خلاصه
آیا شما نیز جلسات استراتژیکی را تجربه کرده اید که وعده رشد بیرون بر را می دهند اما به ندرت می توانند این وعده را عملی کنند؟ آیا احساس می کنید که دینامیک های اجتماعی در اتاق استراتژی ممکن است ایده های نوآورانه را به شرط های امن تبدیل کرده باشد؟ حتی وقتی استراتژی ها موفق می شوند، نتایج اغلب فقط متواضع هستند. چه اتفاقی افتاده است؟
بر اساس تحقیقات عمیق و عینی بر روی هزاران شرکت، شرکای McKinsey، کریس برادلی، مارتین هیرت، و سون اسمیت، یک "نگاه خارجی" مبتنی بر داده برای غلبه بر دینامیک های اجتماعی و ایجاد استراتژی های موثر ارائه می دهند. استراتژی فراتر از چوب هاکی: افراد، احتمالات، و حرکت های بزرگ برای شکستن شانس ها ده دسته کشی عملکرد را ارائه می دهد که شانس شما را برای برتری نسبت به رقبا و ایجاد رشد بیرون بر به طور قابل توجهی افزایش می دهد.
بالاترین 20 بینش
- نظرسنجی نشان می دهد که 70 درصد از مدیران اجرایی می گویند که آنها فرآیند استراتژیک را دوست ندارند، و 70 درصد از اعضای هیئت مدیره نتایج را قابل اعتماد نمی دانند.
- استراتژی چالش برانگیز است زیرا با مشکلات کم فرکانس، بالا از نظر عدم قطعیت که مستعد سوگیری های شناختی هستند، سر و کار دارد. این سوگیری ها معمولا داستان های موافقت کننده را تقویت می کنند.یک مطالعه یافت که 80٪ از مدیران اعتقاد دارند که محصول آنها نسبت به رقبا برجسته است، در حالی که فقط 8٪ از مشتریان موافق بودند.
- نمودار سود اقتصادی شرکت ها قانون قدرت را دنبال می کند که با میانگین طولانی و دم هایی که با نرخ های نمایی افزایش و کاهش می یابند. شرکت های در کوینتیل بالا تقریباً 90٪ از کل سود اقتصادی را دریافت می کنند. سود اقتصادی متوسط آنها در سال 1.4 میلیارد دلار است در مقایسه با تنها 47 میلیون دلار برای شرکت های در میانه.
- این منحنی قدرت با گذشت زمان شیب تر می شود. شرکت های در کوینتیل بالا در دوره 2010 تا 2014 مجموعاً 684 میلیارد دلار سود اقتصادی کسب کردند، در حالی که کوینتیل پایین تر مجموعاً 321 میلیارد دلار ضرر کرد. از سال 2000 تا 2004، این اعداد متناظر بسیار پایین تر بودند با 186 میلیارد دلار و 61 میلیارد دلار به ترتیب.
- شرکت ها نه تنها در صنایع و بازارهای خود رقابت می کنند. تا جایی که سرمایه مربوط می شود، آنها همچنین با هر بازیکن دیگری در جهان رقابت می کنند. شرکت هایی که در سال 2004 در کوینتیل بالا شروع کردند، تقریباً 50 سنت از هر دلار جدید سرمایه گذاری شده را جذب کردند. بنابراین، حرکت به سمت بالای منحنی قدرت ضروری است.
- تقریباً 50٪ از موقعیت یک شرکت در منحنی قدرت توسط صنعت خود تعیین می شود. بهتر است که یک شرکت متوسط در یک صنعت عالی باشید تا یک شرکت عالی در یک صنعت متوسط. به عنوان مثال، شرکت دارویی یا فناوری میانگین در بین 10٪ برتر شرکت های محصولات غذایی قرار می گیرد.
- موفقیت به معنی صعود در منحنی قدرت است. شرکت هایی که از میانه به بالاترین پنجم صعود می کنند، میانگین افزایش 640 میلیون دلار در سود اقتصادی سالانه را کسب می کنند. این نیازمند حرکت های بزرگی است که رقبا را سرکوب کند.
- یک نظرسنجی اخیر نشان داد که مدیران ارشد فقط 50٪ از تصمیمات تعیین هدف را به واقعیت ها و تجزیه و تحلیل ها نسبت می دهند. 50٪ باقی مانده به دلیل دینامیک در فرآیند تهیه استراتژی است.
