Strategia Oltre l'Hockey Stick: Persone, Probabilità e Grandi Mosse per Battere le Probabilità

Sinossi

Hai mai partecipato a riunioni strategiche che promettono una crescita esponenziale che raramente si materializza? Pensi che le dinamiche sociali nella sala strategica possano aver ridotto le idee rivoluzionarie a scommesse sicure? E anche quando le strategie hanno successo, i risultati sono spesso solo modesti. Cosa è successo?

Basandosi su una ricerca empirica approfondita su migliaia di aziende, i partner di McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt e Sven Smit forniscono una "visione esterna" basata sui dati per superare le dinamiche sociali e creare strategie efficaci. Strategia Oltre l'Hockey Stick: Persone, Probabilità e Grandi Mosse per Battere le Probabilità offre dieci leve di performance che aumentano notevolmente le tue possibilità di superare i concorrenti e creare una crescita esponenziale.

Top 20 intuizioni

1. Un sondaggio mostra che il 70% degli esecutivi afferma di non gradire il processo strategico e il 70% dei membri del consiglio di amministrazione non si fida dei risultati.
2. La strategia è impegnativa perché si occupa di problemi a bassa frequenza e ad alta incertezza che sono inclini a pregiudizi cognitivi. Questi pregiudizi tendono tipicamente a rafforzare le narrazioni favorevoli.Uno studio ha scoperto che l'80% degli esecutivi crede che il loro prodotto si distingua rispetto alla concorrenza, mentre solo l'8% dei clienti è d'accordo.
3. Il grafico del profitto economico delle aziende segue una legge di potenza con un lungo mezzo piatto e code che salgono e scendono a tassi esponenziali. Le aziende nel quintile superiore catturano quasi il 90% di tutti i profitti economici. Il loro profitto economico medio è di 1,4 miliardi di dollari all'anno rispetto a un misero 47 milioni di dollari per le aziende nel mezzo.
4. Questa Curva di Potenza sta diventando più ripida con il tempo. Le aziende nel quintile superiore hanno realizzato collettivamente 684 miliardi di dollari di profitto economico dal 2010 al 2014, mentre il quintile inferiore ha registrato una perdita collettiva di 321 miliardi di dollari. Dal 2000 al 2004, le cifre corrispondenti erano molto più basse, rispettivamente a 186 miliardi e 61 miliardi di dollari.
5. Le aziende competono non solo nei loro settori e nei loro segmenti di mercato. Per quanto riguarda il capitale, competono anche contro ogni altro giocatore nel mondo. Le aziende che hanno iniziato nel quintile superiore nel 2004 hanno raccolto quasi 50 centesimi di ogni nuovo dollaro investito. Salire la Curva di Potenza è quindi imperativo.
6. Circa il 50% della posizione di un'azienda nella Curva di Potenza è determinata dalla sua industria. È molto meglio essere un'azienda media in un'ottima industria che essere un'ottima azienda in un'industria media. Ad esempio, l'azienda farmaceutica o tecnologica mediana sarebbe nel top 10% delle aziende di prodotti alimentari.
7. Il successo è definito come la salita nella Curva di Potenza. Le aziende che saltano dal mezzo al quintile superiore guadagnano un aumento medio di 640 milioni di dollari di profitto economico annuo. Questo richiede grandi mosse che superano i concorrenti.
8. Un recente sondaggio ha rilevato che i CEO attribuiscono solo il 50% delle decisioni di definizione degli obiettivi a fatti e analisi. Il restante 50% è dovuto alle dinamiche nel processo di definizione della strategia.
9. La Curva di Potenza è appiccicosa. Le probabilità generali che un'azienda passi dal mezzo al quintile superiore in dieci anni sono solo dell'8%. Il 78% delle aziende nei quintili medi, il 59% di quelle nel quintile superiore, e il 43% delle aziende nel quintile inferiore sono rimaste nella stessa posizione dieci anni dopo.
