Synopsis
Avez-vous déjà assisté à des réunions stratégiques qui promettent une croissance exceptionnelle qui se matérialise rarement ? Pensez-vous que les dynamiques sociales dans la salle de stratégie pourraient avoir réduit les idées révolutionnaires à des paris sûrs ? Et même lorsque les stratégies réussissent, les résultats sont souvent modestes. Que s'est-il passé ?
Sur la base de recherches empiriques approfondies sur des milliers d'entreprises, les partenaires de McKinsey, Chris Bradley, Martin Hirt et Sven Smit, fournissent une "vue extérieure" basée sur les données pour surmonter les dynamiques sociales et créer des stratégies efficaces. Stratégie au-delà du bâton de hockey : Personnes, Probabilités et Grands Mouvements pour Battre les Probabilités propose dix leviers de performance qui augmentent considérablement vos chances de surpasser les concurrents et de créer une croissance exceptionnelle.
Top 20 des idées clés
- Une enquête montre que 70% des dirigeants disent qu'ils n'aiment pas le processus de stratégie, et 70% des membres du conseil d'administration ne font pas confiance aux résultats.
- La stratégie est difficile car elle traite de problèmes à faible fréquence et à forte incertitude qui sont sujets aux biais cognitifs. Ces biais renforcent généralement les récits favorables.Une étude a révélé que 80% des dirigeants pensent que leur produit se distingue de la concurrence, alors que seulement 8% des clients sont d'accord.
- Le graphique du profit économique des entreprises suit une loi de puissance avec un long milieu plat et des queues qui montent et descendent à des taux exponentiels. Les entreprises dans le quintile supérieur capturent près de 90% de tous les profits économiques. Leur profit économique moyen est de 1,4 milliard de dollars par an, comparé à un maigre 47 millions de dollars pour les entreprises du milieu.
- Cette Courbe de Puissance devient de plus en plus raide avec le temps. Les entreprises du quintile supérieur ont collectivement réalisé 684 milliards de dollars de profit économique de 2010 à 2014, tandis que le quintile inférieur a subi une perte collective de 321 milliards de dollars. De 2000 à 2004, les chiffres correspondants étaient beaucoup plus bas, à 186 milliards de dollars et 61 milliards de dollars respectivement.
- Les entreprises sont en concurrence non seulement dans leurs industries et leurs segments de marché. En ce qui concerne le capital, elles sont également en concurrence avec tous les autres acteurs du monde. Les entreprises qui étaient dans le quintile supérieur en 2004 ont attiré près de 50 cents de chaque nouveau dollar investi. Il est donc impératif de monter dans la Courbe de Puissance.
- Près de 50% de la position d'une entreprise dans la Courbe de Puissance est déterminée par son industrie. Il est bien préférable d'être une entreprise moyenne dans une excellente industrie que d'être une excellente entreprise dans une industrie moyenne. Par exemple, l'entreprise pharmaceutique ou technologique médiane se situerait dans le top 10% des entreprises de produits alimentaires.
- Le succès est défini comme une progression dans la Courbe de Puissance. Les entreprises qui passent du milieu à la quintile supérieure réalisent en moyenne une augmentation de 640 millions de dollars de profit économique annuel. Cela nécessite de grands mouvements qui surpassent les concurrents.
- Une enquête récente a révélé que les PDG n'attribuent que 50% des décisions de fixation d'objectifs aux faits et à l'analytique. Les 50% restants sont dus aux dynamiques du processus de formulation de la stratégie.
- La Courbe de Puissance est collante. Les chances générales qu'une entreprise passe du milieu à la quintile supérieure sur dix ans ne sont que de 8%. 78% des entreprises dans les quintiles du milieu, 59% de celles dans la quintile supérieure, et 43% des entreprises dans la quintile inférieure sont restées à la même position dix ans plus tard.
- Parmi 101 entreprises qui ont grimpé d'un quintile, deux tiers du temps, c'était dû à une seule unité commerciale créant l'évasion. Identifier correctement cette unité commerciale et lui fournir les ressources dont elle a besoin pour une croissance explosive peut déterminer les progrès de votre organisation sur la Courbe de Puissance.