- منحنی قدرت چسبنده است. شانس کلی یک شرکت برای حرکت از میانه به بالاترین پنجم در طی ده سال فقط 8٪ است. 78٪ از شرکت های در پنجم میانی، 59٪ از آنهایی که در بالاترین پنجم هستند و 43٪ از شرکت های در پایین ترین پنجم در همان موقعیت باقی ماندند ده سال بعد.
- از بین 101 شرکتی که یک پنجم را بالا بردند، دو سوم اوقات به دلیل ایجاد یک واحد تجاری نفوذ کننده بود. شناسایی درست این واحد تجاری و تامین منابع مورد نیاز آن برای رشد نفوذ کننده می تواند پیشرفت سازمان شما را در منحنی قدرت تعیین کند.
- احتمالات حرکت شرکت های فردی بالا در منحنی قدرت می تواند از 0 تا 80٪ متغیر باشد. ده دسته کشی عملکرد گروه بندی شده در اموال، روندها، و حرکت ها می تواند احتمال موفقیت را پیش بینی کند. به طور تقریبی، اموال 30٪، روندها 25٪، و حرکت ها 45٪ از احتمال حرکت بالا در منحنی را تعیین می کنند. این یک دیدگاه خارجی را برای تجزیه و تحلیل کیفیت استراتژی فراهم می کند.
- از 117 سازمانی که یک پنجم را بالا بردند، 85 تا با صنعت خود حرکت کردند. اگر یک سازمان با یک روند نامطلوب روبرو باشد، پس دو گزینه سخت وجود دارد: تبدیل صنعت برای تغییر چشم انداز رشد و کسب مزیت رقابتی یا تغییر صنایع. هیچ یک از گزینه ها آسان نیست و ابعاد اجتماعی آن را بسیار سخت تر می کند.
- حرکت های بزرگ می تواند به یک سازمان کمک کند تا پیش از روندها پیش برود و شانس ها را به نفع خود تغییر دهد.با این حال، این ها باید به اندازه کافی بزرگ باشند تا نسبت به بقیه صنعت، در منحنی قدرت به بالا حرکت کنند. تاثیر حرکت های بزرگ تراکم می یابد. هر حرکت اضافی تقریباً شانس دو برابر شدن در منحنی قدرت را دو برابر می کند.
- چهار از پنج حرکت بزرگ، شرط های یک طرفه نامتقارن هستند. آنها شانس رفتن به بالای منحنی قدرت را افزایش می دهند و شانس سر خوردن را کاهش می دهند.
- M&A's شانس حرکت به بالای منحنی قدرت را افزایش می دهد. این به این معنی است که حداقل یک M&A در سال انجام دهید که معادل 30٪ از سرمایه بازار در ده سال باشد با این شرط که هیچ معامله ای بیش از 30٪ از سرمایه بازار نباشد. M&A مهارت هایی را می طلبد که بر طول زمان و تمرین ساخته می شوند. حرکت های نادر و بزرگ ارزش ایجاد می کنند.
- بازتخصیص حداقل 50٪ از هزینه های سرمایه ای در صنایع، بخش های عملیاتی، واحدهای تجاری، گروه های مشتری، و جغرافیاها در طی ده سال می تواند رشد برجسته ای ایجاد کند. این به طور ضروری به معنی کاهش منابع از سایر بخش ها است.
- وقتی نسبت هزینه سرمایه سازمان به فروش 1.7 برابر میانگین صنعت را در طی ده سال عبور می کند، رشد برجسته ای ایجاد می کند.سرمایه گذاری موفق نیازمند مدیریت یک خط لوله از گزینه های کم ریسک نزدیک به مدت، گزینه های متوسط ریسک میان مدت، و برخی از گزینه های بلند مدت با ریسک بالا است. این تنها حرکت بزرگی است که می تواند احتمالات رو به پایین رفتن در منحنی را نیز افزایش دهد.
- مسائل استراتژیک خود را به تصمیم گیری فوری نمی سپارند. بهتر است فرآیند استراتژی سالانه را کاهش دهید و دورهمی های استراتژیک ماهانه دور از فهرست فعال مسائل داشته باشید.