10. Tra 101 aziende che sono salite di un quintile, due terzi delle volte è stato dovuto a un solo business unit che ha creato la svolta. Identificare correttamente quella business unit e fornirle le risorse di cui ha bisogno per una crescita esponenziale può determinare il progresso della tua organizzazione sulla Curva di Potenza.
11. Le probabilità per le singole aziende di salire sulla curva di potenza possono variare dal 0 all'80%. Dieci leve di performance raggruppate in dotazioni, tendenze e mosse possono prevedere la probabilità di successo. All'incirca, le dotazioni determinano il 30%, le tendenze il 25% e le mosse il 45% della probabilità di salire sulla curva. Questo fornisce una visione esterna per analizzare la qualità della strategia.
12. Delle 117 organizzazioni che sono salite di un quintile, 85 si sono mosse con la loro industria. Se un'organizzazione si trova di fronte a una tendenza sfavorevole, allora ci sono due opzioni difficili davanti: trasformare l'industria per cambiare le sue prospettive di crescita e ottenere un vantaggio competitivo o cambiare industria. Nessuna delle due opzioni è facile, e le dimensioni sociali la rendono molto più difficile.
13. Le grandi mosse possono aiutare un'organizzazione a stare al passo con le tendenze e a spostare le probabilità a suo favore.Tuttavia, queste devono essere abbastanza grandi rispetto al resto dell'industria per salire sulla Curva di Potenza. L'impatto delle grandi mosse si somma. Ogni mossa aggiuntiva raddoppia quasi le probabilità di salire sulla Curva di Potenza.
14. Quattro delle cinque grandi mosse sono scommesse asimmetriche unilaterali. Aumentano le probabilità di salire sulla Curva di Potenza e diminuiscono le probabilità di scendere.
15. Le M&A migliorano le possibilità di salire sulla Curva di Potenza. Questo significa eseguire almeno una M&A all'anno che ammonta al 30% della capitalizzazione di mercato in dieci anni senza che nessuna operazione sia superiore al 30% della capitalizzazione di mercato. Le M&A richiedono competenze che si costruiscono nel tempo e con la pratica. Le mosse infrequenti e di grande portata influenzano la creazione di valore.
16. Reallocare almeno il 50% della spesa in capitale tra settori, segmenti operativi, unità di business, gruppi di clienti e geografie in dieci anni può creare una crescita esponenziale. Questo significa necessariamente disallocare risorse da altri segmenti.
17. Quando il rapporto tra la spesa in capitale e le vendite di un'organizzazione supera 1,7 volte la mediana del settore per dieci anni, si crea una crescita esponenziale.Un efficace spesa in capitale richiede la gestione di un portafoglio di opzioni a breve termine a basso rischio, opzioni a medio termine a medio rischio e alcune opzioni a lungo termine ad alto rischio. Questa è l'unica grande mossa che può aumentare le probabilità anche scendendo lungo la curva.
18. Le questioni strategiche non si prestano a decisioni immediate. È meglio ridurre il processo strategico annuale e avere regolari conversazioni strategiche mensili su una lista attiva di questioni.
19. Utilizza l'analisi delle dotazioni, delle tendenze e delle mosse per calibrare le decisioni strategiche rispetto alla Curva di Potenza. Questo porterà l'attenzione sulle mosse che possono realisticamente portare l'azienda avanti rispetto alla concorrenza.
20. Avviare conversazioni su piani di crescita e miglioramento per ottenere idee audaci prima di discutere i rischi. Conoscere le prospettive di crescita, il miglioramento e i rischi per ogni iniziativa permette ai decisori di dare priorità agli incentivi strategici basati su una valutazione del rischio-rendimento. Gli incentivi e gli obiettivi di performance devono essere adeguati per riflettere il rischio.

Riassunto

Le strategie tendono a concentrarsi su miglioramenti incrementali e non su grandi mosse.Le idee rivoluzionarie vengono ridotte a scommesse sicure, e le risorse vengono diluite su tutti i verticali indipendentemente dal potenziale di crescita. Perché succede questo?

