الملخص
هل مررت بتجارب في اجتماعات الاستراتيجية التي تعد بنمو متفوق نادرا ما يتحقق؟ هل تشعر أن الديناميكيات الاجتماعية في غرفة الاستراتيجية قد تقلصت الأفكار الرائدة إلى رهانات آمنة؟ وحتى عندما تنجح الاستراتيجيات، النتائج غالبا ما تكون متواضعة فقط. ما الذي حدث؟
استنادًا إلى البحوث التجريبية العميقة على آلاف الشركات، يقدم شركاء ماكنزي كريس برادلي، مارتن هيرت، وسفين سميت نظرة "خارجية" مدعومة بالبيانات للتغلب على الديناميكيات الاجتماعية وإنشاء استراتيجيات فعالة. يقدم الاستراتيجية بعد الهوكي: الناس، الاحتمالات، والخطوات الكبيرة للتغلب على الصعاب عشرة أذرع أداء تزيد بشكل كبير من فرصك في تجاوز المنافسين وخلق نمو متفوق.
أفضل 20 رؤية
- تظهر الدراسة أن 70% من الإداريين يقولون أنهم لا يحبون عملية الاستراتيجية، و70% من أعضاء مجلس الإدارة لا يثقون في النتائج.
- الاستراتيجية تحدي لأنها تتعامل مع مشكلات منخفضة التكرار وعالية الغموض التي تكون عرضة للتحيزات المعرفية. هذه التحيزات عادة ما تعزز الروايات المواتية.وجدت دراسة أن 80% من الإداريين يعتقدون أن منتجهم يبرز مقابل المنافسة، بينما وافق فقط 8% من العملاء.
- يتبع الرسم البياني للربح الاقتصادي للشركات قانون القوة مع وسط مستوي طويل وذيول ترتفع وتنخفض بمعدلات زائدة. الشركات في الربع الأعلى تحصل على ما يقرب من 90% من جميع الأرباح الاقتصادية. متوسط الربح الاقتصادي لهم هو 1.4 مليار دولار في السنة مقارنة بمجرد 47 مليون دولار للشركات في المنتصف.
- هذه القوة المنحنية تزداد انحداراً مع الوقت. الشركات في الربع الأعلى جمعت بشكل جماعي 684 مليار دولار من الربح الاقتصادي من 2010 إلى 2014، بينما خسر الربع الأسفل بشكل جماعي 321 مليار دولار. من 2000 إلى 2004، كانت الأرقام المقابلة أقل بكثير عند 186 مليار دولار و 61 مليار دولار على التوالي.
- الشركات تتنافس ليس فقط في صناعاتها وشرائح السوق الخاصة بها. بقدر ما يتعلق الأمر برأس المال، فإنها تتنافس أيضا ضد كل لاعب آخر في العالم. الشركات التي بدأت في الربع الأعلى في 2004 حصلت على ما يقرب من 50 سنتا من كل دولار جديد مستثمر. لذا، الانتقال إلى أعلى القوة المنحنية هو ضروري.
- تحدد صناعة الشركة حوالي 50% من موقعها في منحنى القوة. من الأفضل بكثير أن تكون شركة متوسطة في صناعة رائعة من أن تكون شركة رائعة في صناعة متوسطة. على سبيل المثال، ستكون الشركة الدوائية أو التكنولوجية المتوسطة في أعلى 10% من شركات المنتجات الغذائية.
- يتم تعريف النجاح بالتحرك لأعلى في منحنى القوة. الشركات التي تقفز من الوسط إلى الخمس الأعلى تحقق زيادة متوسطة في الربح الاقتصادي السنوي بمقدار 640 مليون دولار. هذا يتطلب خطوات كبيرة تتفوق على المنافسين.
- أظهر استطلاع حديث أن الرؤساء التنفيذيين يعزون فقط 50% من قرارات تحديد الأهداف إلى الحقائق والتحليلات. النسبة المتبقية 50% تعود إلى الديناميكيات في عملية صنع الاستراتيجية.
- منحنى القوة لا يتغير بسهولة. الاحتمالات العامة لانتقال شركة من الوسط إلى الخمس الأعلى خلال عشر سنوات هي فقط 8%. بقي 78% من الشركات في الخمس الأوسط، و59% من تلك في الخمس الأعلى، و43% من الشركات في الخمس الأدنى في نفس الموقع بعد عشر سنوات.