- از تجزیه و تحلیل اهداف، روندها، و حرکات برای کالیبراسیون تصمیمات استراتژیک در برابر منحنی قدرت استفاده کنید. این کار تمرکز را بر حرکاتی می اندازد که می توانند به طور واقع بینانه شرکت را پیش از رقابت قرار دهند.
- درباره برنامه های رشد و بهبود بحث کنید تا قبل از بحث در مورد ریسک ها، ایده های جریانی را بدست آورید. آگاهی از چشم انداز رشد، بهبود، و ریسک برای هر ابتکار اجازه می دهد تا تصمیم گیرندگان بر اساس ارزیابی ریسک بازده، انگیزه های استراتژیک را اولویت بندی کنند. انگیزه ها و هدف های عملکرد باید برای بازتاب ریسک تنظیم شوند.
خلاصه
استراتژی ها معمولاً بر روی بهبودهای اندک و نه بر روی حرکات بزرگ تمرکز می کنند.ایده های نوآورانه به شرط های امن تبدیل می شوند و منابع در تمام عمودی ها بدون توجه به پتانسیل رشد پخش می شوند. چرا این اتفاق می افتد؟
جنبه اجتماعی استراتژی
ابعاد اجتماعی - از جمله سوگیری فردی و دینامیک گروهی - می توانند قوی ترین نیت استراتژیک را سرکوب کنند. یکی از دلایل اصلی برای این موضوع این است که اتاق های استراتژی بیش از حد روی "دیدگاه داخلی" - داده های مربوط به سازمان شما، رقبای کلیدی و صنعت خودتان - تمرکز دارند. "دیدگاه داخلی" باعث ایجاد تحریفات در برنامه ریزی استراتژیک می شود. تصویر ارائه شده بیشتر به صورت بیش از حد خوش بینانه است. در نهایت، ارائه نمایش می دهد یک منحنی چوب هاکی با یک قوس اولیه و سپس یک شکست خروجی نمایی. این برای معامله برای منابع یا ایجاد کیسه های شن برای اطمینان از رسیدن به اهداف استفاده می شود. به هر حال، رشد پیش بینی شده نادرا می رسد.
بازی های اجتماعی به دلیل اگوهای افراد، وضعیت، و منابعی که آنها دریافت می کنند انجام می شود؛ و کارنامه ها بستگی به چگونگی ارائه استراتژی رشد آنها دارد. استراتژی چالش برانگیز است زیرا با مشکلات کم فرکانس، بالا برای بی قراری که مستعد سوگیری های شناختی هستند، سر و کار دارد.علاوه بر این، مشکلات نمایندگی وجود دارد که به دلیل عدم تطابق بین مدیریت و سایر ذینفعان بوجود می آیند. برخی از آنها عبارتند از:
- Sandbagging: مدیران فردی برنامه های بیش از حد ایمنی ایجاد می کنند که مطمئن هستند به آنها می رسند.
- Short-Termism: تمایل به بدست آوردن سود در کوتاه مدت که ممکن است عواقب بلند مدت داشته باشد.
- My Way or Your Problem: مدیران ممکن است از عدم دریافت منابعی که خواسته اند به عنوان بهانه ای برای عدم تحویل استفاده کنند.
- The Numbers Game: مدیران ممکن است وقت خود را صرف بهینه سازی برای معیارهایی کنند که بر اساس آنها ارزیابی می شوند، در حالی که عوامل مهم دیگری را نادیده می گیرند.
- Incentive mismatch: در حالی که مدیران ارشد برای موفقیت کل سازمان بهینه سازی می کنند، مدیران معمولا به دنبال واحدهای کسب و کار خود و کارکنان خود هستند. مدیران همچنین می دانند که باید برای دریافت منابعی که واقعا نیاز دارند، بیش از حد پیش بینی کنند.
جنبه اجتماعی استراتژی در نهایت منجر به "روش کره بادام زمینی" می شود، که در آن منابع به طور مساوی بین همه واحدها پخش می شوند، حتی اگر برخی از آنها فرصت های رشد بسیار بیشتری داشته باشند.آنچه مورد نیاز است یک "دیدگاه خارجی" است - داده هایی از هزاران سازمان برای سنجش بی طرفانه استراتژی.
