Hokkey Sopası Ötesinde Strateji: İnsanlar, Olasılıklar ve Büyük Hamlelerle İhtimallere Karşı Gelme

Özet

Bir patlama büyümesi vaat eden ancak nadiren gerçekleşen strateji toplantılarına katıldınız mı? Strateji odasındaki sosyal dinamiklerin, çığır açan fikirleri güvenli bahislere indirgediğini mi düşünüyorsunuz? Ve stratejiler başarılı olduğunda bile, sonuçlar genellikle sadece mütevazı oluyor. Ne oldu?

Binlerce şirket üzerinde derinlemesine yapılan ampirik araştırmalara dayanarak, McKinsey Ortakları Chris Bradley, Martin Hirt ve Sven Smit, sosyal dinamikleri aşmak ve etkili stratejiler oluşturmak için veriye dayalı bir "dış görünüm" sunar. Hokkey Sopası Ötesinde Strateji: İnsanlar, Olasılıklar ve Büyük Hamlelerle İhtimallere Karşı Gelme, rakiplerinizi geride bırakma ve patlama büyümesi yaratma şansınızı dramatik bir şekilde artıran on performans kolunu sunar.

İlk 20 içgörü

1. Anket, yöneticilerin %70'inin strateji sürecini sevmediğini ve yönetim kurulu üyelerinin %70'inin sonuçlara güvenmediğini gösteriyor.
2. Strateji, bilişsel yanılgılara eğilimli olan düşük frekanslı, yüksek belirsizlikli sorunlarla ilgilenir. Bu yanılgılar genellikle olumlu anlatıları pekiştirir.
}Bir çalışma, yöneticilerin %80'inin ürünlerinin rekabete karşı öne çıktığına inandığını, ancak müşterilerin sadece %8'inin bunu kabul ettiğini buldu. [/item]
3. Şirketlerin ekonomik kar grafiği, uzun düz bir orta ve üstel oranlarda yükselen ve düşen kuyruklarla bir güç yasasını takip eder. En üst çeyrekteki şirketler tüm ekonomik karların neredeyse %90'ını yakalar. Ortalama ekonomik karları yılda 1.4 milyar dolar iken, ortadaki şirketler için bu rakam sadece 47 milyon dolardır.
4. Bu Güç Eğrisi zamanla daha da dikleşiyor. En üst çeyrekteki şirketler 2010'dan 2014'e kadar ekonomik kar olarak toplam 684 milyar dolar kazanırken, en alt çeyrekteki şirketler toplam 321 milyar dolar zarar etti. 2000'den 2004'e kadar olan dönemde, bu rakamlar sırasıyla çok daha düşük olan 186 milyar dolar ve 61 milyar dolardı.
5. Şirketler sadece endüstrilerinde ve pazar segmentlerinde değil, aynı zamanda sermaye açısından dünyadaki diğer tüm oyunculara karşı da rekabet ederler. 2004'te en üst çeyrekte başlayan şirketler, her yeni yatırılan doların neredeyse 50 sentini topladılar. Bu nedenle Güç Eğrisinde yükselmek zorunludur.
6. Bir şirketin Güç Eğrisi'ndeki konumunun yaklaşık %50'si sektörü tarafından belirlenir. Harika bir sektörde ortalama bir şirket olmak, ortalama bir sektörde harika bir şirket olmaktan çok daha iyidir. Örneğin, ortanca ilaç veya teknoloji şirketi, gıda ürünü şirketlerinin en üst %10'unda olacaktır.
7. Başarı, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak olarak tanımlanır. Orta seviyeden en üst seviyeye atlayan şirketler, yıllık ekonomik karlarında ortalama 640 milyon dolarlık bir artış elde eder. Bu, rakipleri geride bırakan büyük hamleler gerektirir.
8. Son zamanlarda yapılan bir anket, CEO'ların hedef belirleme kararlarının sadece %50'sini gerçeklere ve analitiklere atfettiğini buldu. Kalan %50, strateji oluşturma sürecindeki dinamiklerden kaynaklanmaktadır.
9. Güç Eğrisi yapışkandır. Bir şirketin on yıl içinde orta seviyeden en üst seviyeye geçme genel olasılığı sadece %8'dir. Orta seviyedeki firmaların %78'i, en üst seviyedeki firmaların %59'u ve en alt seviyedeki firmaların %43'ü on yıl sonra aynı pozisyonda kalmıştır.