Il lato sociale della strategia

Le dimensioni sociali - compresi i pregiudizi individuali e le dinamiche di gruppo - possono sopraffare il meglio delle intenzioni strategiche. Una ragione chiave per questo è il fatto che le sale strategiche sono eccessivamente focalizzate sulla "visione interna" - dati sulla tua organizzazione, principali concorrenti e la tua stessa industria. La "visione interna" crea distorsioni nella pianificazione strategica. L'immagine presentata è per lo più eccessivamente ottimistica. In definitiva, la presentazione mostra una Curva dell'Asta dell'Hockey con un iniziale calo e una successiva esplosione esponenziale. Questo viene utilizzato per contrattare risorse o creare sacchi di sabbia per assicurarsi che gli obiettivi vengano raggiunti. In ogni caso, la crescita prevista raramente si materializza.

I giochi sociali vengono giocati a causa dell'ego delle persone, dello status e delle risorse che ricevono; e le carriere dipendono da come presentano la loro strategia di crescita. La strategia è impegnativa perché si occupa di problemi a bassa frequenza e ad alta incertezza che sono inclini a pregiudizi cognitivi.Inoltre, ci sono problemi di agenzia che sorgono a causa del disallineamento tra la gestione e gli altri stakeholder. Alcuni di essi sono:

• Sandbagging: I singoli manager creano piani eccessivamente sicuri che sono sicuri di raggiungere.
• Miopìa: La tendenza a mungere guadagni nel breve termine che possono avere conseguenze a lungo termine.
• Il mio modo o il tuo problema: I manager possono usare il non ottenimento delle risorse richieste come scusa per non consegnare.
• Il gioco dei numeri: I manager possono passare il loro tempo a ottimizzare le metriche con cui vengono valutati, ignorando altri fattori altrettanto importanti.
• Disallineamento degli incentivi: Mentre i CEO ottimizzano per il successo complessivo dell'organizzazione, i manager tendono a guardare per le loro unità di business e i loro dipendenti. I manager sanno anche che devono sovrastimare per ottenere le risorse di cui hanno effettivamente bisogno.

L'aspetto sociale della strategia porta infine all'"Approccio al Burro di Arachidi", dove le risorse vengono distribuite equamente tra tutte le unità, anche se alcune hanno opportunità di crescita molto maggiori.Ciò che serve è una "visione esterna" - dati provenienti da migliaia di organizzazioni per confrontare obiettivamente la strategia.

La curva di potenza

Il Profitto Economico - il profitto totale dopo aver sottratto il costo del capitale - è un buon indicatore per misurare di quanto un'azienda ha battuto il mercato. Quando gli autori hanno graficato il profitto economico di 2.393 delle più grandi aziende non finanziarie tra il 2010 e il 2014 dal più alto al più basso, hanno scoperto che queste aziende seguono una legge di potenza con una lunga linea piatta nel mezzo e code che salgono e scendono a tassi esponenziali.

Questo è diviso in tre regioni: il fondo della curva è rappresentato dal primo quintile delle aziende, il centro della curva copre il secondo, terzo e quarto quintile, mentre la cima della curva copre il quintile superiore in termini di profitto economico. Il profitto medio nella parte superiore della curva è 30 volte superiore a quello nel mezzo della curva. Poiché la stragrande maggioranza dei profitti si trova nel quintile superiore, l'obiettivo della strategia deve essere quello di sfuggire al vasto mezzo e spostarsi verso l'alto.

Passa alla visione esterna

La Curva di Potenza porta un cambiamento fondamentale nel pensiero strategico. Il confronto è con le aziende di tutto il mondo per il capitale e il profitto economico. Il successo è ora definito come salire sulla Curva di Potenza. Le aziende che saltano dal mezzo al quintile superiore guadagnano un aumento medio di 640 milioni di dollari di profitto economico annuo.

Conosci le tue probabilità

La Curva di Potenza è appiccicosa. La probabilità che un'azienda passi dal mezzo al quintile superiore in dieci anni è solo dell'8 percento. Il 78% delle aziende nei quintili medi, il 59% di quelle nel quintile superiore e il 43% delle aziende nel quintile inferiore sono rimaste nella stessa posizione dieci anni dopo. Tra 101 aziende che sono salite di un quintile, due terzi delle volte è stato dovuto a una sola unità aziendale che ha creato la fuga. Identificare correttamente quell'unità aziendale e fornirle le risorse di cui ha bisogno per una crescita esplosiva può determinare il progresso della tua organizzazione sulla Curva di Potenza. Portare le probabilità al tavolo può portare a una valutazione più realistica dei rischi e a una migliore decisione.