منحنی قدرت
سود اقتصادی - سود کل پس از کسر هزینه سرمایه - یک شاخص خوب برای اندازه گیری اینکه یک شرکت چقدر بازار را شکست داده است. وقتی نویسندگان سود اقتصادی 2,393 شرکت غیر مالی بزرگ را از سال 2010 تا 2014 از بالاترین تا پایین ترین نمودار کشیدند، متوجه شدند که این شرکت ها قانون قدرت را با یک خط تخت طولانی در میانه و دم هایی که با نرخ های نمایی افزایش و کاهش می یابند، دنبال می کنند.
این به سه ناحیه تقسیم می شود: پایین منحنی توسط پنجم اول شرکت ها نمایان می شود، میانه منحنی شامل پنجم دوم، سوم و چهارم است، در حالی که بالای منحنی شامل پنجم بالایی در سود اقتصادی است. میانگین سود در بالای منحنی 30 برابر بیشتر از میانه منحنی است. از آنجا که اکثر سود ها در پنجم بالایی هستند، هدف استراتژی باید فرار از میانه گسترده و حرکت به سمت بالا باشد.
تغییر به دیدگاه خارجی
منحنی قدرت یک تغییر اساسی در تفکر استراتژیک ایجاد می کند. مقایسه با شرکت های سراسر جهان برای سرمایه و سود اقتصادی است. موفقیت اکنون به معنای صعود در منحنی قدرت تعریف می شود. شرکت هایی که از میانه به بالاترین پنجم صعود می کنند، میانگین افزایش 640 میلیون دلار در سود اقتصادی سالانه را کسب می کنند.
شانس خود را بشناسید
منحنی قدرت چسبنده است. شانس یک شرکت برای حرکت از میانه به بالاترین پنجم در طی ده سال فقط 8 درصد است. 78 درصد از شرکت های در پنجم میانه، 59 درصد از آنهایی که در بالاترین پنجم هستند و 43 درصد از شرکت های در پایین ترین پنجم، ده سال بعد در همان موقعیت باقی ماندند. در میان 101 شرکتی که یک پنجم بالا رفتند، دو سوم از زمان به دلیل ایجاد فقط یک واحد کسب و کار بود. شناسایی درست این واحد کسب و کار و تامین منابع مورد نیاز آن برای رشد برجسته می تواند پیشرفت سازمان شما در منحنی قدرت را تعیین کند. آوردن احتمالات به میز می تواند منجر به ارزیابی واقع بینانه تری از خطرات و تصمیم گیری بهتر شود.
ده دسته بندی که مهم هستند
در حالی که احتمالات کلی از ارتقا در منحنی قدرت 8٪ است، احتمالات برای شرکت های فردی می تواند بین 0٪ تا 80٪ تغییر کند. با استفاده از داده های 2,393 شرکت از 127 بخش صنعتی در طی 15 سال، نویسندگان ده دسته بندی عملکرد را شناسایی کرده اند که می توانند کیفیت استراتژی یک شرکت را پیش بینی کنند. این متغیرها به گروه های اهداف، روندها و حرکات تقسیم شده اند.
اهداف جایی است که سازمان امروز قرار دارد؛ روندها عوامل محیطی فعلی هستند که ممکن است رشد را کمک کنند یا مانع آن شوند؛ حرکات عملیات توسط سازمان هستند. به طور تقریبی، اهداف 30٪، روندها 25٪، و حرکات 45٪ از احتمال ارتقا در منحنی را تعیین می کنند. اهداف، روندها، و حرکات با ارائه یک معیار موضوعی برای تجزیه و تحلیل کیفیت استراتژی فراتر از نظرات ذهنی، یک دیدگاه خارجی واقعی را فراهم می کنند.
اهداف
اهداف بر اساس تاریخچه است و نقطه شروع برای یک سازمان را تعیین می کند. در زیر جنبه هایی را در نظر بگیرید:
- درآمد اولیه: هر چه سازمان بزرگتر باشد، شانس برای ارتقا در منحنی قدرت بهتر است.برای تبدیل شدن به یک مزیت قابل توجه، سازمان باید در بالاترین پنجم درآمد کل باشد.
- سطح بدهی: کمتر بودن بدهی، افزایش شانس حرکت در منحنی قدرت را به همراه دارد. برای داشتن یک مزیت، نسبت بدهی به سهام باید در بالاترین 40٪ از آن صنعت باشد.