10. Bir kademe yükselen 101 şirket arasında, genellikle bu durum sadece bir iş biriminin çıkış yaratmasından kaynaklanıyordu. Doğru iş birimini belirlemek ve ona çıkış büyümesi için gereken kaynakları sağlamak, organizasyonunuzun Güç Eğrisi üzerindeki ilerlemesini belirleyebilir.
11. Bireysel şirketlerin güç eğrisinde yukarı çıkma olasılıkları %0 ile %80 arasında değişebilir. On performans kolu, başarı olasılığını tahmin edebilir ve bunlar varlıklar, trendler ve hamleler olarak gruplandırılabilir. Kabaca, varlıklar %30, trendler %25 ve hamleler %45 olasılığı belirler. Bu, stratejinin kalitesini analiz etmek için dış bir görünüm sağlar.
12. Bir kademe yükselen 117 organizasyondan 85'i sektörleriyle birlikte hareket etti. Eğer bir organizasyon olumsuz bir trendle karşı karşıyaysa, önünde iki zor seçenek vardır: sektörün büyüme beklentilerini değiştirmek ve rekabet avantajı kazanmak için sektörü dönüştürmek veya sektör değiştirmek. Hiçbir seçenek kolay değildir ve sosyal boyutlar bunu çok daha zor hale getirir.
13. Büyük hamleler, bir organizasyonun trendlerin önüne geçmesine ve kendi lehine olan olasılıkları değiştirmesine yardımcı olabilir.Ancak, bunların Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için endüstrinin geri kalanına kıyasla yeterince büyük olması gerekiyor. Büyük hamlelerin etkisi birikir. Her ek hamle, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma olasılığını neredeyse ikiye katlar.
14. Beş büyük hamleden dördü asimetrik tek taraflı bahislerdir. Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma olasılığını artırır ve aşağı kayma olasılığını azaltır.
15. F&A'lar Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansını artırır. Bu, on yıl içinde pazarın %30'u kadar bir M&A gerçekleştirmeyi ve hiçbir anlaşmanın pazarın %30'undan fazla olmamasını gerektirir. M&A, zamanla ve pratikle geliştirilen beceriler gerektirir. Seyrek ve büyük hamleler değer yaratmayı etkiler.
16. On yıl boyunca endüstriler, işletme segmentleri, iş birimleri, müşteri grupları ve coğrafyalar arasında en az %50 sermaye harcamasını yeniden tahsis etmek, patlama büyümesi yaratabilir. Bu, diğer segmentlerden kaynakları tahsis etmek anlamına gelir.
17. Bir organizasyonun sermaye harcamalarının satışlara oranı on yıl boyunca endüstri ortalamasının 1.7 katını geçtiğinde, patlama büyümesi yaratır.Başarılı sermaye harcamaları, düşük riskli kısa vadeli seçenekler, orta riskli orta vadeli seçenekler ve bazı yüksek riskli uzun vadeli seçenekler olmak üzere bir boru hattını yönetmeyi gerektirir. Bu, eğri aşağı inerken şansları artırabilecek tek büyük hamledir.
18. Stratejik konular, anlık karar verme için uygun değildir. En iyisi, yıllık strateji sürecini kırpıp aktif konular listesi etrafında düzenli aylık strateji konuşmaları yapmaktır.
19. Bağışlar, trendler ve hamlelerin analizini, stratejik kararları Güç Eğrisine karşı kalibre etmek için kullanın. Bu, şirketi rekabetin önüne geçirebilecek hamlelere odaklanmayı sağlar.
20. Riskleri tartışmadan önce büyüme ve iyileştirme planları üzerine konuşmalar yapın ve cesur fikirler alın. Her bir girişim için büyüme beklentilerini, iyileştirmeyi ve riskleri bilmek, karar vericilere risk-getiri değerlendirmesine dayalı stratejik teşvikleri önceliklendirmelerine izin verir. Teşvikler ve performans hedefleri riski yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır.