Le dieci leve che contano Sebbene le probabilità generali di salire sulla Curva di Potenza siano dell'8%, le probabilità per le singole aziende possono variare tra lo 0% e l'80%. Utilizzando i dati di 2.393 aziende provenienti da 127 settori industriali nel corso di 15 anni, gli autori hanno identificato dieci leve di performance che possono prevedere la qualità della strategia di un'azienda. Queste variabili sono state raggruppate in dotazioni, tendenze e mosse. Le dotazioni sono dove si trova l'organizzazione oggi; le tendenze sono i fattori ambientali attuali che potrebbero aiutare o ostacolare la crescita; le mosse sono le azioni dell'organizzazione. Più o meno, le dotazioni determinano il 30%, le tendenze il 25% e le mosse il 45% della probabilità di salire sulla curva. Dotazioni, tendenze e mosse forniscono una vera visione esterna dando un benchmark oggettivo per analizzare la qualità della strategia oltre le opinioni soggettive. Dotazioni Le dotazioni si basano sulla storia e determinano il punto di partenza per un'organizzazione. Ecco gli aspetti da considerare: [cestino][elemento]Fatturato Iniziale:

Livello di Debito: Meno è il debito, maggiori sono le possibilità di salire sulla Curva di Potenza. Per avere un vantaggio, il rapporto debito-equity deve essere nel 40% superiore di quell'industria.

Investimenti Passati in R&S: Per ottenere un miglioramento significativo nella Curva di Potenza, il rapporto R&S/Vendite deve essere nel 50% superiore di quell'industria.

Tendenze

Il successo nel cavalcare le tendenze significa comprendere accuratamente i cambiamenti nell'industria, canalizzare le risorse verso le opportunità e farlo più velocemente dei concorrenti. Questo richiede analisi che vanno dalle macro-tendenze dell'industria ai dati granulari sulle prospettive di crescita. Due tendenze principali sono:

1. Tendenze dell'Industria: Delle 117 organizzazioni che sono salite di un quintile, 85 si sono mosse con la loro industria. Se un'organizzazione si trova di fronte a una tendenza sfavorevole, allora ci sono due opzioni difficili davanti: 1) trasformare l'industria per cambiare le sue prospettive di crescita e ottenere un vantaggio competitivo, o 2) cambiare industria.Nessuna delle opzioni è facile e le dimensioni sociali la rendono molto più difficile.
2. Tendenze Geografiche: L'esposizione a geografie ad alta crescita può propellere la crescita organizzativa. Le organizzazioni con sede nei paesi in via di sviluppo non solo hanno beneficiato di una crescita più forte in questi mercati, ma hanno anche ottenuto prestazioni migliori nei mercati sviluppati.

Quattro fasi di distruzione

Identificare nuove tendenze può essere difficile poiché iniziano in modo lento, silenzioso e poco impressionante che non attira l'attenzione dei leader del settore. Evitare di essere distrutti richiede lungimiranza e la volontà di navigare le quattro fasi di una tendenza distruttiva:

Fase 1: Rilevabile

Ci sono solo segnali deboli e quasi nessun impatto sul business principale. Inoltre, è difficile capire quali tendenze ignorare e a quali rispondere. Diagnosticare accuratamente i cambiamenti richiede di sfidare le convinzioni dominanti sulla creazione del valore nel settore. Cambiare mentalità è difficile, e gli argomenti a favore dello status quo sembreranno più sensati.

Fase 2: il cambiamento prende piede

Le dimensioni tecnologiche ed economiche del trend sono chiare, ma non c'è ancora alcun impatto sui guadagni. Le aziende devono nutrire iniziative per guadagnare un punto d'appoggio nel nuovo spazio. Queste imprese devono avere autonomia dal business core, anche se c'è un conflitto di interessi. Tuttavia, questo è difficile perché ci sono canali di reddito esistenti da proteggere e consigli di amministrazione e investitori a cui rispondere. La minaccia a lungo termine non sembra così dolorosa come la difficoltà immediata.