- سرمایه گذاری گذشته در تحقیق و توسعه: برای کسب بهبود قابل توجه در منحنی قدرت، نسبت تحقیق و توسعه به فروش باید در بالاترین 50٪ از آن صنعت باشد.
روندها
موفقیت در سوار شدن بر روندها به معنای درک دقیق تغییرات در صنعت، هدایت منابع به سمت فرصت ها و انجام آن سریعتر از رقبا است. این نیازمند تجزیه و تحلیل هایی از ماکرو روندهای صنعت گسترده تا داده های دقیق در مورد چشم انداز رشد است. دو روند اصلی عبارتند از:
- روندهای صنعت: از 117 سازمانی که یک پنجم بالا رفتند، 85 تا با صنعت خود حرکت کردند. اگر یک سازمان با یک روند نامناسب روبرو باشد، پس دو گزینه سخت در پیش رو دارد: 1) تغییر صنعت برای تغییر چشم انداز رشد و کسب مزیت رقابتی، یا 2) تغییر صنعت.هیچ یک از گزینه ها آسان نیست و ابعاد اجتماعی آن را بسیار سخت تر می کند.
- روند های جغرافیایی: قرار گرفتن در معرض رشد بالای جغرافیایی می تواند رشد سازمانی را تحریک کند. سازمان هایی که در کشورهای در حال توسعه مستقر هستند نه تنها از رشد قوی تر در این بازارها بهره مند شدند بلکه در بازارهای توسعه یافته نیز عملکرد بهتری داشتند.
چهار مرحله از اختلال
شناسایی روند های جدید ممکن است سخت باشد زیرا آنها به طور آرام، آرام و بی نظیری شروع می شوند که توجه رهبران صنعت را جلب نمی کند. جلوگیری از اختلال نیازمند بینش و تمایل به پیمایش چهار مرحله از یک روند اختلالی است:
مرحله 1: قابل تشخیص
فقط سیگنال های ضعیفی وجود دارد و تقریبا هیچ تأثیری بر کسب و کار اصلی ندارد. علاوه بر این، سخت است که متوجه شویم کدام روند ها را باید نادیده گرفت و به کدام ها پاسخ داد. تشخیص دقیق تغییرات نیازمند چالش باورهای حاکم در مورد ایجاد ارزش در صنعت است. تغییر ذهنیت سخت است و استدلال های وضعیت موجود به نظر می رسد منطقی تر است.
مرحله 2: تغییرات راه می افتد
ابعاد فناوری و اقتصادی روند واضح است اما هنوز هیچ تأثیری بر درآمدها ندارد. شرکت ها باید برای کسب موقعیت در فضای جدید، برنامه های خود را پرورش دهند. این سرمایه گذاری ها باید از کسب و کار اصلی مستقل باشند حتی اگر تعارض منافع وجود داشته باشد. با این حال، این کار سخت است زیرا کانال های درآمد موجود برای حفاظت وجود دارد و هیئت مدیره و سرمایه گذاران باید پاسخ دهند. تهدید بلند مدت به نظر نمی رسد دردناک باشد نسبت به مشکل فوری.
مرحله 3: تحول غیر قابل اجتناب
مدل جدید اثبات شده است که برتر است و بین افرادی که اولین بار از آن استفاده می کنند، پذیرفته شده است. برای تسریع در این مرحله، شرکت ها باید منابع خود را از مدل قدیمی به مدل جدید منتقل کنند. این سخت ترین مرحله برای پیمایش است. همانطور که درآمدها کاهش می یابد، تمایل به محافظه کاری و تمرکز بر کسب و کار اصلی افزایش می یابد. هیئت مدیره ممکن است عملکرد کاهش یافته را برای دستیابی به اهداف بلند مدت قبول نکند. در جایی که توانایی های داخلی کم است، باید خرید و فروش را بررسی کرد.
گام 4: نرمال جدید
صنعت به طور کلی تغییر کرده است. سهامداران می یابند که درآمدهای آنها کاهش می یابد. برخی ممکن است تطبیق پیدا کنند و زنده بمانند، اما بسیاری از آنها ممکن است از موج های ساختاری و ادغام عبور کنند. گاهی اوقات خروج ممکن است بهترین راه برای حفظ ارزش باشد.
