ホッケースティックを超えた戦略：人々、確率、そしてオッズを打ち破る大きな動き

あらすじ

ブレイクアウト成長を約束する戦略会議を経験したことはありますか？戦略会議室の社会的ダイナミクスが画期的なアイデアを安全な賭けに縮小したのではないかと感じますか？そして、戦略が成功しても、結果はしばしば控えめです。何が起こったのでしょうか？

数千の企業に対する徹底的な実証研究に基づき、マッキンゼーのパートナーであるクリス・ブラッドリー、マーティン・ヒルト、スヴェン・スミットは、社会的ダイナミクスを克服し、効果的な戦略を作り出すためのデータ駆動型の"外部視点"を提供します。ホッケースティックを超えた戦略：人々、確率、そしてオッズを打ち破る大きな動きは、競争相手を上回り、ブレイクアウト成長を創出する可能性を劇的に高める10のパフォーマンスレバーを提供します。

トップ20の洞察

1. 調査によると、エグゼクティブの70％が戦略プロセスを好まないと言い、取締役の70％が結果を信頼していないと言います。
2. 戦略は低頻度、高不確実性の問題を扱うため、認知バイアスに影響を受けやすいという難しさがあります。これらのバイアスは通常、好意的なナラティブを強化します。ある研究では、経営者の80%が自社の製品が競争相手と比べて優れていると考えているのに対し、顧客の8%しか同意していないことが分かりました。
3. 企業の経済利益のグラフは、長いフラットな中間部と、指数関数的に上昇および下降する尾部を持つパワーローに従います。上位五分位の企業は、すべての経済利益のほぼ90%を獲得しています。彼らの平均経済利益は年間14億ドルで、これに対して中間の企業はわずか4700万ドルです。
4. このパワーカーブは時間とともに急激になっています。上位五分位の企業は2010年から2014年までに経済利益として6840億ドルを稼ぎ出し、一方で下位五分位は3210億ドルの損失を出しました。2000年から2004年の対応する数字は、それぞれ1860億ドルと610億ドルで、はるかに低かったです。
5. 企業は、自分たちの業界や市場セグメントだけでなく、資本に関しては世界中の他のすべてのプレイヤーとも競争しています。2004年に上位五分位でスタートした企業は、新たに投資されたドルのほぼ50セントを獲得しました。したがって、パワーカーブを上昇させることが必須です。
6. 企業のパワーカーブにおける位置の約50％はその業界によって決まります。平均的な業界で優れた企業であるよりも、優れた業界で平均的な企業である方がはるかに良いです。例えば、中央の製薬会社やテクノロジー会社は、食品製品会社のトップ10％に入るでしょう。
7. 成功はパワーカーブを上昇することと定義されます。中位から上位クインタイルにジャンプする企業は、年間経済利益で平均640百万ドルの増加を達成します。これには、競争相手を上回る大きな動きが必要です。
8. 最近の調査では、CEOは目標設定の決定の50％しか事実と分析に基づいていないと報告しています。残りの50％は戦略作成プロセスのダイナミクスによるものです。
9. パワーカーブは固定的です。企業が10年間で中位から上位クインタイルに移動する一般的な確率はわずか8％です。中位の企業の78％、上位クインタイルの企業の59％、下位クインタイルの企業の43％が10年後も同じ位置に留まりました。
10. クインタイルを一つ上に移動した101社のうち、3分の2は単一の事業部がブレイクアウトを作り出した結果でした。その事業部を正確に特定し、ブレイクアウト成長に必要なリソースを供給することが、あなたの組織のパワーカーブ上の進行を決定することができます。
11. 個々の企業がパワーカーブを上に移動する確率は0から80％まで変動します。エンドウメント、トレンド、ムーブに分類される10のパフォーマンスレバーが成功の確率を予測することができます。大まかに言えば、エンドウメントが30％、トレンドが25％、ムーブが45％の確率を決定します。これにより、戦略の質を分析するための外部視点が提供されます。
12. クインタイルを一つ上に移動した117の組織のうち、85は業界とともに移動しました。組織が不利なトレンドに直面している場合、成長の見通しを変えて競争優位を得るために業界を変革するか、業界を変えるかの二つの困難な選択肢があります。どちらの選択肢も容易ではなく、社会的な次元がそれをさらに難しくします。
13. 大きな動きは、組織がトレンドに先んじて、自身の有利に働く確率を変えるのに役立ちます。しかし、これらは業界全体と比較して十分に大きくなければならず、パワーカーブを上昇させるためには必要です。大きな動きの影響は複合的です。追加の動きは、パワーカーブを上昇させる確率をほぼ倍にします。
14. 五つの大きな動きのうち四つは非対称的な一方的な賭けです。これらはパワーカーブを上昇させる確率を増加させ、下降する確率を減少させます。
15. M&Aはパワーカーブを上昇させる可能性を改善します。これは、10年間で市場資本の30％に相当する少なくとも1つのM&Aを毎年実行し、取引が市場資本の30％を超えないことを意味します。M&Aは時間と実践を通じて構築されるスキルを必要とします。頻繁でない大きな動きは価値創造に影響を与えます。
16. 10年間にわたり、産業、運営セグメント、事業部門、顧客グループ、地域間で資本支出の少なくとも50％を再配分することで、ブレイクアウト成長を生み出すことができます。これは必然的に他のセグメントからのリソースの割り当てを意味します。
17. 組織の資本支出対売上高比率が10年間で業界中央値の1.7倍を超えると、ブレイクアウト成長が生まれます。成功した資本支出は、低リスクの短期オプション、中リスクの中期オプション、そして一部の高リスクの長期オプションのパイプラインを管理することを必要とします。これは、カーブを下降する確率を増加させる唯一の大きな動きでもあります。
18. 戦略的な問題は即座の意思決定に適していません。年間戦略プロセスを整理し、活動的な問題リストを中心に定期的な月次戦略会議を開くことが最善です。
19. エンドウメント、トレンド、動きの分析を使用して、パワーカーブに対する戦略的な決定をキャリブレーションします。これにより、企業を競争相手の先を行くことが現実的に可能な動きに焦点を当てることができます。
20. リスクを議論する前に成長と改善の計画について話し合い、大胆なアイデアを得ます。各イニシアチブの成長見通し、改善、およびリスクを知ることで、意思決定者はリスクリターン評価に基づいて戦略的なインセンティブを優先順位付けすることができます。インセンティブとパフォーマンスターゲットはリスクを反映して調整する必要があります。