Fase 3: Trasformazione inevitabile

Il nuovo modello si è dimostrato superiore ed è stato accettato tra i primi adottanti. Per guadagnare accelerazione a questo stadio, le aziende devono spostare risorse dal vecchio al nuovo modello con determinazione. Questa è la fase più difficile da navigare. Mentre i ricavi soffrono, la tendenza a diventare conservatori e a concentrarsi sul business core legacy aumenta. I consigli di amministrazione potrebbero non essere disposti ad accettare una performance ridotta per raggiungere obiettivi a lungo termine. Laddove mancano le capacità interne, devono essere esplorate le acquisizioni.

Passo 4: la nuova normalità

L'industria è cambiata fondamentalmente. I titolari troveranno i loro guadagni diminuire. Alcuni potrebbero adattarsi e sopravvivere, ma molti passeranno attraverso ondate di ristrutturazione e consolidamento. A volte un'uscita può essere il modo migliore per preservare il valore.

Cinque grandi mosse

Le grandi mosse possono aiutare un'organizzazione a stare al passo con le tendenze e a spostare le probabilità a suo favore. Tuttavia, queste devono essere abbastanza grandi rispetto al resto dell'industria per salire sulla Curva di Potenza. Tre grandi mosse aumentano le probabilità di salire sulla Curva di Potenza dall'8% al 47%.

1. M&A programmatico:

Lo stile più efficace consiste nell'eseguire almeno un M&A all'anno che rappresenti il 30% della capitalizzazione di mercato in dieci anni senza che nessuna operazione rappresenti più del 30% della capitalizzazione di mercato. Le M&A richiedono competenze che si costruiscono nel tempo e con la pratica. Le mosse infrequenti e di grande portata influenzano la creazione del valore.

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2. Riallocazione attiva delle risorse:

Questa mossa richiede la riallocazione del capitale tra settori, segmenti operativi, unità aziendali, gruppi di clienti e geografie.Pianificate in anticipo distribuendo tagli per creare spazio nel bilancio per la riallocazione. Una riallocazione dinamica dello spostamento di oltre il 50% della spesa in capitale tra le unità aziendali in dieci anni può creare il 50% di valore in più.

3. Programmi di Capitale Forti:

L'investimento in capitale diventa una leva quando il rapporto tra la spesa in capitale e le vendite di un'organizzazione supera 1,7 volte la mediana del settore per dieci anni. Una spesa in capitale di successo richiede la gestione di un portafoglio di opzioni a basso rischio a breve termine, opzioni a medio termine di medio rischio e alcune opzioni a lungo termine ad alto rischio. Questo richiede disciplina e un processo di investimento collaudato. Tra le cinque grandi mosse, questa è l'unica che può aumentare le probabilità di scendere lungo la curva di potenza.

4. Miglioramento della Produttività:

Questo è favorito dalle direzioni perché è sotto il loro controllo. Per essere efficaci, tuttavia, devono realizzare un miglioramento della produttività del 25% rispetto alla mediana del settore in un periodo di dieci anni. Questo richiede uno sforzo straordinario per costruire una cultura organizzativa che si concentri sul miglioramento della produttività. A volte i guadagni in produttività vengono persi nelle vendite o assorbiti dalle unità.

5. Migliorare la Differenziazione:

Questo include innovazioni nei prodotti, nei servizi e nei modelli di business. Un buon indicatore per misurare la differenziazione è confrontare il margine lordo dell'azienda con il resto dell'industria. Superare l'industria del 30% per un decennio aumenta le possibilità di salire sulla curva.

In generale, le grandi mosse possono annullare un povero patrimonio e aumentare le probabilità di salire sulla Curva di Potenza. La mossa deve essere abbastanza grande da attraversare le soglie menzionate per avere un impatto sulla Curva di Potenza. L'impatto delle grandi mosse si compone - ogni mossa aggiuntiva raddoppia quasi le probabilità di salire sulla Curva di Potenza. Tutte le mosse tranne la Spesa in Capitale sono scommesse unilaterali. Aumentano le probabilità di salire sulla Curva di Potenza e diminuiscono le probabilità di scivolare verso il basso.