- من بين 101 شركة تحركت للأعلى في الخمس الأعلى، كان السبب في ذلك في ثلثي الأحيان هو وحدة الأعمال الواحدة التي تحقق النجاح. التعرف بشكل صحيح على تلك الوحدة التجارية وتوفير الموارد التي تحتاجها للنمو المتسارع يمكن أن يحدد تقدم منظمتك على منحنى القوة.
- يمكن أن تتراوح احتمالات تحرك الشركات الفردية للأعلى في المنحنى القوة من 0 إلى 80%. يمكن أن تتوقع عشرة أذرع أداء مجمعة في الموارد، الاتجاهات، والخطوات احتمالية النجاح. تحدد الموارد تقريبا 30%، والاتجاهات 25%، والخطوات 45% من احتمالية التحرك للأعلى في المنحنى. هذا يوفر نظرة خارجية لتحليل جودة الاستراتيجية.
- من بين 117 منظمة انتقلت للأعلى في الخمس الأعلى، انتقل 85 مع صناعتهم. إذا كانت المنظمة تواجه اتجاهًا غير مواتٍ، فإن هناك خيارين صعبين في الأفق: تحويل الصناعة لتغيير آفاق نموها والحصول على ميزة تنافسية أو تغيير الصناعات. ليس أي من الخيارين سهلاً، والأبعاد الاجتماعية تجعله أكثر صعوبة.
- يمكن أن تساعد الخطوات الكبيرة المنظمة على التقدم على الاتجاهات وتحويل الاحتمالات لصالحها.ومع ذلك، يجب أن تكون هذه الخطوات كبيرة بما يكفي بالمقارنة مع بقية الصناعة للتحرك نحو منحنى القوة. تتراكم تأثيرات الخطوات الكبيرة. كل خطوة إضافية تقريبا تضاعف فرص التحرك نحو منحنى القوة.
- أربعة من الخمس خطوات الكبيرة هي رهانات غير متماثلة من جانب واحد. يزيدون من فرص الصعود إلى منحنى القوة ويقللون من فرص الانزلاق لأسفل.
- الاندماجات والاستحواذات تحسن فرص التحرك نحو منحنى القوة. هذا يعني تنفيذ ما لا يقل عن اندماج أو استحواذ واحد في السنة يصل إلى 30% من رأس المال السوقي في عشر سنوات دون أن يكون أي صفقة أكثر من 30% من رأس المال السوقي. الاندماجات والاستحواذات تتطلب مهارات تُبنى على مر الزمن والممارسة. الخطوات الكبيرة وغير المتكررة تؤثر على خلق القيمة.
- إعادة توزيع ما لا يقل عن 50% من الإنفاق الرأسمالي عبر الصناعات، والقطاعات التشغيلية، ووحدات الأعمال، ومجموعات العملاء، والجغرافيات على مدى عشر سنوات يمكن أن يخلق نموا متفجرا. هذا يعني بالضرورة إلغاء تخصيص الموارد من القطاعات الأخرى.
- عندما يتجاوز نسبة الإنفاق الرأسمالي للمبيعات في المنظمة 1.7 مرات الوسيط الصناعي لمدة عشر سنوات، يخلق نموا متفجرا.تتطلب الإنفاق الرأسمالي الناجح إدارة خط أنابيب من الخيارات قريبة الأجل ذات المخاطر المنخفضة، والخيارات المتوسطة الأجل ذات المخاطر المتوسطة، وبعض الخيارات طويلة الأجل ذات المخاطر العالية. هذه هي الخطوة الكبيرة الوحيدة التي يمكن أن تزيد الاحتمالات عند النزول في الانحناءة أيضًا.
- القضايا الاستراتيجية لا تتيح لها اتخاذ قرارات فورية. من الأفضل تقليم عملية الاستراتيجية السنوية وإجراء محادثات استراتيجية شهرية حول قائمة نشطة من القضايا.
- استخدم تحليل الهبات، والاتجاهات، والخطوات لمعايرة القرارات الاستراتيجية ضد منحنى القوة. سيجلب هذا التركيز إلى الخطوات التي يمكن أن تحصل بواقعية على الشركة في مقدمة المنافسة.
