हॉकी स्टिक के परे की रणनीति: लोग, संभावनाएं, और बड़े कदम जो बाधाओं को पार करते हैं

सारांश

क्या आपने रणनीति बैठकों का अनुभव किया है जो एक ब्रेकआउट वृद्धि का वादा करती है जो शायद ही कभी साकार होती है? क्या आपको लगता है कि रणनीति कक्ष में सामाजिक गतिशीलता ने ब्रेकथ्रू विचारों को सुरक्षित दांव में कम कर दिया होगा? और यहां तक कि जब रणनीतियां सफल होती हैं, तो परिणाम अक्सर केवल संकीर्ण होते हैं। क्या हुआ?

हजारों कंपनियों पर गहन अनुभवी अनुसंधान के आधार पर, मैकिन्ज़ी के साझेदार क्रिस ब्रैडली, मार्टिन हर्ट, और स्वेन स्मिट एक डेटा-आधारित "बाहरी दृष्टिकोण" प्रदान करते हैं जो सामाजिक गतिशीलता को पार करने और प्रभावी रणनीतियां बनाने में मदद करता है। हॉकी स्टिक के परे की रणनीति: लोग, संभावनाएं, और बड़े कदम जो बाधाओं को पार करते हैं दस प्रदर्शन लीवर्स प्रदान करता है जो आपके प्रतिस्पर्धियों को पार करने और ब्रेकआउट वृद्धि बनाने की संभावनाओं को बहुत बढ़ाता है।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. सर्वेक्षण दिखाता है कि 70% कार्यकारी कहते हैं कि उन्हें रणनीति प्रक्रिया पसंद नहीं है, और 70% बोर्ड सदस्य नतीजों पर विश्वास नहीं करते हैं।
2. रणनीति चुनौतीपूर्ण होती है क्योंकि यह निम्न-आवृत्ति, उच्च-अनिश्चितता समस्याओं के साथ सामना करती है जो संज्ञानात्मक पक्षपातों के प्रति संवेदनशील होती हैं। ये पक्षपात आमतौर पर अनुकूल नारेटिव्स को मजबूत करते हैं।एक अध्ययन ने पाया कि 80% कार्यकारी यह मानते हैं कि उनका उत्पाद प्रतिस्पर्धा के खिलाफ उभरता है, जबकि केवल 8% ग्राहकों ने सहमति दी।
3. कंपनियों का आर्थिक लाभ ग्राफ एक शक्ति कानून का पालन करता है जिसमें एक लंबा फ्लैट मध्य और पूंजी जो घटती और बढ़ती हैं गणितीय दरों पर। शीर्ष पांचवें भाग में कंपनियां लगभग 90% सभी आर्थिक लाभों को पकड़ती हैं। उनका औसत आर्थिक लाभ $1.4 बिलियन प्रति वर्ष होता है जबकि मध्य की कंपनियों के लिए यह मात्र $47 मिलियन होता है।
4. यह पावर कर्व समय के साथ और भी तीव्र हो रहा है। शीर्ष पांचवें भाग में कंपनियां 2010 से 2014 तक $684 बिलियन का आर्थिक लाभ कमाई थी, जबकि निचले पांचवें भाग ने $321 बिलियन का सामूहिक नुकसान उठाया। 2000 से 2004 के बीच, संबंधित आंकड़े $186 बिलियन और $61 बिलियन के बहुत कम थे।
5. कंपनियाँ केवल अपने उद्योगों और अपने बाजार क्षेत्रों में ही प्रतिस्पर्धा नहीं करती हैं। पूंजी के हिसाब से, वे दुनिया के हर अन्य खिलाड़ी के खिलाफ भी प्रतिस्पर्धा करती हैं। 2004 में शीर्ष पांचवें भाग में शुरू हुई कंपनियां ने हर नए डॉलर के लगभग 50 सेंट कमाए। इसलिए पावर कर्व को ऊपर ले जाना अनिवार्य है।
6. कंपनी की पावर कर्व में स्थिति का लगभग 50% उसके उद्योग द्वारा निर्धारित होता है। एक महान उद्योग में औसत कंपनी होना बहुत बेहतर है, बजाय इसके कि एक औसत उद्योग में महान कंपनी हो। उदाहरण के लिए, मध्य औषधीय या प्रौद्योगिकी कंपनी खाद्य उत्पाद कंपनियों के शीर्ष 10% में होगी।
7. सफलता को पावर कर्व में ऊपर चढ़ने के रूप में परिभाषित किया जाता है। वे कंपनियां जो मध्य से शीर्ष पांचवें भाग में कूदती हैं, उन्हें वार्षिक आर्थिक लाभ में $640 मिलियन की औसत वृद्धि मिलती है। इसके लिए बड़े कदम आवश्यक होते हैं जो प्रतिस्पर्धियों को पीछे छोड़ देते हैं।
8. हाल ही में एक सर्वेक्षण में पाया गया है कि CEO लक्ष्य-निर्धारण निर्णयों का केवल 50% तथ्यों और विश्लेषण के कारण आत्मसात करते हैं। शेष 50% रणनीति-निर्माण प्रक्रिया में गतिशीलता के कारण होता है।
9. पावर कर्व चिपकने वाला होता है। एक कंपनी के दस वर्षों में मध्य से शीर्ष पांचवें भाग में जाने की सामान्य संभावना केवल 8% होती है। मध्य पांचवें भाग में 78% कंपनियों, शीर्ष पांचवें भाग में 59% और निचले पांचवें भाग में 43% कंपनियों की स्थिति दस वर्ष बाद भी वही रही।