- Les probabilités pour que les entreprises individuelles montent sur la courbe de puissance peuvent varier de 0 à 80%. Dix leviers de performance regroupés en dotations, tendances et mouvements peuvent prédire la probabilité de succès. En gros, les dotations déterminent 30%, les tendances 25% et les mouvements 45% de la probabilité de monter sur la courbe. Cela fournit une vue extérieure pour analyser la qualité de la stratégie.
- Sur les 117 organisations qui ont grimpé d'un quintile, 85 ont évolué avec leur industrie. Si une organisation fait face à une tendance défavorable, alors il y a deux options difficiles à venir : transformer l'industrie pour changer ses perspectives de croissance et obtenir un avantage concurrentiel ou changer d'industrie. Aucune option n'est facile, et les dimensions sociales la rendent beaucoup plus difficile.
- Les grands mouvements peuvent aider une organisation à devancer les tendances et à faire basculer les chances en sa faveur.Cependant, ces derniers doivent être suffisamment importants par rapport au reste de l'industrie pour monter sur la Courbe de Puissance. L'impact des grands mouvements se cumule. Chaque mouvement supplémentaire double presque les chances de monter sur la Courbe de Puissance.
- Quatre des cinq grands mouvements sont des paris asymétriques à sens unique. Ils augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance et diminuent les chances de descendre.
- Les fusions et acquisitions améliorent les chances de monter sur la Courbe de Puissance. Cela signifie réaliser au moins une fusion ou acquisition par an qui représente 30% de la capitalisation boursière en dix ans sans qu'aucune opération ne dépasse 30% de la capitalisation boursière. Les fusions et acquisitions nécessitent des compétences qui se construisent avec le temps et la pratique. Les mouvements infrequents et importants affectent la création de valeur.
- La réaffectation d'au moins 50% des dépenses en capital à travers les industries, les segments opérationnels, les unités d'affaires, les groupes de clients et les géographies sur dix ans peut créer une croissance exceptionnelle. Cela signifie nécessairement désaffecter des ressources d'autres segments.
- Lorsque le ratio des dépenses en capital d'une organisation par rapport aux ventes dépasse 1,7 fois la médiane de l'industrie pendant dix ans, cela crée une croissance exceptionnelle.La réussite des dépenses en capital nécessite la gestion d'un pipeline d'options à court terme à faible risque, d'options à moyen terme à risque moyen et de quelques options à long terme à haut risque. C'est le seul grand mouvement qui peut augmenter les chances de descendre la courbe également.
- Les questions stratégiques ne se prêtent pas à une prise de décision instantanée. Il est préférable de réduire le processus de stratégie annuelle et d'avoir des conversations stratégiques mensuelles autour d'une liste active de problèmes.
- Utilisez l'analyse des dotations, des tendances et des mouvements pour calibrer les décisions stratégiques par rapport à la Courbe de Puissance. Cela mettra l'accent sur les mouvements qui peuvent réellement faire avancer l'entreprise par rapport à la concurrence.
- Ayez des conversations sur les plans de croissance et d'amélioration pour obtenir des idées audacieuses avant de discuter des risques. Connaître les perspectives de croissance, l'amélioration et les risques pour chaque initiative permet aux décideurs de prioriser les incitations stratégiques sur la base d'une évaluation du risque et du rendement. Les incitations et les objectifs de performance doivent être ajustés pour refléter le risque.
Résumé
Les stratégies ont tendance à se concentrer sur les améliorations incrémentielles et non sur les grands mouvements.Les idées révolutionnaires sont réduites à des paris sûrs, et les ressources sont réparties de manière équitable entre tous les secteurs, indépendamment de leur potentiel de croissance. Pourquoi cela se produit-il ?