- إجراء محادثات حول خطط النمو والتحسين للحصول على أفكار جريئة قبل مناقشة المخاطر. معرفة احتمالات النمو، والتحسين، والمخاطر لكل مبادرة تتيح لصانعي القرار تحديد الحوافز الاستراتيجية بناءً على تقييم المخاطر والعوائد. يجب تعديل الحوافز وأهداف الأداء لتعكس المخاطر.
ملخص
تميل الاستراتيجيات إلى التركيز على التحسينات التدريجية وليس على الخطوات الكبيرة.تتحول الأفكار الرائدة إلى رهانات آمنة، وتتوزع الموارد بشكل رقيق عبر جميع القطاعات بغض النظر عن القدرة على النمو. لماذا يحدث هذا؟
الجانب الاجتماعي للإستراتيجية
الأبعاد الاجتماعية - بما في ذلك التحيز الفردي وديناميكيات المجموعة - يمكن أن تتغلب على أفضل النوايا الاستراتيجية. السبب الرئيسي لهذا هو أن غرف الاستراتيجية تركز بشكل مفرط على "الرؤية الداخلية" - البيانات حول منظمتك، والمنافسين الرئيسيين، وصناعتك الخاصة. تخلق "الرؤية الداخلية" تشوهات في التخطيط الاستراتيجي. الصورة المقدمة غالبًا ما تكون متفائلة للغاية. في النهاية، تظهر العرض عصا الهوكي مع انخفاض أولي وانفجار أسيوي لاحق. يتم استخدام هذا للتفاوض على الموارد أو إنشاء أكياس الرمل للتأكد من تحقيق الأهداف. إما طريقة، النمو المتوقع نادرا ما يتحقق.
تتم لعب الألعاب الاجتماعية بسبب أنانية الأشخاص، والمركز، والموارد التي يحصلون عليها؛ وتعتمد الوظائف على كيفية تقديم استراتيجية النمو. الاستراتيجية تحدي لأنها تتعامل مع مشكلات منخفضة التكرار، عالية الغموض التي تكون عرضة للتحيزات المعرفية.بالإضافة إلى ذلك، هناك مشاكل وكالة تنشأ بسبب عدم التوافق بين الإدارة وأصحاب المصلحة الآخرين. بعضها هو:
- التحفظ المفرط: يخلق المديرون الأفراد خططًا آمنة بشكل مفرط يمكنهم بالتأكيد تحقيقها.
- الأجل القصير: النزعة إلى الاستفادة من المكاسب في الأجل القصير التي قد تكون لها عواقب طويلة الأجل.
- طريقتي أو مشكلتك: قد يستخدم المديرون عدم الحصول على الموارد التي طالبوا بها كعذر لعدم التسليم.
- لعبة الأرقام: قد يقضي المديرون وقتهم في تحسين المقاييس التي يتم تقييمهم بها، متجاهلين عوامل أخرى مهمة بنفس القدر.
- عدم تطابق الحوافز: بينما يعمل الرؤساء التنفيذيون على تحقيق النجاح العام للمنظمة، يميل المديرون إلى النظر إلى وحدات أعمالهم وموظفيهم. يعرف المديرون أيضًا أنهم يتعين عليهم التوقع بشكل مفرط للحصول على الموارد التي يحتاجونها فعليًا.
الجانب الاجتماعي للإستراتيجية في النهاية يؤدي إلى "النهج الفول السوداني"، حيث يتم توزيع الموارد بالتساوي عبر جميع الوحدات، على الرغم من أن بعضها لديه فرص نمو أكبر بكثير.ما يلزم هو "وجهة نظر خارجية" - بيانات من آلاف المنظمات لتقييم الاستراتيجية بشكل موضوعي.
منحنى القوة
الربح الاقتصادي - الربح الإجمالي بعد خصم تكلفة رأس المال - هو مؤشر جيد لقياس مدى تفوق الشركة على السوق. عندما رسم الكتاب الربح الاقتصادي لـ 2,393 من أكبر الشركات غير المالية بين عامي 2010 و 2014 من الأعلى إلى الأدنى، وجدوا أن هذه الشركات تتبع قانون القوة مع خط مستقيم طويل في الوسط وذيول ترتفع وتنخفض بمعدلات زائدة.