10. 101 कंपनियों में से जिन्होंने एक पांचवां भाग बढ़ाया, उनमें से दो तिहाई समय सिर्फ एक व्यापार इकाई के कारण ब्रेकआउट बनने के थे। सही रूप से उस व्यापार इकाई की पहचान करना और उसे ब्रेकआउट वृद्धि के लिए आवश्यक संसाधन प्रदान करना आपके संगठन की पावर कर्व पर प्रगति का निर्धारण कर सकता है।
11. व्यक्तिगत कंपनियों के पावर कर्व को ऊपर ले जाने की संभावनाएं 0 से 80% तक हो सकती हैं। दस प्रदर्शन लीवर्स जो सम्पदाओं, ट्रेंड्स, और कदमों में समूहित होते हैं, सफलता की संभावना का अनुमान लगा सकते हैं। लगभग, सम्पदाएं 30%, ट्रेंड्स 25%, और कदम 45% की संभावना का निर्धारण करते हैं कि कर्व को ऊपर ले जाने की संभावना है। यह रणनीति की गुणवत्ता का विश्लेषण करने के लिए एक बाहरी दृष्टिकोण प्रदान करता है।
12. 117 संगठनों में से जिन्होंने एक पांचवां भाग बढ़ाया, 85 उनके उद्योग के साथ ही चले। यदि एक संगठन का सामना अनुकूल नहीं हो रहा है, तो उसके सामने दो कठिन विकल्प हैं: उसके विकास संभावनाओं में परिवर्तन करने और प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए उद्योग को परिवर्तित करें या उद्योगों को बदलें। दोनों विकल्प आसान नहीं हैं, और सामाजिक आयाम इसे और अधिक कठिन बना देते हैं।
13. बड़े कदम एक संगठन को ट्रेंड्स के आगे बढ़ने और अपने पक्ष में ओड्स को बदलने में मदद कर सकते हैं।हालांकि, इन्हें उद्योग की शेष भाग की तुलना में बड़ा होना चाहिए ताकि पावर कर्व को ऊपर ले जाया जा सके। बड़े कदमों का प्रभाव संचित होता है। प्रत्येक अतिरिक्त कदम पावर कर्व को ऊपर ले जाने की संभावनाओं को लगभग दोगुना कर देता है।
14. पांच बड़े कदमों में से चार असमानात्मक एकतरफा शर्तें हैं। वे पावर कर्व को ऊपर जाने की संभावनाओं को बढ़ाते हैं और नीचे फिसलने की संभावनाओं को कम करते हैं।
15. M&A's पावर कर्व को ऊपर ले जाने की संभावनाओं को बढ़ाते हैं। इसका मतलब है कि कम से कम एक M&A प्रति वर्ष का निष्पादन, जो दस साल में बाजार की क्षमता का 30% होता है, जिसमें कोई भी सौदा बाजार की क्षमता का 30% से अधिक नहीं होता। M&A को समय और अभ्यास के साथ निर्माण की गई कौशलों की आवश्यकता होती है। अनियमित और बड़े कदम मूल्य सृजन पर प्रभाव डालते हैं।
16. दस साल में उद्योगों, संचालन खंडों, व्यावसायिक इकाइयों, ग्राहक समूहों, और भूगोल के अनुसार कम से कम 50% पूंजी व्यय का पुनर्वितरण करने से ब्रेकआउट वृद्धि सृजित हो सकती है। इसका अर्थ है कि अन्य खंडों से संसाधनों का पुनर्वितरण अनिवार्य रूप से करना पड़ता है।
17. जब किसी संगठन's की पूंजी व्यय से बिक्री अनुपात दस साल के लिए उद्योग के माध्यम के 1.7 गुना पार करता है, तो यह ब्रेकआउट वृद्धि पैदा करता है।सफल पूंजी व्यय के लिए निम्न जोखिम निकट अवधि के विकल्पों, मध्यम जोखिम मध्य अवधि के विकल्पों, और कुछ उच्च जोखिम दीर्घ अवधि के विकल्पों की पाइपलाइन का प्रबंधन करना आवश्यक है। यही एकमात्र बड़ा कदम है जो कर्व के नीचे जाने की संभावनाओं को बढ़ा सकता है।
18. रणनीतिक मुद्दे तत्काल निर्णय लेने के लिए उपयुक्त नहीं होते हैं। वार्षिक रणनीति प्रक्रिया को कम करना और मुद्दों की सक्रिय सूची के आसपास नियमित मासिक रणनीति संवाद रखना बेहतर होता है।
19. संपत्तियों, प्रवृत्तियों, और कदमों के विश्लेषण का उपयोग पावर कर्व के खिलाफ रणनीतिक निर्णयों को संयोजित करने के लिए करें। यह प्रतिस्पर्धा के आगे कंपनी को ले जाने वाले कदमों पर ध्यान केंद्रित करेगा।
20. जोखिमों की चर्चा करने से पहले विकास और सुधार योजनाओं पर वार्तालाप करें ताकि बोल्ड विचार प्राप्त हो सकें। प्रत्येक पहल के विकास संभावनाओं, सुधार, और जोखिमों को जानने से निर्णयकर्ताओं को जोखिम-लाभ मूल्यांकन के आधार पर रणनीतिक प्रोत्साहनों को प्राथमिकता देने की अनुमति मिलती है। प्रोत्साहन और प्रदर्शन लक्ष्यों को जोखिम को दर्शाने के लिए समायोजित किया जाना चाहिए।