Otto cambiamenti nella sala strategica

Cosa significano queste intuizioni per te nella sala strategica? Ci sono otto cambiamenti chiave per sfruttare queste intuizioni e affrontare il lato sociale della strategia.

1. Dalla pianificazione annuale alla strategia come un viaggio:

Un normale ciclo strategico annuale è mal adattato all'ambiente aziendale dinamico di oggi. Pertanto, è meglio ridurre il processo annuale e avere regolari conversazioni strategiche mensili su una lista viva di problemi. Monitorare dinamicamente il portafoglio di iniziative e aggiornare adeguatamente la strategia.

2. Dal raggiungimento del consenso al dibattito sulle alternative:

Le discussioni strategiche devono concentrarsi sulla discussione delle opzioni invece di ottenere un consenso su un piano. È importante utilizzare l'analisi delle dotazioni, delle tendenze e delle mosse per calibrare le decisioni strategiche rispetto alla Curva di Potenza. Tecniche come il pre-mortem, in cui il team presume che la strategia sia fallita e analizza le possibili cause, possono de-sesgar il processo decisionale.

3. Dal "burro di arachidi" alla scelta dei breakout:

Identificare le unità aziendali vincenti e fornire loro le risorse di cui hanno bisogno. Gli incentivi devono essere strutturati per incoraggiare la riallocazione delle risorse. La scelta dei breakout deve essere applicata in modo granulare a ogni livello dell'azienda.Misura la riallocazione rispetto ai concorrenti per ottenere una visione esterna.

4. Dall'approvazione del budget alle grandi mosse:

Costruire un caso di momentum che prevede la traiettoria futura ai livelli di performance attuali può fornire una migliore base per valutare le scelte strategiche. Esegui un "smontaggio" dei risultati passati per identificare cosa è derivato dalle mosse e cosa può essere attribuito alle tendenze. Sposta le conversazioni dalle assegnazioni di budget alle grandi mosse che ogni unità aziendale può realizzare per superare la concorrenza. I budget dovrebbero essere legati a queste grandi mosse.

5. Dall'inerzia del budget alle risorse liquide:

Le risorse devono essere liberate mesi prima per investire in nuove opportunità durante il tempo di assegnazione del budget. Ogni anno deve essere liberato il 10-20% del budget per la riallocazione. Crea un costo opportunità adeguato per le risorse in modo che i manager abbiano l'incentivo a liberarle.

6. Dal sandbagging ai portafogli di rischio aperti:

Un buon modo per evitare il sandbagging è tenere conversazioni su piani di crescita e miglioramento per ottenere idee audaci prima di iniziare la conversazione sul rischio.Un quadro della crescita, del miglioramento e dei rischi per ogni iniziativa permette ai decisori di dare priorità agli incentivi strategici basati su una valutazione del rischio-rendimento. Gli incentivi e gli obiettivi di rendimento devono essere adeguati per riflettere il rischio.

7. Da un focus sui numeri a revisioni delle prestazioni olistiche:

Le probabilità di successo devono essere una parte prominente delle discussioni strategiche e utilizzarle negli incentivi e nella revisione delle prestazioni. Questo crea un senso di proprietà condivisa. Per incoraggiare compiti a lungo termine con risultati incerti, gli incentivi possono essere basati sulle prestazioni del team.

8. Dalla pianificazione a lungo termine a forzare il primo passo:

Le grandi mosse devono essere suddivise in obiettivi realistici, raggiungibili e con scadenza. Per fare questo, è meglio creare obiettivi semestrali con chiari indicatori operativi. È importante allocare risorse e persone per sostenere gli obiettivi strategici.

Questi otto cambiamenti lavorano insieme per trasformare la tua strategia.La strategia è ancora in parte scienza e in parte arte, ma questo approccio di comprensione delle probabilità e di concentrazione sulla visione esterna può aiutarti a superare meglio il lato sociale della strategia e a creare una crescita straordinaria.