Le côté social de la stratégie
Les dimensions sociales - y compris les biais individuels et les dynamiques de groupe - peuvent surpasser la meilleure des intentions stratégiques. Une raison clé de cela est le fait que les salles de stratégie sont excessivement concentrées sur la "vue de l'intérieur" - des données sur votre organisation, vos principaux concurrents et votre propre industrie. La "vue de l'intérieur" crée des distorsions dans la planification stratégique. L'image présentée est généralement trop optimiste. En fin de compte, la présentation montre une courbe en forme de bâton de hockey avec une baisse initiale suivie d'une explosion exponentielle. Ceci est utilisé pour négocier des ressources ou créer des sacs de sable pour s'assurer que les objectifs sont atteints. De toute façon, la croissance prévue se matérialise rarement.
Des jeux sociaux sont joués à cause des egos des gens, de leur statut et des ressources qu'ils obtiennent ; et les carrières dépendent de la façon dont ils présentent leur stratégie de croissance. La stratégie est un défi car elle traite de problèmes à faible fréquence et à haute incertitude qui sont sujets aux biais cognitifs.De plus, il existe des problèmes d'agence qui surviennent en raison d'un désalignement entre la direction et les autres parties prenantes. Certains d'entre eux sont :
- Sabotage : Les gestionnaires individuels créent des plans excessivement sûrs qu'ils sont sûrs d'atteindre.
- Court-termisme : La tendance à tirer profit à court terme peut avoir des conséquences à long terme.
- À ma façon ou votre problème : Les gestionnaires peuvent utiliser le fait de ne pas obtenir les ressources qu'ils ont demandées comme une excuse pour ne pas livrer.
- Le jeu des chiffres : Les gestionnaires peuvent passer leur temps à optimiser les mesures par lesquelles ils sont évalués, en ignorant d'autres facteurs tout aussi importants.
- Inadéquation des incitations : Alors que les PDG optimisent pour le succès global de l'organisation, les gestionnaires ont tendance à veiller sur leurs unités d'affaires et leurs employés. Les gestionnaires savent aussi qu'ils doivent sur-projeter pour obtenir les ressources dont ils ont réellement besoin.
L'aspect social de la stratégie conduit finalement à l'"Approche Beurre de Cacahuète", où les ressources sont réparties uniformément entre toutes les unités, même si certaines ont des opportunités de croissance bien plus importantes.Ce qui est nécessaire, c'est une "vue extérieure" - des données provenant de milliers d'organisations pour évaluer objectivement la stratégie.
La courbe de puissance
Le Profit Économique - le profit total après déduction du coût du capital - est un bon indicateur pour mesurer à quel point une entreprise a battu le marché. Lorsque les auteurs ont tracé le profit économique de 2 393 des plus grandes entreprises non financières entre 2010 et 2014, du plus élevé au plus bas, ils ont constaté que ces entreprises suivent une loi de puissance avec une longue ligne plate au milieu et des queues qui montent et descendent à des taux exponentiels.
Cela est divisé en trois régions : le bas de la courbe est représenté par le premier quintile des entreprises, le milieu de la courbe couvre le deuxième, le troisième et le quatrième quintiles, tandis que le haut de la courbe couvre le quintile supérieur en termes de profit économique. Le profit moyen au sommet de la courbe est 30 fois supérieur à celui du milieu de la courbe. Comme la grande majorité des profits se trouvent dans le quintile supérieur, l'objectif de la stratégie doit être de s'échapper du large milieu et de se déplacer vers le haut.
Passer à la vue extérieure
La Courbe de Puissance apporte un changement fondamental dans la pensée stratégique. La comparaison se fait avec des entreprises du monde entier pour le capital et le profit économique. Le succès est désormais défini comme une progression sur la Courbe de Puissance. Les entreprises qui passent du milieu au quintile supérieur gagnent en moyenne une augmentation de 640 millions de dollars de profit économique annuel.