सारांश

रणनीतियाँ आमतौर पर तत्काल सुधारों पर ध्यान केंद्रित करती हैं, न कि बड़े कदमों पर।महत्वपूर्ण विचारों को सुरक्षित दांव में बदल दिया जाता है, और संसाधनों को सभी क्षेत्रों में बराबर रूप से फैलाया जाता है, चाहे उनकी वृद्धि की संभावना हो या नहीं। यह क्यों होता है?

रणनीति का सामाजिक पक्ष

सामाजिक आयाम - जिसमें व्यक्तिगत पक्षपात और समूह गतिशीलता शामिल है - सर्वश्रेष्ठ रणनीतिक इरादों को ओवरपावर कर सकते हैं। इसका एक प्रमुख कारण यह है कि रणनीति कक्ष अत्यधिक ध्यान देते हैं "अंदर की दृष्टि" - आपके संगठन, प्रमुख प्रतिस्पर्धियों, और आपके स्वयं के उद्योग के बारे में डेटा। "अंदर की दृष्टि" रणनीतिक योजना में विकृतियाँ पैदा करती है। प्रस्तुत की गई चित्र अधिकांशतः अत्यधिक आशावादी होती है। अंततः, प्रस्तुति एक हॉकी स्टिक वक्र दिखाती है जिसमें शुरुआती डुबकी और उसके बाद एक उत्कृष्ट ब्रेकआउट होता है। इसका उपयोग संसाधनों के लिए सौदा करने या लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बैग बनाने के लिए किया जाता है। दोनों ही स्थितियों में, भविष्यवाणी की गई वृद्धि शायद ही साकार होती है।

लोगों की अहंकार, स्थिति, और उन्हें मिलने वाले संसाधनों के कारण सामाजिक खेल खेले जाते हैं; और करियर उनके विकास रणनीति को कैसे प्रस्तुत करते हैं, इस पर निर्भर करते हैं। रणनीति चुनौतीपूर्ण होती है क्योंकि यह कम आवृत्ति, उच्च-अनिश्चितता वाली समस्याओं के साथ सामना करती है जो संज्ञानात्मक पक्षपातों के प्रति संवेदनशील होती हैं।इसके अलावा, प्रबंधन और अन्य हितधारकों के बीच मिलान न होने के कारण एजेंसी समस्याएं उत्पन्न होती हैं। उनमें से कुछ हैं:

• Sandbagging: व्यक्तिगत प्रबंधक अत्यधिक सुरक्षित योजनाएं बनाते हैं जिन्हें वे निश्चित रूप से प्राप्त कर सकते हैं।
• Short-Termism: लघु अवधि में लाभ को दोहन करने की प्रवृत्ति जिसके दीर्घकालिक परिणाम हो सकते हैं।
• My Way or Your Problem: प्रबंधक अपने संसाधनों की मांग न पूरी होने का बहाना बना सकते हैं ताकि वे निष्पादन न करें।
• The Numbers Game: प्रबंधक अपना समय उन मापदंडों के लिए अनुकूलन में बिता सकते हैं जिनके आधार पर उनका मूल्यांकन किया जाता है, अन्य समान रूप से महत्वपूर्ण कारकों की अनदेखी करते हुए।
• Incentive mismatch: जबकि CEO's संगठन की समग्र सफलता के लिए अनुकूलन करते हैं, प्रबंधक अपने व्यापार इकाइयों और उनके कर्मचारियों की देखभाल करने की प्रवृत्ति रखते हैं। प्रबंधक यह भी जानते हैं कि उन्हें वास्तविकता में जो संसाधन चाहिए उसे प्राप्त करने के लिए उन्हें अधिक प्रकल्पना करनी होगी।

रणनीति का सामाजिक पक्ष अंततः "Peanut Butter Approach" की ओर ले जाता है, जहां संसाधन सभी इकाइयों में समान रूप से वितरित होते हैं, हालांकि कुछ में अधिक विकास के अवसर होते हैं।हमें जरूरत है "बाहरी दृष्टिकोण" की - हजारों संगठनों के डेटा से रणनीति का निष्पक्ष बीमारक।

शक्ति वक्र

आर्थिक लाभ — पूंजी की लागत को घटाकर कुल लाभ — यह मापने का एक अच्छा संकेतक है कि कंपनी ने बाजार को कितना पार किया है। जब लेखकों ने 2010 से 2014 के बीच सबसे बड़ी गैर-वित्तीय कंपनियों के 2,393 का आर्थिक लाभ सबसे अधिक से सबसे कम तक ग्राफ किया, तो उन्होंने पाया कि ये कंपनियां एक शक्ति कानून का पालन करती हैं जिसमें मध्य में एक लंबी समतल रेखा होती है और पूंछ उभरती और गिरती हैं घाती दरों पर।

यह तीन क्षेत्रों में विभाजित है: वक्र के निचले हिस्से का प्रतिनिधित्व कंपनियों के पहले पांचवें भाग द्वारा किया जाता है, वक्र के मध्य भाग को दूसरे, तीसरे, और चौथे पांचवें भाग ढ़कते हैं, जबकि वक्र के शीर्ष भाग में आर्थिक लाभ में शीर्ष पांचवें भाग को शामिल किया गया है। वक्र के शीर्ष में औसत लाभ वक्र के मध्य से 30 गुना अधिक है। चूंकि लाभों की विशाल बहुसंख्यकता शीर्ष पांचवें भाग में है, इसलिए रणनीति का लक्ष्य चौड़े मध्य से बाहर निकलना चाहिए और शीर्ष में जाना चाहिए।

बाहरी दृष्टिकोण की ओर स्थानांतरण करें

पावर कर्व ने रणनीतिक सोच में एक मौलिक परिवर्तन लाया है। तुलना पूंजी और आर्थिक लाभ के लिए दुनिया भर की कंपनियों के साथ होती है। सफलता को अब पावर कर्व को ऊपर ले जाने के रूप में परिभाषित किया जाता है। जो कंपनियां मध्य से शीर्ष पांचवें भाग में कूदती हैं, उन्हें वार्षिक आर्थिक लाभ में 640 मिलियन डॉलर की औसत वृद्धि मिलती है।

अपनी संभावनाओं को जानें

पावर कर्व चिपकने वाला है। एक कंपनी की दस साल में मध्य से शीर्ष पांचवें भाग में जाने की संभावना केवल 8% होती है। मध्य पांचवें भाग की 78% कंपनियों, शीर्ष पांचवें भाग की 59% कंपनियों, और निचले पांचवें भाग की 43% कंपनियों की स्थिति दस साल बाद भी वही रही। 101 कंपनियों में से जो एक पांचवें भाग ऊपर गई, उनमें से दो-तिहाई समय केवल एक व्यावसायिक इकाई के कारण ब्रेकआउट हुआ था। सही रूप से उस व्यावसायिक इकाई की पहचान करना और उसे ब्रेकआउट विकास के लिए आवश्यक संसाधनों की आपूर्ति करना आपके संगठन की पावर कर्व पर प्रगति का निर्धारण कर सकता है। संभावनाओं को मेज पर लाने से जोखिमों के एक अधिक यथार्थवादी मूल्यांकन और बेहतर निर्णय लेने में मदद मिल सकती है।