要約

戦略は通常、大きな動きではなく、漸進的な改善に焦点を当てています。画期的なアイデアは安全な賭けに縮小され、リソースは成長ポテンシャルに関係なくすべての縦軸に薄く広がっています。なぜこれが起こるのでしょうか？

戦略の社会的側面

個々のバイアスやグループダイナミクスを含む社会的要素は、最善の戦略的意図を圧倒することができます。これの主な理由は、戦略の部屋があなたの組織、主要な競争相手、そしてあなた自身の業界についてのデータ、つまり"インサイダービュー"に過度に焦点を当てていることです。"インサイダービュー"は戦略計画に歪みを生み出します。提示される絵は、ほとんどが過度に楽観的です。最終的に、プレゼンテーションは初期の下降とその後の指数関数的なブレイクアウトを示すホッケースティックカーブを示します。これはリソースを交渉するため、または目標を達成するためにサンドバッグを作るために使用されます。いずれにせよ、予測された成長はほとんど実現しません。

社会的なゲームは、人々のエゴ、地位、そして彼らが得るリソースのために行われます。そして、キャリアは彼らが成長戦略をどのように提示するかに依存します。戦略は、低頻度、高不確実性の問題を扱うため、認知バイアスに対して脆弱であるという課題があります。さらに、経営陣と他のステークホルダーとの間に調和が取れていないために生じるエージェンシー問題があります。それらの一部は次のとおりです：

• Sandbagging: 個々のマネージャーは、確実に達成できる過度に安全な計画を作成します。
• Short-Termism: 長期的な結果をもたらす可能性がある短期的な利益を得る傾向。
• My Way or Your Problem: マネージャーは、要求したリソースを得られなかったことを届けない理由として使うことがあります。
• The Numbers Game: マネージャーは、評価される指標の最適化に時間を費やし、他の同様に重要な要素を無視することがあります。
• Incentive mismatch: CEOは組織全体の成功を最適化する一方で、マネージャーは自分のビジネスユニットとその従業員を見守る傾向があります。マネージャーは、実際に必要なリソースを得るためには過大評価しなければならないことを知っています。