Connaître vos chances
La Courbe de Puissance est collante. Les chances qu'une entreprise passe du milieu au quintile supérieur sur dix ans ne sont que de 8%. 78% des entreprises des quintiles du milieu, 59% de celles du quintile supérieur, et 43% des entreprises du quintile inférieur sont restées à la même position dix ans plus tard. Parmi 101 entreprises qui ont monté d'un quintile, les deux tiers du temps, c'était dû à une seule unité d'affaires créant l'évasion. Identifier correctement cette unité d'affaires et lui fournir les ressources dont elle a besoin pour une croissance explosive peut déterminer les progrès de votre organisation sur la Courbe de Puissance. L'introduction des probabilités à la table peut conduire à une évaluation plus réaliste des risques et à une meilleure prise de décision.
Alors que les chances générales de monter sur la Courbe de Puissance sont de 8%, les probabilités pour les entreprises individuelles peuvent varier entre 0% et 80%. En utilisant les données de 2 393 entreprises de 127 secteurs industriels sur 15 ans, les auteurs ont identifié dix leviers de performance qui peuvent prédire la qualité de la stratégie d'une entreprise. Ces variables ont été regroupées en dotations, tendances et mouvements. Les dotations sont l'endroit où se trouve l'organisation aujourd'hui ; les tendances sont les facteurs environnementaux actuels qui pourraient aider ou entraver la croissance ; les mouvements sont les actions de l'organisation. En gros, les dotations déterminent 30%, les tendances 25%, et les mouvements 45% de la probabilité de monter sur la courbe. Les dotations, les tendances et les mouvements fournissent une véritable vue extérieure en donnant une référence objective pour analyser la qualité de la stratégie au-delà des opinions subjectives. Les dotations sont basées sur l'histoire et déterminent le point de départ d'une organisation. Voici les aspects à considérer : [panier][article]Revenu de départ :Tendances
Le succès dans l'exploitation des tendances signifie comprendre avec précision les changements dans l'industrie, canaliser les ressources vers les opportunités, et le faire plus rapidement que les concurrents. Cela nécessite des analyses allant des macro-tendances de l'industrie aux données granulaires sur les perspectives de croissance. Deux tendances majeures sont :
- Tendances de l'industrie : Sur les 117 organisations qui ont monté d'un quintile, 85 ont évolué avec leur industrie. Si une organisation fait face à une tendance défavorable, alors il y a deux options difficiles à venir : 1) transformer l'industrie pour changer ses perspectives de croissance et obtenir un avantage concurrentiel, ou 2) changer d'industrie.Aucune option n'est facile et les dimensions sociales la rendent beaucoup plus difficile.
- Tendances géographiques : L'exposition à des géographies à forte croissance peut propulser la croissance organisationnelle. Les organisations basées dans les pays en développement ont non seulement bénéficié d'une croissance plus forte sur ces marchés, mais ont également mieux performé sur les marchés développés.
Quatre étapes de la perturbation
Identifier de nouvelles tendances peut être difficile car elles commencent de manière lente, silencieuse et peu impressionnante qui n'attire pas l'attention des leaders de l'industrie. Éviter d'être perturbé nécessite de la prévoyance et une volonté de naviguer à travers les quatre étapes d'une tendance perturbatrice :
Étape 1 : Détectable
Il n'y a que de faibles signaux et à peine d'impact sur l'activité principale. De plus, il est difficile de déterminer quelles tendances ignorer et auxquelles répondre. Diagnostiquer avec précision les changements nécessite de remettre en question les croyances dominantes sur la création de valeur dans l'industrie. Changer les mentalités est difficile, et les arguments en faveur du statu quo sembleront plus sensés.
Étape 2 : la prise de conscience du changement
Les dimensions technologiques et économiques de la tendance sont claires mais il n'y a toujours pas d'impact sur les bénéfices. Les entreprises doivent encourager les initiatives pour obtenir une place dans le nouvel espace. Ces entreprises doivent avoir une autonomie par rapport à l'activité principale, même s'il y a un conflit d'intérêts. Cependant, c'est difficile car il y a des canaux de revenus existants à protéger et des conseils d'administration et des investisseurs à qui répondre. La menace à long terme ne semble pas aussi douloureuse que la difficulté immédiate.