दस लीवर्स जो मायने रखते हैं

जबकि पावर कर्व को ऊपर ले जाने की सामान्य संभावनाएं 8% हैं, व्यक्तिगत कंपनियों के लिए संभावनाएं 0% से 80% तक हो सकती हैं। 15 वर्षों के दौरान 127 उद्योग क्षेत्रों से 2,393 कंपनियों के डेटा का उपयोग करते हुए, लेखकों ने दस प्रदर्शन लीवर्स की पहचान की है जो किसी कंपनी की रणनीति की गुणवत्ता का अनुमान लगा सकते हैं। इन चर मानों को सम्पत्तियों, ट्रेंड्स, और कदमों में समूहीकृत किया गया है।

सम्पत्तियाँ वह हैं जहां संगठन आज है; ट्रेंड्स वर्तमान पर्यावरणीय कारक हैं जो विकास में सहायता या बाधा दे सकते हैं; कदम संगठन द्वारा की गई क्रियाएं हैं। लगभग, सम्पत्तियाँ 30%, ट्रेंड्स 25%, और कदम कर्व को ऊपर ले जाने की संभावना का 45% निर्धारित करते हैं। सम्पत्तियाँ, ट्रेंड्स, और कदम एक सच्ची बाहरी दृष्टिकोण प्रदान करते हैं जो विषयवस्तु राय के परे रणनीति की गुणवत्ता का विश्लेषण करने के लिए एक उद्देश्यपूर्ण बेंचमार्क प्रदान करते हैं।

सम्पत्तियाँ

सम्पत्तियाँ इतिहास पर आधारित होती हैं और एक संगठन के लिए प्रारंभिक बिंदु का निर्धारण करती हैं। नीचे विचार करने के लिए पहलुओं का उल्लेख किया गया है:

• प्रारंभिक आय: संगठन जितना बड़ा होगा, पावर कर्व को ऊपर ले जाने की संभावनाएं उत्तम होंगी।एक महत्वपूर्ण लाभ के लिए, संगठन को कुल राजस्व में शीर्ष पांचवें भाग में होना चाहिए।
• ऋण स्तर: ऋण कम हो, तो पावर कर्व में ऊपर जाने की संभावनाएं अधिक होती हैं। एक लाभ होने के लिए, ऋण-स्वधर्म अनुपात उस उद्योग के शीर्ष 40% में होना चाहिए।
• अतीत में अनुसंधान और विकास में निवेश: पावर कर्व में एक महत्वपूर्ण सुधार प्राप्त करने के लिए, अनुसंधान और विकास का अनुपात बिक्री के लिए उस उद्योग के शीर्ष 50% में होना चाहिए।

प्रवृत्तियां

प्रवृत्तियों का सफलतापूर्वक अनुसरण करने में सफलता का मतलब है उद्योग में परिवर्तनों को सही रूप से समझना, संसाधनों को अवसरों की ओर निर्देशित करना, और इसे प्रतिस्पर्धियों से तेज करना। इसके लिए व्यापक उद्योग में मैक्रो-प्रवृत्तियों से लेकर विकास संभावनाओं के बारे में विस्तृत डेटा तक के विश्लेषण की आवश्यकता होती है। दो प्रमुख प्रवृत्तियां हैं:

1. उद्योग प्रवृत्तियां: 117 संगठनों में से जो एक पांचवें भाग में ऊपर गए, 85 अपने उद्योग के साथ चले गए। यदि एक संगठन को अनुकूल प्रवृत्ति का सामना करना पड़ता है, तो उसके सामने दो कठिन विकल्प हैं: 1) उद्योग को परिवर्तित करें ताकि इसकी विकास संभावनाओं में परिवर्तन हो सके और प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त कर सके, या 2) उद्योग बदलें।ना तो विकल्प आसान है और सामाजिक आयाम इसे और अधिक कठिन बना देते हैं।
2. भौगोलिक प्रवृत्तियां: उच्च विकास वाले भौगोलिक क्षेत्रों के प्रति संवेदनशीलता संगठनात्मक विकास को बढ़ावा दे सकती है। विकासशील देशों में स्थित संगठनों ने इन बाजारों में मजबूत विकास से न केवल लाभ उठाया, बल्कि विकसित बाजारों में भी बेहतर प्रदर्शन किया।