戦略の社会的側面は最終的に"ピーナッツバターアプローチ"につながり、リソースがすべてのユニットに均等に分散されますが、一部のユニットははるかに大きな成長の機会を持っています。必要なのは"外部視点" - 戦略を客観的にベンチマークするための数千の組織からのデータです。

パワーカーブ

経済利益 - 資本コストを差し引いた後の総利益 - は、企業が市場をどれだけ上回ったかを測定する良い指標です。著者が2010年から2014年までの最大の非金融企業2,393社の経済利益を最高から最低までグラフ化したところ、これらの企業は中央に長いフラットラインがあり、尾部が指数関数的に上昇および下降するパワーローに従っていることがわかりました。

これは3つの領域に分けられます：カーブの底は最初の五分位数の企業によって表され、カーブの中央は二番目、三番目、四番目の五分位数をカバーし、カーブの頂点は経済利益で最上位の五分位数をカバーします。カーブの頂点の平均利益はカーブの中央の30倍以上です。利益の大部分が最上位の五分位数にあるため、戦略の目標は広範な中間を脱出し、トップに移動することでなければなりません。

外部視点へのシフト

パワーカーブは戦略的思考に根本的なシフトをもたらします。比較対象は、資本と経済利益のための世界中の企業です。成功は現在、パワーカーブを上昇することとして定義されています。中位から上位五分位数にジャンプする企業は、年間経済利益が平均で640百万ドル増加します。

あなたのオッズを知る

パワーカーブは粘り強いです。企業が10年間で中位から上位五分位数に移動する確率はわずか8％です。中位の企業の78％、上位五分位数の企業の59％、下位五分位数の企業の43％が10年後も同じ位置に留まりました。五分位数を上昇した101社のうち、3分の2は、ブレイクアウトを作り出したビジネスユニットが1つだけであったことが原因でした。そのビジネスユニットを正確に特定し、ブレイクアウト成長に必要なリソースを供給することが、組織のパワーカーブ上の進行を決定することができます。確率をテーブルに持ち込むことで、リスクのより現実的な評価とより良い意思決定が可能になります。

重要なレバー10項目

パワーカーブを上昇する一般的な確率は8％ですが、個々の企業の確率は0％から80％まで変動します。著者は15年間にわたり127の業界部門から2,393の企業のデータを使用して、企業の戦略の質を予測できるパフォーマンスレバー10項目を特定しました。これらの変数は、エンドウメント、トレンド、ムーブに分類されています。

エンドウメントは組織が今どこにいるかを示し、トレンドは成長を助けるか妨げる可能性のある現在の環境要因であり、ムーブは組織による行動です。大まかに言えば、エンドウメントは30％、トレンドは25％、ムーブは45％の確率をカーブを上昇する確率を決定します。エンドウメント、トレンド、ムーブは、主観的な意見を超えた戦略の質を分析するための客観的なベンチマークを提供することで、真の外部視点を提供します。

エンドウメント

エンドウメントは歴史に基づいており、組織の出発点を決定します。以下に考慮すべき側面を示します：

• 初期収益： 組織が大きければ大きいほど、パワーカーブを上昇する可能性が高まります。組織が有意な利点を得るためには、総収入で上位五分位に入る必要があります。
• 負債レベル: 負債が少なければ少ないほど、パワーカーブを上昇させる可能性が高まります。利点を得るためには、負債対株主資本比率がその業界の上位40％に入る必要があります。
• 過去のR&Dへの投資: パワーカーブで有意な改善を達成するためには、R&D対売上高の比率がその業界の上位50％に入る必要があります。

トレンド

トレンドをうまく乗りこなすためには、業界の変化を正確に理解し、機会に向けてリソースをチャネル化し、競争相手よりも速く行動することが必要です。これには、広範な業界のマクロトレンドから成長見込みに関する詳細なデータまでの分析が必要です。主なトレンドは次の2つです：