Étape 3 : Transformation inévitable
Le nouveau modèle a prouvé sa supériorité et a été accepté par les premiers adoptants. Pour accélérer à ce stade, les entreprises doivent déplacer sans relâche les ressources de l'ancien vers le nouveau modèle. C'est l'étape la plus difficile à naviguer. Alors que les revenus souffrent, la tendance à devenir conservateur et à se concentrer sur l'activité principale augmente. Les conseils d'administration peuvent être réticents à accepter une performance réduite pour atteindre des objectifs à long terme. Lorsqu'il y a un manque de capacités en interne, les acquisitions doivent être explorées.
Étape 4 : la nouvelle norme
L'industrie a fondamentalement changé. Les acteurs établis verront leurs bénéfices diminuer. Certains pourront s'adapter et survivre, mais beaucoup passeront par des vagues de restructuration et de consolidation. Parfois, une sortie peut être la meilleure façon de préserver la valeur.
Cinq grands mouvements
De grands mouvements peuvent aider une organisation à devancer les tendances et à faire pencher les probabilités en sa faveur. Cependant, ces mouvements doivent être suffisamment importants par rapport au reste de l'industrie pour monter sur la Courbe de Puissance. Trois grands mouvements augmentent les chances de monter sur la Courbe de Puissance de 8% à 47%.
- Fusions et acquisitions programmatiques :
- Réallocation active des ressources :
- Programmes de Capital Solides :
- Amélioration de la Productivité :
- Améliorer la différenciation :
Le style le plus efficace consiste à réaliser au moins une fusion ou acquisition par an qui représente 30% de la capitalisation boursière en dix ans, sans qu'aucune opération ne dépasse 30% de la capitalisation boursière. Les fusions et acquisitions nécessitent des compétences qui se construisent avec le temps et la pratique. Des mouvements infrequents et de grande envergure affectent la création de valeur.
[/item]Ce mouvement nécessite de réallouer le capital à travers les industries, les segments opérationnels, les unités d'affaires, les groupes de clients et les géographies.Planifiez à l'avance en effectuant des coupes pour créer de l'espace dans le budget pour la réallocation. Une réallocation dynamique de plus de 50% des dépenses en capital entre les unités d'affaires sur dix ans peut créer 50% de valeur supplémentaire.
L'investissement en capital devient un levier lorsque le ratio des dépenses en capital par rapport aux ventes d'une organisation dépasse 1,7 fois la médiane de l'industrie sur dix ans. Une dépense en capital réussie nécessite la gestion d'un pipeline d'options à faible risque à court terme, d'options à risque moyen à moyen terme et de quelques options à haut risque à long terme. Cela nécessite de la discipline et un processus d'investissement éprouvé. Parmi les cinq grands mouvements, c'est le seul qui peut augmenter les chances de descendre la courbe de puissance.
C'est favorisé par les directions car c'est sous leur contrôle. Pour être efficaces, cependant, ils doivent réaliser une amélioration de la productivité de 25% par rapport à la médiane de l'industrie sur une période de dix ans. Cela nécessite un effort extraordinaire pour construire une culture organisationnelle qui se concentre sur l'amélioration de la productivité. Parfois, les gains de productivité sont perdus dans les ventes ou absorbés par les unités.
Cela comprend les innovations dans les produits, les services et les modèles d'affaires. Une bonne mesure de la différenciation est de comparer la marge brute de l'entreprise avec celle du reste de l'industrie. Dépasser l'industrie de 30% sur une décennie augmente les chances de monter dans la courbe.
En somme, les grands mouvements peuvent annuler un mauvais héritage et augmenter les chances de monter dans la Courbe de Puissance. Le mouvement doit être assez grand pour franchir les seuils mentionnés afin d'avoir un impact sur la Courbe de Puissance. L'impact des grands mouvements se cumule - chaque mouvement supplémentaire double presque les chances de monter dans la Courbe de Puissance. Tous les mouvements, à l'exception des dépenses en capital, sont des paris à sens unique. Ils augmentent les chances de monter dans la Courbe de Puissance et diminuent les chances de descendre.