विघ्नन के चार चरण

नई प्रवृत्तियों की पहचान करना कठिन हो सकता है क्योंकि वे धीरे-धीरे, शांत, और अप्रभावशीली तरीके से शुरू होती हैं जो उद्योग के नेताओं का ध्यान नहीं खींचती। विघ्नित होने से बचने के लिए अग्रदृष्टि और एक विघ्नन प्रवृत्ति के चार चरणों को निर्वहन करने की इच्छा की आवश्यकता होती है:

चरण 1: पता लगाने योग्य

मुख्य व्यापार पर केवल हल्के संकेत और बहुत ही कम प्रभाव होते हैं। इसके अलावा, यह पता लगाना मुश्किल होता है कि किन प्रवृत्तियों को नजरअंदाज करना है और किनका सामना करना है। उद्योग में मूल्य सृजन के बारे में शासन करने वाले विश्वासों को चुनौती देने की आवश्यकता होती है। मनोवृत्तियों को बदलना कठिन होता है, और स्थितिशीलता के तर्क अधिक समझदार लगेंगे।

चरण 2: परिवर्तन होता है

प्रवृत्ति के तकनीकी और आर्थिक पहलु स्पष्ट हैं लेकिन अभी तक मुनाफे पर कोई प्रभाव नहीं है। कंपनियों को नए क्षेत्र में एक पकड़ बनाने के लिए पहलों को पालना चाहिए। इन उद्यमों को मुख्य व्यापार से स्वतंत्रता होनी चाहिए भले ही हिट की स्थिति हो। हालांकि, यह कठिन है क्योंकि मौजूदा राजस्व चैनलों की सुरक्षा करनी होती है और बोर्ड्स और निवेशकों का जवाब देना होता है। दीर्घकालिक खतरा तुरंत कठिनाई के रूप में इतना पीड़ादायक नहीं लगता।

चरण 3: अपरिहार्य रूप से परिवर्तन

नया मॉडल साबित होता है कि यह श्रेष्ठ है और इसने प्रारंभिक अपनानकर्ताओं के बीच स्वीकृति प्राप्त की है। इस चरण में त्वरण प्राप्त करने के लिए, कंपनियों को एकग्रता से पुराने से नए मॉडल में संसाधनों को स्थानांतरित करना होगा। यह नेविगेट करने का सबसे कठिन चरण है। जैसे जैसे राजस्व पीड़ित होते हैं, मूल धरोहर व्यापार पर ध्यान केंद्रित करने और संरक्षणवादी बनने की प्रवृत्ति बढ़ती है। बोर्ड्स दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कम प्रदर्शन स्वीकार करने के लिए अस्वीकार कर सकते हैं। जहां घरेलू क्षमताओं की कमी हो, वहां अधिग्रहण का अन्वेषण किया जाना चाहिए।

चरण 4: नया सामान्य

उद्योग ने मौलिक रूप से बदल दिया है। धारणकर्ताओं की कमाई सिकुड़ जाएगी। कुछ अनुकूलित हो सकते हैं और जीवित रह सकते हैं, लेकिन कई संरचनात्मक पुनर्गठन और समेकन की लहरों से गुजरेंगे। कभी-कभी मूल्य संरक्षण के लिए निकासी सबसे अच्छा तरीका हो सकती है।

पांच बड़े कदम

बड़े कदम एक संगठन को ट्रेंड्स के आगे बढ़ने और अपने पक्ष में ओड्स को बदलने में मदद कर सकते हैं। हालांकि, इन्हें बाकी उद्योग की तुलना में पावर कर्व को ऊपर ले जाने के लिए पर्याप्त बड़ा होना चाहिए। तीन बड़े कदम पावर कर्व को ऊपर ले जाने की संभावना को 8% से बढ़ाकर 47% कर देते हैं।

1. कार्यक्रमात्मक M&A:

सबसे प्रभावी शैली यह है कि हर साल कम से कम एक M&A का कार्यान्वयन करें जो दस साल में बाजार की क्षमता का 30% होता है, जिसमें कोई डील बाजार की क्षमता का 30% से अधिक नहीं होती है। M&A को समय और अभ्यास के साथ निर्मित कौशल की आवश्यकता होती है। अनियमित, बड़े कदम मूल्य सृजन को प्रभावित करते हैं।

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2. सक्रिय संसाधन पुनर्वितरण:

इस कदम की आवश्यकता होती है कि पूंजी को उद्योगों, संचालन खंडों, व्यावसायिक इकाइयों, ग्राहक समूहों, और भूगोल के बीच पुनर्वितरित किया जाए।बजट में पुनर्वितरण के लिए स्थान बनाने के लिए कटौती बाँटकर आगे की योजना बनाएं। व्यापार इकाइयों में 50% पूंजी व्यय को दस साल के दौरान स्थानांतरित करने का गतिशील पुनर्वितरण 50% अधिक मूल्य बना सकता है।

3. मजबूत पूंजीकरण कार्यक्रम:

पूंजी निवेश तब एक लीवर बनता है जब एक संगठन का पूंजी व्यय से बिक्री का अनुपात दस साल के लिए उद्योग का माध्यम 1.7 गुना पार करता है। सफल पूंजी व्यय के लिए निकट अवधि के कम जोखिम विकल्पों, मध्यम जोखिम मध्य अवधि विकल्पों और कुछ उच्च जोखिम दीर्घकालिक विकल्पों के पाइपलाइन को प्रबंधित करने की आवश्यकता होती है। इसके लिए अनुशासन और एक परीक्षण किया गया निवेश प्रक्रिया की आवश्यकता होती है। पांच बड़े कदमों में से, यह एकमात्र है जो शक्ति वक्र के नीचे जाने की संभावनाओं को भी बढ़ा सकता है।

4. उत्पादकता सुधार:

यह प्रबंधन द्वारा पसंद किया जाता है क्योंकि यह उनके नियंत्रण में होता है। हालांकि, प्रभावी होने के लिए, उन्हें दस साल की अवधि में उद्योग के माध्यम पर 25% उत्पादकता सुधार देना होगा। यह उत्पादकता को बढ़ाने पर ध्यान केंद्रित करने वाली संगठनात्मक संस्कृति बनाने के लिए असाधारण प्रयास की आवश्यकता होती है। कभी-कभी उत्पादकता में लाभ बिक्री में खो जाते हैं या इकाइयों द्वारा सोख लिए जाते हैं।

5. भेदभाव में सुधार:

इसमें उत्पादों, सेवाओं, और व्यापार मॉडलों में नवाचार शामिल हैं। भेदभाव को मापने के लिए एक अच्छा मापदंड यह है कि कंपनी के सकल मार्जिन की तुलना उद्योग के बाकी भाग से करें। एक दशक के दौरान उद्योग से 30% अधिक होने से वक्र में ऊपर जाने की संभावनाएं बढ़ जाती हैं।

कुल मिलाकर, बड़े कदम एक खराब विरासत को रद्द कर सकते हैं और पावर कर्व में ऊपर जाने की संभावनाओं को बढ़ा सकते हैं। कदम इतना बड़ा होना चाहिए कि उल्लिखित दहलीजों को पार करके पावर कर्व पर प्रभाव डाल सके। बड़े कदमों का प्रभाव संचित होता है - प्रत्येक अतिरिक्त कदम पावर कर्व में ऊपर जाने की संभावनाओं को लगभग दोगुना करता है। सभी कदम पूंजी व्यय को छोड़कर एकतरफा दांव हैं। वे पावर कर्व में ऊपर जाने की संभावनाओं को बढ़ाते हैं और नीचे स्लाइड होने की संभावनाओं को कम करते हैं।

रणनीति कक्ष में आठ पारिवर्तन

ये अंतर्दृष्टि आपके लिए रणनीति कक्ष में क्या मतलब रखती हैं? इन अंतर्दृष्टियों का उपयोग करने और रणनीति के सामाजिक पक्ष को संबोधित करने के लिए आठ मुख्य पारिवर्तन हैं।

1. वार्षिक योजना से रणनीति के रूप में यात्रा:

एक नियमित वार्षिक रणनीति चक्र आजकल के गतिशील व्यापार पर्यावरण के लिए अनुपयुक्त है। इसलिए यह सर्वश्रेष्ठ है कि वार्षिक प्रक्रिया को कम करें और मुद्दों की एक जीवंत सूची के आसपास नियमित मासिक रणनीति वार्तालाप हों। पहलों का डायनामिक रूप से ट्रैक करें और उचित रूप से रणनीति को अपडेट करें।

2. सहमति प्राप्त करने से विकल्पों पर बहस करने तक:

रणनीतिक चर्चाएं विकल्पों पर चर्चा करने के बजाय एक योजना पर सहमति प्राप्त करने पर केंद्रित होनी चाहिए। यह महत्वपूर्ण है कि सम्पत्तियों, प्रवृत्तियों, और कदमों के विश्लेषण का उपयोग पावर कर्व के खिलाफ रणनीतिक निर्णयों को संवारने के लिए किया जाए। प्री-मॉर्टम जैसी तकनीकों का उपयोग, जहां टीम मानती है कि रणनीति विफल हो गई है और संभावित कारणों का विश्लेषण करती है, निर्णय निर्माण को अपकटित कर सकती है।