1. 業界のトレンド: 五分位を上昇した117の組織のうち、85は業界とともに動きました。組織が不利なトレンドに直面している場合、前途には2つの困難な選択肢があります：1）業界を変革して成長見込みを変え、競争優位性を得る、または2）業界を変える。どちらの選択肢も簡単ではなく、社会的な次元はそれをさらに難しくします。
2. 地理的なトレンド: 高成長地域への露出は組織の成長を推進することができます。開発途上国に本社を置く組織は、これらの市場での強力な成長から利益を得るだけでなく、先進市場でもより良いパフォーマンスを発揮しました。

破壊の四段階

新しいトレンドを特定するのは難しいかもしれません。それらはゆっくりと、静かに、そして印象的ではない方法で始まり、業界のリーダーの注意を引くことはありません。破壊されるのを避けるためには、先見の明と破壊的なトレンドの四段階を航行する意欲が必要です：

ステージ1：検出可能

わずかな信号しかなく、コアビジネスにはほとんど影響がありません。さらに、無視するトレンドと対応するトレンドをどのように判断するかは難しいです。業界での価値創造についての支配的な信念に挑戦することで、シフトを正確に診断することが必要です。マインドセットを変えるのは難しく、現状維持の議論がより合理的に見えるでしょう。

ステージ2：変化が定着する

トレンドの技術的および経済的な側面は明らかですが、まだ収益には影響がありません。企業は新しい領域で足場を築くためにイニシアチブを育てる必要があります。これらのベンチャーは、利害が衝突していても、コアビジネスからの自律性を持つ必要があります。しかし、これは既存の収益チャネルを保護し、取締役会と投資家に対応する必要があるため、困難です。長期的な脅威は即時の困難さほど痛みを感じません。

ステージ3：避けられない変革

新しいモデルは優れていることが証明され、早期採用者の間で受け入れられています。この段階で加速度を得るために、企業は一心に古いモデルから新しいモデルへのリソースをシフトする必要があります。これは最も難しい段階です。収益が苦しくなると、保守的になり、コアのレガシービジネスに焦点を当てる傾向が増します。取締役会は長期的な目標を達成するためのパフォーマンスの低下を受け入れることをためらうかもしれません。社内の能力が不足している場合、買収を探求する必要があります。

ステップ4：新しい正常

業界は根本的に変わりました。既存の企業は収益が減少することになるでしょう。一部は適応し、生き残るかもしれませんが、多くは再構築と統合の波を経験するでしょう。時には価値を保持するための最善の方法は退出することかもしれません。

五つの大きな動き

大きな動きは、組織がトレンドに先んじて進むのを助け、自身の有利な立場を強化するのに役立ちます。しかし、これらはパワーカーブを上昇させるためには業界全体と比較して十分に大きなものでなければなりません。三つの大きな動きは、パワーカーブを上昇させる確率を8％から47％に引き上げます。

1. プログラム的なM&A:

最も効果的なスタイルは、10年間で市場資本の30％に相当する少なくとも1つのM&Aを毎年実行し、どの取引も市場資本の30％を超えないことです。M&Aには時間と実践を通じて構築されるスキルが必要です。頻繁でない、大きな動きは価値創造に影響を与えます。

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2. 積極的なリソースの再配分:

この動きは、業界、運営セグメント、ビジネスユニット、顧客グループ、および地域間で資本を再配分することを要求します。予算の再配分のためのスペースを作るために、事前に削減を配布することで計画を立てます。10年間にわたってビジネスユニット間で50％以上の資本支出をシフトさせることで、価値を50％以上創出することができます。

3. 強固な資本プログラム：

資本投資は、組織の資本支出が10年間で業界の中央値の1.7倍を超えるとレバーになります。成功した資本支出は、近期の低リスクオプション、中期の中リスクオプション、そして一部の長期の高リスクオプションのパイプラインを管理することを必要とします。これには規律と検証済みの投資プロセスが必要です。5つの大きな動きの中で、これはパワーカーブを下降させる可能性も増加させる唯一のものです。

4. 生産性の向上：

これは経営陣によって好まれますが、それは彼らのコントロール下にあります。しかし、効果的であるためには、10年間で業界の中央値を25％上回る生産性の向上を達成する必要があります。これには、生産性を向上させることに焦点を当てた組織文化を構築するための非凡な努力が必要です。時々、生産性の向上は売上に失われたり、ユニットに吸収されたりします。