Özet

Stratejiler genellikle büyük hamlelere değil, kademeli iyileştirmelere odaklanır.Çığır açan fikirler güvenli bahislere indirgenir ve kaynaklar, büyüme potansiyeli ne olursa olsun tüm dikeylere ince bir şekilde yayılır. Bu neden olur?

Stratejinin sosyal yönü

Sosyal boyutlar - bireysel önyargılar ve grup dinamikleri dahil - en iyi stratejik niyeti bile alt edebilir. Bunun ana nedeni, strateji odalarının "içeriden bakış" - organizasyonunuz, ana rakipleriniz ve kendi sektörünüz hakkında veriler - üzerine aşırı derecede odaklanmış olmasıdır. "İçeriden bakış", stratejik planlamada bozulmalara yol açar. Sunulan resim çoğunlukla aşırı iyimserdir. Sonuçta, sunum, başlangıçta bir düşüş ve ardından bir sonraki dönemdeki patlamayı gösteren bir Hokkey Sopası Eğrisi gösterir. Bu, kaynaklar için pazarlık yapmak veya hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlamak için kum torbaları oluşturmak için kullanılır. Her iki durumda da, tahmin edilen büyüme nadiren gerçekleşir.

Sosyal oyunlar, insanların egoları, statüleri ve aldıkları kaynaklar nedeniyle oynanır; ve kariyerler, büyüme stratejilerini nasıl sunduklarına bağlıdır. Strateji, düşük frekanslı, yüksek belirsizlikli sorunlarla uğraştığı için zordur ve bu sorunlar bilişsel önyargılara eğilimlidir.Ayrıca, yönetim ve diğer paydaşlar arasındaki uyumsuzluk nedeniyle ortaya çıkan kurum sorunları vardır. Bunlardan bazıları:

• Kum Torbası: Bireysel yöneticiler, kesinlikle başaracakları aşırı güvenli planlar oluştururlar.
• Kısa Vadecilik: Kısa vadede kazançları sağlama eğilimi, uzun vadede sonuçları olabilir.
• Benim Yolum veya Senin Sorunun: Yöneticiler, talep ettikleri kaynakları alamama durumunu, teslim etmeme bahanesi olarak kullanabilirler.
• Sayılar Oyunu: Yöneticiler, değerlendirildikleri metrikler için optimizasyon yaparak zamanlarını harcayabilirler, diğer eşit derecede önemli faktörleri görmezden gelirler.
• Teşvik uyumsuzluğu: CEO'lar organizasyonun genel başarısı için optimize ederken, yöneticiler genellikle kendi iş birimlerine ve çalışanlarına bakarlar. Yöneticiler ayrıca, gerçekten ihtiyaç duydukları kaynakları elde etmek için fazla tahmin yapmaları gerektiğini de bilirler.

Stratejinin sosyal tarafı, sonuçta "Fıstık Ezmesi Yaklaşımı"na yol açar, burada kaynaklar, bazılarının çok daha büyük büyüme fırsatları olmasına rağmen, tüm birimlere eşit olarak dağıtılır.İhtiyaç duyulan şey bir "dış görünüm" - stratejiyi objektif olarak değerlendirmek için binlerce organizasyondan veri.

Güç eğrisi

Ekonomik Kar — sermaye maliyetinin çıkarılmasının ardından kalan toplam kar — bir şirketin piyasayı ne kadar yendiğini ölçmek için iyi bir göstergedir. Yazarlar, 2010'dan 2014'e kadar en büyük finansal olmayan 2,393 şirketin ekonomik karını en yüksekten en düşüğe doğru grafiklediklerinde, bu şirketlerin ortada uzun bir düz çizgi ve uçlarda üstel oranlarda yükselen ve düşen bir güç yasasını takip ettiklerini buldular.

Bu, üç bölgeye ayrılmıştır: eğrinin altı, ilk yüzdelik şirketler tarafından temsil edilir, eğrinin ortası ikinci, üçüncü ve dördüncü yüzdelikleri kapsar, eğrinin üstü ise ekonomik karın en üst yüzdeliğini kapsar. Eğrinin üstündeki ortalama kar, eğrinin ortasındakinden 30 kat daha fazladır. Karların büyük çoğunluğu en üst yüzdelikte olduğu için, stratejinin amacı geniş ortayı terk etmek ve en üste taşınmak olmalıdır.