3. मूंगफली के मक्खन से ब्रेकआउट चुनने तक:

विजयी व्यापार इकाइयों की पहचान करें और उन्हें जरूरतमंद संसाधन प्रदान करें। प्रोत्साहनों को संसाधन पुनर्वितरण को बढ़ावा देने के लिए संरचित किया जाना चाहिए। हर स्तर पर कंपनी के हर स्तर पर ब्रेकआउट चुनने का उपयोग किया जाना चाहिए।प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष विनियोजन को मापें ताकि बाहरी दृष्टिकोण मिल सके।

4. बजट अनुमोदन से बड़े कदमों तक:

वर्तमान प्रदर्शन स्तरों पर भविष्य की प्रवृत्ति का अनुमान लगाने वाला एक गति मामला निर्माण करना, रणनीतिक विकल्पों का मूल्यांकन करने के लिए एक बेहतर आधार दे सकता है। पिछले परिणामों का "टियर-डाउन" करें ताकि पता चल सके कि क्या कदम उठाए गए थे और क्या प्रवृत्तियों को नीचे रखा जा सकता है। बजट आवंटन से बड़े कदमों की ओर बातचीत को स्थानांतरित करें जो प्रत्येक व्यापार इकाई को प्रतिस्पर्धा के आगे बढ़ाने के लिए उठा सकती है। बजटों को इन बड़े कदमों से जोड़ना चाहिए।

5. बजट जड़ता से तरल संसाधनों तक:

संसाधनों को बजट आवंटन समय के दौरान नए अवसरों में निवेश करने के लिए महीनों पहले मुक्त करना चाहिए। हर साल विनियोजन के लिए बजट का 10-20% मुक्त किया जाना चाहिए। संसाधनों के लिए उपयुक्त अवसर लागत बनाएं ताकि प्रबंधकों को उन्हें मुक्त करने की प्रेरणा मिले।

6. सैंडबैगिंग से खुले जोखिम पोर्टफोलियो तक:

सैंडबैगिंग से बचने का एक अच्छा तरीका यह है कि वृद्धि और सुधार योजनाओं पर बातचीत करें ताकि जोखिम की बातचीत शुरू करने से पहले बोल्ड विचार प्राप्त हो सकें।प्रत्येक पहल के विकास, सुधार, और जोखिम की तस्वीर निर्णयकर्ताओं को जोखिम-लाभ मूल्यांकन के आधार पर रणनीतिक प्रोत्साहनों को प्राथमिकता देने की अनुमति देती है। प्रोत्साहन और प्रदर्शन लक्ष्यों को जोखिम को दर्शाने के लिए समायोजित किया जाना चाहिए।

7. संख्या केंद्रित से समग्र प्रदर्शन समीक्षाओं की ओर:

सफलता की संभावनाएं रणनीतिक चर्चाओं का एक प्रमुख हिस्सा होनी चाहिए और उन्हें प्रोत्साहन और प्रदर्शन समीक्षा में उपयोग करना चाहिए। यह एक साझा स्वामित्व की भावना पैदा करता है। अनिश्चित परिणामों वाले दीर्घकालिक कार्यों को बढ़ावा देने के लिए, प्रोत्साहन टीम प्रदर्शन पर आधारित किए जा सकते हैं।

8. लंबी अवधि की योजना से पहले कदम को मजबूर करने की ओर:

बड़े कदमों को वास्तविक, प्राप्य, समय-बंधित लक्ष्यों में तोड़ना चाहिए। इसके लिए, यह सबसे अच्छा है कि स्पष्ट संचालनात्मक मापदंडों के साथ छह महीने के लक्ष्य बनाएं। यह महत्वपूर्ण है कि संसाधन और लोगों को रणनीतिक लक्ष्यों का समर्थन करने के लिए आवंटित किया जाए।

ये आठ परिवर्तन मिलकर आपकी रणनीति को परिवर्तित करते हैं।रणनीति अब भी आंशिक रूप से विज्ञान और कला है, लेकिन संभावनाओं को समझने और बाहरी दृष्टिकोण पर ध्यान केंद्रित करने का यह दृष्टिकोण आपको रणनीति के सामाजिक पक्ष को बेहतर रूप से पार करने में मदद कर सकता है और ब्रेकआउट वृद्धि सृजित कर सकता है।