5. 差別化の改善：

これには、製品、サービス、ビジネスモデルの革新が含まれます。差別化を測定するための良い指標は、企業の粗利益を業界全体と比較することです。10年間で業界を30％上回ると、カーブを上昇する可能性が増えます。

全体として、大きな動きは貧弱な遺産を取り消し、パワーカーブを上昇する可能性を高めることができます。動きはパワーカーブに影響を与えるためには十分に大きくなければなりません。大きな動きの影響は複合的で、追加の動きはパワーカーブを上昇する可能性をほぼ倍にします。資本支出を除くすべての動きは一方的な賭けです。それらはパワーカーブを上昇する可能性を高め、下降する可能性を減らします。

戦略会議室での8つのシフト

これらの洞察は戦略会議室であなたにとって何を意味するのでしょうか？これらの洞察を活用し、戦略の社会的側面に対応するための8つの重要なシフトがあります。

1. 年次計画から戦略としての旅へ：

定期的な年次戦略サイクルは、今日のダイナミックなビジネス環境には適していません。したがって、年次プロセスをトリミングし、ライブリストの問題を中心に定期的な月次戦略会話を持つことが最善です。イニシアチブのポートフォリオを動的に追跡し、適切に戦略を更新します。

2. 合意を得ることから代替案を議論することへ：

戦略的な議論は、計画についての合意を得るのではなく、オプションを議論することに焦点を当てる必要があります。エンドウメント、トレンド、動きの分析を使用して、戦略的な決定をパワーカーブに対してキャリブレーションすることが重要です。チームが戦略が失敗したと仮定し、可能な原因を分析するプレモーテムのような技術は、意思決定を偏見から解放することができます。

3. 「ピーナッツバター」からブレイクアウトを選ぶまで：

勝利するビジネスユニットを特定し、それらに必要なリソースを供給します。リソースの再配分を奨励するためにインセンティブを構築する必要があります。ブレイクアウトの選択は、会社の各レベルで詳細に適用する必要があります。競争相手に対する再配置を測定して外部視点を得る。

4. 予算承認から大きな動きへ：

現在のパフォーマンスレベルでの未来の軌道を予測するモメンタムケースを構築することで、戦略的選択を評価するためのより良い基準を提供できます。過去の結果の"分析"を行い、どの動きから来たのか、どのトレンドに帰せるのかを特定します。会話を予算配分から、各事業部が競争に先んじて実行できる大きな動きにシフトさせます。予算はこれらの大きな動きに結びつけるべきです。

5. 予算の慣性から流動的なリソースへ：

新たな機会に投資するためには、予算配分の時間よりも前にリソースを解放する必要があります。毎年10-20％の予算を再配分のために解放する必要があります。リソースの適切な機会費用を作り出し、マネージャーがそれらを解放するインセンティブを持つようにします。

6. 砂袋作りからオープンなリスクポートフォリオへ：

砂袋作りを避ける良い方法は、リスクについての会話を始める前に、成長と改善の計画についての会話を持って大胆なアイデアを得ることです。各イニシアチブの成長、改善、リスクの画像は、意思決定者がリスクリターン評価に基づいて戦略的インセンティブを優先することを可能にします。インセンティブとパフォーマンスターゲットはリスクを反映して調整する必要があります。

7. 数値の焦点から全体的なパフォーマンスレビューへ：

成功の確率は戦略的な議論の重要な部分でなければならず、それらをインセンティブとパフォーマンスレビューに使用する必要があります。これにより共有所有の感覚が生まれます。不確実な結果を伴う長期的なタスクを奨励するために、インセンティブはチームのパフォーマンスに基づいて設定することができます。

8. 長期計画から最初のステップを強制するへ：

大きな動きは現実的で達成可能な時間制限のある目標に分解する必要があります。これを行うためには、明確な運用指標を持つ6ヶ月の目標を設定するのが最善です。戦略的な目標を支えるためにリソースと人々を割り当てることが重要です。

これらの8つのシフトがあなたの戦略を変革するのに一緒に働きます。戦略はまだ一部が科学で、一部が芸術ですが、この確率を理解し、外部視点に焦点を当てるアプローチは、戦略の社会的側面をより良く克服し、ブレイクアウト成長を創出するのに役立ちます。