يتم تقسيم هذا إلى ثلاث مناطق: قاع المنحنى ممثل بالخمس الشركات الأولى، وسط المنحنى يغطي الخمسات الثانية والثالثة والرابعة، بينما يغطي قمة المنحنى الخمس الشركات الأعلى في الربح الاقتصادي. الربح الوسطي في قمة المنحنى هو 30 مرة أكثر من وسط المنحنى. حيث أن الغالبية العظمى من الأرباح في الخمس الأعلى، يجب أن يكون هدف الاستراتيجية هو الهروب من الوسط العريض والانتقال إلى القمة.
الانتقال إلى الرؤية الخارجية
تجلب منحنى القوة تحولا أساسيا في التفكير الاستراتيجي. المقارنة هي مع الشركات في جميع أنحاء العالم من أجل رأس المال والربح الاقتصادي. يتم تعريف النجاح الآن بالتحرك نحو أعلى منحنى القوة. الشركات التي تقفز من الوسط إلى الخمس الأعلى تحقق زيادة متوسطة بقيمة 640 مليون دولار في الربح الاقتصادي السنوي.
تعرف على احتمالاتك
منحنى القوة ثابت. احتمالات انتقال شركة من الوسط إلى الخمس الأعلى على مدى عشر سنوات هي فقط 8٪. 78٪ من الشركات في الخمس الوسطى، 59٪ من تلك في الخمس الأعلى، و43٪ من الشركات في الخمس الأدنى ظلت في نفس الموقع بعد عشر سنوات. بين 101 شركة انتقلت إلى خمسة أعلى، كان ذلك في ثلثي الأحيان بسبب وحدة أعمال واحدة فقط تخلق الانفجار. التعرف بشكل صحيح على تلك الوحدة التجارية وتوفير الموارد التي تحتاجها للنمو المتسارع يمكن أن يحدد تقدم منظمتك على منحنى القوة. إحضار الاحتمالات إلى الطاولة يمكن أن يؤدي إلى تقييم أكثر واقعية للمخاطر واتخاذ قرارات أفضل.
الأذرع العشرة التي تهم
بينما تكون الاحتمالات العامة للتحرك لأعلى على منحنى القوة 8٪، يمكن أن تتراوح الاحتمالات للشركات الفردية بين 0٪ و 80٪. باستخدام البيانات من 2393 شركة من 127 قطاع صناعي على مدى 15 عامًا، حدد المؤلفون عشرة أذرع أداء يمكن أن تتنبأ بجودة استراتيجية الشركة. تم تجميع هذه المتغيرات في الهبات، والاتجاهات، والخطوات.
الهبات هي حيث تكون المنظمة اليوم؛ الاتجاهات هي العوامل البيئية الحالية التي قد تساعد أو تعيق النمو؛ الخطوات هي الإجراءات التي تتخذها المنظمة. تحدد الهبات تقريبًا 30٪، والاتجاهات 25٪، والخطوات 45٪ من احتمالية التحرك لأعلى على المنحنى. توفر الهبات، والاتجاهات، والخطوات نظرة خارجية حقيقية عن طريق إعطاء معيار موضوعي لتحليل جودة الاستراتيجية بعيدًا عن الآراء الذاتية.
الهبات
تعتمد الهبات على التاريخ وتحدد نقطة البداية للمنظمة. فيما يلي الجوانب التي يجب مراعاتها:
- الإيرادات الأولية: كلما كانت المنظمة أكبر، كانت الفرص أفضل للتحرك لأعلى على منحنى القوة.لتصبح ميزة كبيرة، يجب أن تكون المنظمة في العشرين الأوائل في إجمالي الإيرادات.
- مستوى الدين: كلما كان الدين أقل، كانت الفرص أكبر في التحرك نحو الأعلى في منحنى القوة. للحصول على ميزة، يجب أن يكون نسبة الدين إلى الأسهم في الـ 40% العليا من تلك الصناعة.
- الاستثمار السابق في البحث والتطوير: للحصول على تحسن كبير في منحنى القوة، يجب أن تكون نسبة البحث والتطوير إلى المبيعات في الـ 50% العليا من تلك الصناعة.