پنج حرکت بزرگ
حرکت های بزرگ می توانند به یک سازمان کمک کنند تا از روندها پیشی بگیرد و شانس ها را به نفع خود تغییر دهد. با این حال، این حرکت ها باید به اندازه کافی بزرگ باشند تا نسبت به بقیه صنعت، در منحنی قدرت به بالا حرکت کنند. سه حرکت بزرگ احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت را از 8٪ به 47٪ افزایش می دهد.
- M&A برنامه ریزی شده:
- تخصیص منابع فعال:
- برنامه های سرمایه ای قوی:
- بهبود بهره وری:
- بهبود تمایز:
سبک موثرتر اجرای حداقل یک M&A در سال است که میزان آن در ده سال به 30٪ از سرمایه بازار می رسد با این شرط که هیچ معامله ای بیش از 30٪ از سرمایه بازار نباشد. M&A مهارت هایی را می طلبد که بر طول زمان و تمرین ساخته می شوند. حرکت های بزرگ و نادر، ارزش ایجادی را تحت تاثیر قرار می دهد.
[/item]این حرکت نیازمند تخصیص سرمایه در سراسر صنایع، بخش های عملیاتی، واحدهای کسب و کار، گروه های مشتری و جغرافیاها است.با توزیع کاهش ها برای ایجاد فضا در بودجه برای اختصاص مجدد برنامه ریزی کنید. اختصاص مجدد پویای بیش از 50٪ هزینه های سرمایه ای در واحدهای کسب و کار در طی ده سال می تواند 50٪ ارزش بیشتری ایجاد کند.
سرمایه گذاری یک دسته بندی می شود وقتی نسبت هزینه سرمایه ای به فروش یک سازمان 1.7 برابر میانگین صنعت در طی ده سال را عبور می کند. هزینه سرمایه موفق نیازمند مدیریت یک خط لوله از گزینه های کم ریسک کوتاه مدت، گزینه های متوسط ریسک متوسط مدت و برخی از گزینه های بلند مدت با ریسک بالا است. این نیازمند انضباط و یک فرآیند سرمایه گذاری آزمایش شده است. از بین پنج حرکت بزرگ، این تنها کسی است که می تواند احتمال رفتن به پایین منحنی قدرت را نیز افزایش دهد.
این توسط مدیریت ها مورد توجه است زیرا تحت کنترل آنها است. با این حال، برای اینکه موثر باشند، باید توانایی ارائه 25٪ بهبود بهره وری نسبت به میانگین صنعت در طی ده سال را داشته باشند. این نیازمند تلاش فوق العاده ای است تا فرهنگ سازمانی را بسازد که بر راندمان متمرکز است. گاهی اوقات افزایش در بهره وری در فروش از دست می رود یا توسط واحدها جذب می شود.
این شامل نوآوری ها در محصولات، خدمات و مدل های کسب و کار است. یک معیار خوب برای اندازه گیری تمایز این است که سود خام شرکت را با بقیه صنعت مقایسه کنید. برتری بیش از 30 درصد نسبت به صنعت در طی یک دهه افزایش احتمال حرکت به بالای منحنی را می دهد.
در کل، حرکت های بزرگ می توانند میراث ضعیف را لغو کنند و احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت را افزایش دهند. حرکت باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا آستانه های ذکر شده را عبور کند و تاثیری بر منحنی قدرت داشته باشد. تاثیر حرکت های بزرگ تراکم می یابد - هر حرکت اضافی تقریباً احتمال حرکت به بالای منحنی قدرت را دو برابر می کند. همه حرکات به جز سرمایه گذاری سرمایه یک طرفه هستند. آنها احتمال بالا رفتن در منحنی قدرت را افزایش می دهند و احتمال سقوط را کاهش می دهند.
هشت تغییر در اتاق استراتژی
این بینش ها برای شما در اتاق استراتژی چه معنی دارند؟ هشت تغییر کلیدی وجود دارد تا از این بینش ها بهره ببرید و جنبه اجتماعی استراتژی را مدیریت کنید.
