）には、リスクと機会を特定し、人事から営業・マーケティングなど、ビジネスのあらゆる側面で行動計画を立てるのに役立つツールとモデルが含まれています。
スライドのハイライト
ハーバード・ビジネス・レビューによれば、戦略の潜在能力の4.5％が不十分な行動計画により失われています。バランススコアカードの導入により、活動の実行を追跡し、これらの行動から生じる結果を監視することができます。
このスライドでは、戦略マップというビジネス戦術を紹介しています。これは、チーム全員が戦略的な方向性について一致し、戦略の実施過程で自分たちがどのように関与するかを理解することを可能にするものです。
概要
このデッキには、以下のフレームワークが含まれています：オープンイノベーション、[related bracelet="バランス"]、[related bracelet="シナリオ"]、シックスボックス、コアコンピタンスモデル、国際化戦略、[related bracelet="smaps"]、ブリッジズトランジションモデル、[related bracelet="7s"]、資本資産価格モデル（CAPM）、ジャストインタイム/リーン思考、[related bracelet="swot"]、理論Xと理論Y、リアルオプション理論、マネージャリアルグリッド、ビジネスモデルキャンバス、ビジネスエコシステム、社会的にエンジニアリングされた変化、クラウドソーシングプロセス、アンソフ成長マトリックス、[related bracelet="ステーク"]、ベンチマーキング、学習スタイルインベントリ、フロー理論、ピープルケイパビリティマチュリティモデル、組織の進化的成長、STARメソッド、[related bracelet="addie"]、[related bracelet="scrum"]、[related bracelet="アライメント"]モデル、純現在価値、ファイブスターモデル、オーバーヘッドバリューアナリシス、KANOモデル、SECIモデル、対人関係サーカムプレックス、バイグリッドモデル、アダプションイノベーションインベントリ、SHRMコンピテンシーモデル、戦略の作成、センゲの5つの規律、ウルリッヒHRモデル、DELPHI。
応用
記事では、勝つための戦略的フレームワークを確立するためのケース、フォーブスが、ビジネスが勝つための戦略的フレームワークを必要とするトップ4の理由を見ています:
- 戦略がない - ビジョンステートメントとミッションステートメントを持っているだけでは、戦略を持っているとは言えません。確固たる戦略を開発するためには、まず次の質問に答えを見つける必要があります: あなたの勝つための願望は何ですか？ どのように勝つのですか？ あなたのコア能力は何ですか？ どのような管理システムを持っていますか？ そうでなければ、戦略がないことで機能不全の環境を作り出すリスクがあり、それがさらなる脅威や非効率性を引き起こす可能性があります。
- 間違ったマインドセットを持っている - あなたが参加型のマインドセットを持っている可能性があり、それはあなたが競争相手と全く同じことをしていることを意味します。このマインドセットは、あなたの事業内でのコミットメント、興奮、情熱の欠如を引き起こします。勝つためのマインドセットとは、あなたが競争力のある立場を顧客に明確に伝えていることを意味します。
- すべての人にすべてのことを試みる - このアプローチは、ほぼ避けられないように非効率的な組織を生み出します。"戦略的リーダーシップとは、あることをすることと、他のことをしないことについてです。 [...] いくつかのことをうまくやることに集中すると、成長が高まるでしょう、[/EDQ]と記事は述べています。
- あなたの伝統的な戦略計画は弱い - 組織は目標と目的を特定するのに多くの時間を費やしすぎていますが、それらに対して行動を起こすことはありません。例として、この記事では、組織の成長を望んでいたエグゼクティブについて語っていますが、上記の難しい質問をされたとき、成長が実際には結果や戦術であるという理解が会社にはなかったことに気づきました。勝つための戦略的なフレームワークが実施されたとき、会社はコアビジネスプロセスから焦点を外していた3つの製品ラインを閉鎖しました。この動きは効率の向上とクロージング率の向上につながり、結果として前年比で3倍の成長を達成しました。
統計
戦略計画ソリューションプラットフォーム、Cascadeは、ビジネス戦略の実施に関するいくつかの興味深く、やや憂慮すべき洞察を公開しました。以下は、いくつかの主要な調査結果です:
- リーダーの50%は、戦略の実施を戦略と同等の重要性と評価しています
- 経営者の68%は、自分の組織が戦略を策定するのが得意であると考えています
- リーダーの61%は、自分たちの事業が戦略策定と実施の間のギャップを埋めるのにしばしば苦労していると認識しています
- リーダーの67%は、自分の組織が戦略を練るのが得意であり、47%だけが自分の組織が戦略を実施するのが成功していると考えています
- リーダーのわずか2%だけが、自分たちの戦略目標の80-100%を達成すると自信を持って言えると述べています
- リーダーの33%は、自分の組織が戦略を実施するのが不得手または非常に不得手であると評価しています
- リーダーの50%は、実施が戦略と同等の重要性を持つと考えています
- よく策定された戦略の67%が、実施の不手際により失敗しています
- 40%の人々は、自分の会社が成功した戦略の実施から得た教訓を戦略策定にフィードバックするのが得意または非常に得意であると述べています
- 組織の49%では、リーダーは戦略の実施を見直すために月に1日しか費やしていません