الاتجاهات
النجاح في متابعة الاتجاهات يعني فهم التحولات في الصناعة بدقة، وتوجيه الموارد نحو الفرص، والقيام بذلك بشكل أسرع من المنافسين. يتطلب هذا التحليلات التي تتراوح من ماكرو اتجاهات الصناعة العريضة إلى البيانات المفصلة حول آفاق النمو. هناك اتجاهان رئيسيان هما:
- اتجاهات الصناعة: من بين 117 منظمة ارتفعت إلى العشرين الأوائل، ارتفع 85 مع صناعتهم. إذا كانت المنظمة تواجه اتجاهًا غير موات، فإن هناك خيارين صعبين في الأفق: 1) تحويل الصناعة لتغيير آفاق نموها والحصول على ميزة تنافسية، أو 2) تغيير الصناعات.ليست أي من الخيارات سهلة والأبعاد الاجتماعية تجعلها أكثر صعوبة.
- الاتجاهات الجغرافية: التعرض للجغرافيات ذات النمو العالي يمكن أن يدفع نمو المنظمة. استفادت المنظمات المتواجدة مقرها في الدول النامية ليس فقط من النمو الأقوى في هذه الأسواق ولكن أيضا أدت بشكل أفضل في الأسواق المتقدمة.
أربع مراحل للت disruption
قد يكون تحديد الاتجاهات الجديدة صعبًا حيث تبدأ بطريقة بطيئة وهادئة وغير مثيرة للإعجاب لا تلفت انتباه قادة الصناعة. يتطلب تجنب الت disruption بصيرة واستعداد للتنقل خلال الأربع مراحل للاتجاه الم disruptive:
المرحلة 1: يمكن اكتشافها
هناك فقط إشارات خافتة وتأثير ضئيل على الأعمال الأساسية. بالإضافة إلى ذلك، من الصعب معرفة أي الاتجاهات يجب تجاهلها وأيها يجب الاستجابة له. يتطلب تشخيص التحولات بدقة تحدي المعتقدات الرئيسية حول خلق القيمة في الصناعة. تغيير العقليات صعب، وسوف تظهر حجج الوضع الراهن أكثر منطقية.
المرحلة الثانية: التغيير يأخذ مجراه
الأبعاد التكنولوجية والاقتصادية للاتجاه واضحة ولكن لا يزال ليس هناك أي تأثير على الأرباح. يجب على الشركات تعزيز المبادرات للحصول على موطئ قدم في المجال الجديد. يجب أن تكون هذه المشاريع مستقلة عن الأعمال الأساسية حتى وإن كان هناك صراع مصالح. ومع ذلك، هذا صعب لأن هناك قنوات للإيرادات موجودة يجب حمايتها ومجالس إدارة ومستثمرين يجب الإجابة لهم. الخطر على المدى الطويل لا يبدو مؤلماً مثل الصعوبة الفورية.
المرحلة الثالثة: التحول الحتمي
ثبت أن النموذج الجديد أفضل واكتسب القبول بين المتبنين المبكرين. للحصول على تسارع في هذه المرحلة، يجب على الشركات أن تنقل الموارد بدون تردد من النموذج القديم إلى النموذج الجديد. هذه هي المرحلة الأصعب للتنقل. حيث تعاني الإيرادات، تزداد النزعة إلى الحفاظ على الأعمال التجارية الأساسية. قد يكون المجلس غير مستعد لقبول الأداء المنخفض لتحقيق الأهداف طويلة الأمد. حيث يوجد نقص في القدرات داخل المنزل، يجب استكشاف الاستحواذ.
الخطوة 4: الوضع الطبيعي الجديد
تغيرت الصناعة بشكل أساسي. ستجد الشركات القائمة أن أرباحها تتضاءل. قد يتكيف بعضها ويبقى على قيد الحياة، ولكن العديد منها سيمر بموجات من الهيكلة والدمج. في بعض الأحيان، قد يكون الخروج هو الطريقة الأفضل للحفاظ على القيمة.