Huit changements dans la salle de stratégie
Que signifient ces informations pour vous dans la salle de stratégie ? Il y a huit changements clés pour tirer parti de ces informations et aborder l'aspect social de la stratégie.
- De la planification annuelle à la stratégie en tant que voyage :
- De l'obtention d'un consensus à la discussion des alternatives :
- Du "beurre de cacahuète" à la sélection des évasions :
- De l'approbation du budget aux grands mouvements :
- De l'inertie budgétaire aux ressources liquides :
- Du sandbagging aux portefeuilles de risques ouverts :
- D'une focalisation sur les chiffres à des évaluations de performance holistiques :
- De la planification à long terme à la contrainte de la première étape :
Un cycle stratégique annuel régulier est mal adapté à l'environnement commercial dynamique d'aujourd'hui. Il est donc préférable de réduire le processus annuel et d'avoir des conversations stratégiques mensuelles autour d'une liste vivante de problèmes. Suivez dynamiquement le portefeuille d'initiatives et mettez à jour la stratégie de manière appropriée.
Les discussions stratégiques doivent se concentrer sur la discussion des options plutôt que sur l'obtention d'un consensus sur un plan. Il est important d'utiliser l'analyse des dotations, des tendances et des mouvements pour calibrer les décisions stratégiques par rapport à la Courbe de Puissance. Des techniques comme le pré-mortem, où l'équipe suppose que la stratégie a échoué et analyse les causes possibles, peuvent débiaiser la prise de décision.
Identifiez les unités commerciales gagnantes et donnez-leur les ressources dont elles ont besoin. Les incitations doivent être structurées pour encourager la réaffectation des ressources. La sélection des évasions doit être appliquée de manière granulaire à tous les niveaux de l'entreprise.Mesurez la réallocation par rapport aux concurrents pour obtenir une vue extérieure.
Construire un cas de momentum qui prévoit la trajectoire future aux niveaux de performance actuels peut donner une meilleure base pour évaluer les choix stratégiques. Effectuez une "démolition" des résultats passés pour identifier ce qui provient des mouvements et ce qui peut être attribué aux tendances. Déplacez les conversations de l'allocation budgétaire vers les grands mouvements que chaque unité d'affaires peut réaliser pour devancer la concurrence. Les budgets devraient être liés à ces grands mouvements.
Les ressources doivent être libérées des mois avant pour investir dans de nouvelles opportunités lors de l'allocation budgétaire. 10 à 20% du budget doit être libéré chaque année pour la réallocation. Créez un coût d'opportunité approprié pour les ressources afin que les gestionnaires aient l'incitation à les libérer.
Une bonne façon d'éviter le sandbagging est de tenir des conversations sur les plans de croissance et d'amélioration pour obtenir des idées audacieuses avant de commencer la conversation sur le risque.Une image de la croissance, de l'amélioration et des risques pour chaque initiative permet aux décideurs de prioriser les incitations stratégiques sur la base d'une évaluation du risque-retour. Les incitations et les objectifs de performance doivent être ajustés pour refléter le risque.
Les probabilités de succès doivent être une partie importante des discussions stratégiques et être utilisées dans les incitations et l'évaluation de la performance. Cela crée un sentiment de propriété partagée. Pour encourager les tâches à long terme avec des résultats incertains, les incitations peuvent être basées sur la performance de l'équipe.
Les grands mouvements doivent être décomposés en objectifs réalistes, réalisables et limités dans le temps. Pour ce faire, il est préférable de créer des objectifs de six mois avec des indicateurs opérationnels clairs. Il est important d'allouer des ressources et des personnes pour soutenir les objectifs stratégiques.
Ces huit changements travaillent ensemble pour transformer votre stratégie.La stratégie est toujours en partie une science et en partie un art, mais cette approche de compréhension des probabilités et de concentration sur la vue extérieure peut vous aider à mieux surmonter le côté social de la stratégie et à créer une croissance exceptionnelle.