- از برنامه ریزی سالانه تا استراتژی به عنوان یک سفر:
- از دستیابی به اجماع تا بحث در مورد جوانب مختلف:
- از "کره بادام زمینی" تا انتخاب شکست ها:
- از تأیید بودجه تا حرکت های بزرگ:
- از سکوت بودجه تا منابع مایع:
- از پنجه زدن تا پورتفولیوهای ریسک باز:
- از تمرکز بر شماره ها به بررسی های عملکرد جامع:
- از برنامه ریزی بلند مدت به اجبار به قدم اول:
یک چرخه استراتژیک سالانه منظم برای محیط تجاری پویای امروز نامناسب است. بنابراین بهتر است فرآیند سالانه را کاهش دهید و دورهمی های استراتژیک ماهانه دور از یک فهرست زنده از مسائل داشته باشید. به طور پویا مجموعه ای از برنامه ها را ردیابی کنید و استراتژی را به طور مناسب به روز کنید.
بحث های استراتژیک باید بر بررسی گزینه ها تمرکز کنند به جای دستیابی به اجماع در یک برنامه. مهم است که از تجزیه و تحلیل اهداف، روندها و حرکات برای تنظیم تصمیمات استراتژیک در برابر منحنی قدرت استفاده کنید. تکنیک هایی مانند پیش مرگ، جایی که تیم فرض می کند استراتژی شکست خورده و علل احتمالی را تحلیل می کند، می تواند تصمیم گیری را از سوگیری خارج کند.
واحد های تجاری برنده را شناسایی کنید و منابع مورد نیاز آنها را تامین کنید. باید انگیزه ها را به گونه ای ساختار یافته کنید که تغییر منابع را تشویق کند. انتخاب شکست ها باید در هر سطح شرکت به طور دقیق اعمال شود.اندازه گیری تخصیص مجدد نسبت به رقبا برای دستیابی به دیدگاه خارجی.
ساختن یک مورد انگیزه که مسیر آینده را در سطوح عملکرد فعلی پیش بینی می کند، می تواند پایه بهتری برای ارزیابی انتخاب های استراتژیک ارائه دهد. انجام یک "تخریب" از نتایج گذشته برای شناسایی آنچه که از حرکت ها آمده و چه چیزی می تواند به روندها نسبت داده شود. تغییر مکالمات از تخصیص بودجه به حرکت های بزرگی که هر واحد تجاری می تواند برای پیشی گرفتن از رقابت انجام دهد. بودجه ها باید به این حرکت های بزرگ مرتبط باشند.
منابع باید ماه ها قبل آزاد شوند تا در زمان تخصیص بودجه در فرصت های جدید سرمایه گذاری کنند. 10-20٪ از بودجه باید هر سال برای تخصیص مجدد آزاد شود. فرصت مناسبی برای منابع ایجاد کنید تا مدیران انگیزه آزاد کردن آنها را داشته باشند.
یک راه خوب برای جلوگیری از پنجه زدن این است که مکالماتی در مورد رشد و برنامه های بهبود را برای دریافت ایده های جریان دار قبل از شروع مکالمه در مورد ریسک برگزار کنید.تصویری از رشد، بهبود و خطرات هر اقدام، به تصمیم گیرندگان اجازه می دهد تا بر اساس ارزیابی بازده به ریسک، انگیزه های استراتژیک را اولویت بندی کنند. باید انگیزه ها و هدف های عملکرد را برای بازتاب خطر تنظیم کرد.
احتمالات موفقیت باید بخش برجسته ای از بحث های استراتژیک باشند و در انگیزه ها و بررسی عملکرد استفاده شوند. این موضوع حس مالکیت مشترک را ایجاد می کند. برای تشویق وظایف طولانی مدت با نتایج نامعلوم، انگیزه ها می توانند بر اساس عملکرد تیم تنظیم شوند.
حرکات بزرگ باید به اهداف قابل دستیابی، واقع بینانه و محدود به زمان تقسیم شوند. برای این کار، بهتر است هدف های شش ماهه با معیارهای عملیاتی واضح ایجاد کنید. مهم است منابع و افراد را برای حمایت از اهداف استراتژیک اختصاص دهید.
این هشت تغییر با هم کار می کنند تا استراتژی شما را تحول دهند.استراتژی هنوز هم بخشی از علم و هنر است، اما این رویکرد درک احتمالات و تمرکز بر دیدگاه خارجی می تواند به شما کمک کند تا بهتر از جانب اجتماعی استراتژی عبور کنید و رشد برجسته ای ایجاد کنید.