خمس خطوات كبيرة
يمكن أن تساعد الخطوات الكبيرة المؤسسة على التقدم على الاتجاهات وتحويل الأرجحية لصالحها. ومع ذلك، يجب أن تكون هذه الخطوات كبيرة بما فيه الكفاية بالمقارنة مع بقية الصناعة للتحرك نحو منحنى القوة. ثلاث خطوات كبيرة تعزز احتمالات الانتقال إلى منحنى القوة من 8% إلى 47%.
- الاستحواذ والدمج البرمجي:
- إعادة توزيع الموارد النشطة:
- برامج رأس المال القوية:
- تحسين الإنتاجية:
- تحسين التميز:
أكثر الأساليب فعالية هو تنفيذ على الأقل استحواذ واحد في السنة يبلغ 30% من رأس المال السوقي في عشر سنوات دون أن يكون أي صفقة أكثر من 30% من رأس المال السوقي. يتطلب الاستحواذ والدمج مهارات تُبنى على مر الزمن والممارسة. الخطوات الكبيرة غير المتكررة تؤثر على خلق القيمة.
[/item]تتطلب هذه الخطوة إعادة توزيع الرأس المال عبر الصناعات، والقطاعات التشغيلية، ووحدات الأعمال، ومجموعات العملاء، والجغرافيا.خطط مقدماً بتوزيع الخفض لإنشاء مساحة في الميزانية لإعادة التوزيع. يمكن أن يخلق إعادة التوزيع الديناميكي لأكثر من 50٪ من الإنفاق الرأسمالي عبر وحدات الأعمال على مدى عشر سنوات قيمة أكبر بنسبة 50٪.
يصبح الاستثمار الرأسمالي رافعة عندما يتجاوز نسبة الإنفاق الرأسمالي للمبيعات في المنظمة 1.7 مرات الوسيط الصناعي لمدة عشر سنوات. يتطلب الإنفاق الرأسمالي الناجح إدارة خط أنابيب من الخيارات قليلة المخاطر في المدى القريب، وخيارات متوسطة المخاطر في المدى المتوسط، وبعض الخيارات عالية المخاطر في المدى الطويل. هذا يتطلب الانضباط وعملية استثمار مجربة. من بين الخمس خطوات الكبيرة، هذه هي الوحيدة التي يمكن أن تزيد من احتمالات الهبوط على المنحنى الطاقة أيضا.
هذا مفضل من قبل الإدارات لأنه تحت سيطرتهم. لكن لكي يكون فعالاً، يجب أن يقدموا تحسيناً في الإنتاجية بنسبة 25٪ على الوسيط الصناعي على مدى فترة عشر سنوات. هذا يتطلب جهدًا استثنائيًا لبناء ثقافة منظمة تركز على تعزيز الإنتاجية. أحيانًا تضيع مكاسب الإنتاجية في المبيعات أو يتم امتصاصها بواسطة الوحدات.
يتضمن ذلك الابتكارات في المنتجات والخدمات ونماذج الأعمال. مقياس جيد لقياس التميز هو مقارنة هامش الربح الخام للشركة مع بقية الصناعة. تجاوز الصناعة بنسبة 30٪ على مدى عقد من الزمان يزيد من فرص الارتقاء في المنحنى.
بشكل عام، يمكن أن تلغي الخطوات الكبيرة التراث السيء وتزيد من فرص الارتقاء في منحنى القوة. يجب أن تكون الخطوة كبيرة بما يكفي لتجاوز العتبات المذكورة لإحداث تأثير على منحنى القوة. تأثير الخطوات الكبيرة يتراكم - كل خطوة إضافية تقريبا تضاعف فرص الارتقاء في منحنى القوة. جميع الخطوات باستثناء الإنفاق الرأسمالي هي رهانات من جانب واحد. يزيدون من فرص الصعود في منحنى القوة ويقللون من فرص الانزلاق لأسفل.
ثمانية تحولات في غرفة الاستراتيجية
ماذا تعني هذه الرؤى بالنسبة لك في غرفة الاستراتيجية؟ هناك ثمانية تحولات رئيسية للاستفادة من هذه الرؤى ومعالجة الجانب الاجتماعي للإستراتيجية.
- من التخطيط السنوي إلى الاستراتيجية كرحلة:
- من الحصول على الإجماع إلى مناقشة البدائل:
- من "زبدة الفول السوداني" إلى اختيار الانفجارات:
- من الموافقة على الميزانية إلى الخطوات الكبيرة:
- من تثبيت الميزانية إلى الموارد السائلة:
- من التحفظ المفرط إلى محافظ المخاطر المفتوحة:
- من التركيز على الأرقام إلى مراجعات الأداء الشاملة:
- من التخطيط على المدى الطويل إلى فرض الخطوة الأولى:
دورة الاستراتيجية السنوية العادية غير ملائمة لبيئة الأعمال الديناميكية اليوم. لذا من الأفضل تقليص العملية السنوية وإجراء محادثات استراتيجية شهرية منتظمة حول قائمة حية من القضايا. تتبع محفظة المبادرات بشكل ديناميكي وتحديث الاستراتيجية بشكل مناسب.
يجب أن تركز المناقشات الاستراتيجية على مناقشة الخيارات بدلاً من الحصول على إجماع حول خطة. من المهم استخدام تحليل الهبات، والاتجاهات، والخطوات لمعايرة القرارات الاستراتيجية ضد منحنى القوة. يمكن أن تكون تقنيات مثل التشخيص المسبق حيث يفترض الفريق أن الاستراتيجية قد فشلت ويحلل الأسباب المحتملة لذلك في تحييد صنع القرار.
تحديد وحدات الأعمال الرابحة وتغذيتها بالموارد التي تحتاجها. يجب تنظيم الحوافز لتشجيع إعادة توزيع الموارد. يجب تطبيق اختيار الانفجارات بشكل دقيق على كل مستوى من مستويات الشركة.قم بقياس إعادة التوزيع بالنسبة للمنافسين للحصول على وجهة نظر خارجية.
بناء حالة الزخم التي تتوقع المسار المستقبلي عند مستويات الأداء الحالية يمكن أن يعطي قاعدة أفضل لتقييم الخيارات الاستراتيجية. قم بإجراء "تفكيك" للنتائج السابقة لتحديد ما جاء من الخطوات وما يمكن أن يعزى إلى الاتجاهات. قم بتحويل المحادثات من تخصيصات الميزانية إلى الخطوات الكبيرة التي يمكن لكل وحدة أعمال أن تنجزها للتقدم على المنافسة. يجب ربط الميزانيات بتلك الخطوات الكبيرة.
يجب تحرير الموارد قبل بضعة أشهر للاستثمار في فرص جديدة أثناء وقت تخصيص الميزانية. يجب تحرير 10-20% من الميزانية كل عام لإعادة التوزيع. قم بإنشاء تكلفة فرصة مناسبة للموارد بحيث يكون للمديرين حافز لتحريرها.
طريقة جيدة لتجنب التحفظ المفرط هي عقد محادثات حول خطط النمو والتحسين للحصول على أفكار جريئة قبل بدء المحادثة حول المخاطر.يتيح صورة النمو، والتحسين، والمخاطر لكل مبادرة لصناع القرار تحديد الحوافز الاستراتيجية بناءً على تقييم المخاطر والعائد. يجب تعديل الحوافز وأهداف الأداء لتعكس المخاطر.
يجب أن تكون احتمالات النجاح جزءًا بارزًا في المناقشات الاستراتيجية واستخدامها في الحوافز ومراجعة الأداء. هذا يخلق شعورًا بالملكية المشتركة. لتشجيع المهام طويلة الأمد ذات النتائج غير المؤكدة، يمكن أن تعتمد الحوافز على أداء الفريق.
يجب تقسيم الخطوات الكبيرة إلى أهداف واقعية، قابلة للتحقيق ومحددة زمنيًا. للقيام بذلك، من الأفضل إنشاء أهداف لستة أشهر مع مقاييس تشغيلية واضحة. من المهم تخصيص الموارد والأشخاص لدعم الأهداف الاستراتيجية.
تعمل هذه الانتقالات الثمانية معًا لتحويل استراتيجيتك.الاستراتيجية لا تزال جزءًا من العلم وجزءًا من الفن، ولكن هذا النهج في فهم الاحتمالات والتركيز على الرؤية الخارجية يمكن أن يساعدك على التغلب بشكل أفضل على الجانب الاجتماعي للإستراتيجية وخلق نمو متفجر.