Dış görünüşe geçiş yapın

Güç Eğrisi, stratejik düşüncede temel bir değişiklik getirir. Karşılaştırma, sermaye ve ekonomik kar için dünya çapındaki şirketlerle yapılır. Başarı artık Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak olarak tanımlanır. Orta seviyeden en üst seviyeye sıçrayan şirketler, yıllık ekonomik karlarında ortalama 640 milyon dolarlık bir artış elde eder.

Şansınızı bilin

Güç Eğrisi yapışkandır. Bir şirketin on yıl içinde orta seviyeden en üst seviyeye geçme olasılığı sadece %8'dir. Orta seviyedeki firmaların %78'i, en üst seviyedeki firmaların %59'u ve en alt seviyedeki firmaların %43'ü on yıl sonra aynı pozisyonda kaldı. Bir seviye yükselen 101 şirket arasında, üçte ikisi sadece bir iş biriminin çıkışı yaratmasından kaynaklandı. Doğru iş birimini belirlemek ve ona çıkış büyümesi için gereken kaynakları sağlamak, organizasyonunuzun Güç Eğrisi üzerindeki ilerlemesini belirleyebilir. Olasılıkları masaya getirmek, risklerin daha gerçekçi bir değerlendirmesine ve daha iyi karar verme sürecine yol açabilir.

Önemli olan on kaldıraç

Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma genel ihtimali %8 iken, bireysel şirketler için olasılıklar %0 ile %80 arasında değişebilir. Yazarlar, 15 yıl boyunca 127 sektörden 2,393 şirketin verilerini kullanarak, bir şirketin stratejisinin kalitesini tahmin edebilecek on performans kaldıraçını belirlemiştir. Bu değişkenler, dotasyonlar, trendler ve hamleler olarak gruplandırılmıştır.

Dotasyonlar, organizasyonun bugünkü durumunu belirler; trendler, büyümeyi destekleyebilecek veya engelleyebilecek mevcut çevresel faktörlerdir; hamleler ise organizasyonun eylemleridir. Kabaca, dotasyonlar %30, trendler %25 ve hamleler eğriyi yukarı çıkma olasılığının %45'ini belirler. Dotasyonlar, trendler ve hamleler, öznel görüşlerin ötesinde stratejinin kalitesini analiz etmek için objektif bir referans noktası sağlayarak gerçek bir dış görünüm sunar.

Dotasyonlar

Dotasyonlar, tarihe dayanır ve bir organizasyon için başlangıç noktasını belirler. Dikkate alınması gereken yönler aşağıda belirtilmiştir:

• Başlangıç Geliri: Organizasyon ne kadar büyükse, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için şanslar o kadar iyidir.Önemli bir avantaj elde etmek için, organizasyonun toplam gelirde en üst yüzdeye girmesi gerekmektedir.
• Borç Seviyesi: Borç ne kadar az olursa, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansı o kadar artar. Bir avantaj elde etmek için, borç-sermaye oranının o sektörün en üst %40'ında olması gerekmektedir.
• Geçmişte Yapılan Ar-Ge Yatırımları: Güç Eğrisi'nde önemli bir iyileşme elde etmek için, Ar-Ge'nin Satışlara oranının o sektörün en üst %50'sinde olması gerekmektedir.

Trendler

Trendlerde başarılı olmak, sektördeki değişimleri doğru bir şekilde anlamayı, kaynakları fırsatlara yönlendirmeyi ve bunu rakiplerden daha hızlı yapmayı gerektirir. Bu, geniş sektör makro trendlerinden büyüme beklentileri hakkında ayrıntılı verilere kadar çeşitli analizleri gerektirir. İki önemli trend şunlardır:

1. Sektör Trendleri: Bir kademe yükselen 117 organizasyondan 85'i sektörleriyle birlikte hareket etti. Eğer bir organizasyon olumsuz bir trendle karşı karşıya ise, önünde iki zor seçenek vardır: 1) sektörün büyüme beklentilerini değiştirmek ve rekabet avantajı elde etmek için sektörü dönüştürmek, veya 2) sektör değiştirmek.Ne seçenek kolaydır ve sosyal boyutlar bunu çok daha zorlaştırır.
2. Coğrafi Trendler: Yüksek büyüme gösteren coğrafyalara maruz kalma, organizasyonel büyümeyi hızlandırabilir. Gelişmekte olan ülkelerde merkezi olan kuruluşlar, bu pazarlardaki daha güçlü büyümeden yararlandıkları gibi, gelişmiş pazarlarda da daha iyi performans gösterdiler.

Dört aşamalı bozulma

Yeni trendleri belirlemek, yavaş, sessiz ve etkileyici olmayan bir şekilde başladıkları için zor olabilir ve sektör liderlerinin dikkatini çekmez. Bozulmadan kaçınmak, öngörü ve bir bozucu trendin dört aşamasını yönlendirme isteği gerektirir:

Aşama 1: Algılanabilir

Sadece hafif sinyaller vardır ve çekirdek iş üzerinde neredeyse hiç etkisi yoktur. Ayrıca, hangi trendlerin görmezden gelinip hangilerine yanıt verileceğini belirlemek zordur. Kayma teşhisleri doğru bir şekilde yapmak, sektördeki değer yaratma hakkındaki yönetici inançlarına meydan okumayı gerektirir. Zihniyetleri değiştirmek zordur ve statüko argümanları daha mantıklı görünecektir.

Aşama 2: değişim yerleşir

Trendin teknolojik ve ekonomik boyutları açık ancak kazançlara hala bir etkisi yok. Şirketler, yeni alanda tutunabilmek için girişimleri beslemeli. Bu girişimler, çıkar çatışması olsa bile ana işten bağımsız olmalıdır. Ancak, korunması gereken mevcut gelir kanalları ve karşılanması gereken yönetim kurulları ve yatırımcılar olduğu için bu zordur. Uzun vadeli tehdit, hemen hemen zorluk kadar acı verici görünmüyor.

Aşama 3: Kaçınılmaz dönüşüm

Yeni model, üstün olduğu kanıtlanmış ve erken benimseyenler arasında kabul görmüştür. Bu aşamada hız kazanmak için, şirketlerin kaynaklarını eski modelden yeni modele tek yönlü olarak kaydırmaları gerekmektedir. Bu, yönlendirilmesi en zor aşamadır. Gelirler düştükçe, muhafazakar olma ve çekirdek miras işine odaklanma eğilimi artar. Yönetim kurulları, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için düşen performansı kabul etmeye isteksiz olabilir. Ev içi yeteneklerin yetersiz olduğu yerlerde, satın almaların keşfedilmesi gerekmektedir.

Adım 4: yeni normal

Endüstri temelde değişti. Mevcut şirketler kazançlarının azaldığını görecekler. Bazıları uyum sağlayabilir ve hayatta kalabilir, ancak birçokları yeniden yapılanma ve konsolidasyon dalgalarından geçecektir. Bazen çıkış, değeri korumanın en iyi yoludur.

Beş büyük hamle

Büyük hamleler, bir organizasyonun trendlerin önüne geçmesine ve şansları lehine çevirmesine yardımcı olabilir. Ancak, bunların Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için endüstrinin geri kalanına kıyasla yeterince büyük olması gerekiyor. Üç büyük hamle, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için şansları %8'den %47'ye çıkarır.

1. Programlı Birleşme ve Satın Alma:

En etkili stil, on yılda pazarın %30'una denk gelen en az bir birleşme ve satın almayı gerçekleştirmektir, hiçbir anlaşma pazarın %30'undan fazla olmamalıdır. Birleşme ve satın alma, zamanla ve pratikle geliştirilen beceriler gerektirir. Seyrek, büyük hamleler değer yaratmayı etkiler.

[/item]
2. Aktif Kaynak Yeniden Dağıtımı:

Bu hamle, sermayeyi endüstriler, işletme segmentleri, iş birimleri, müşteri grupları ve coğrafyalar arasında yeniden dağıtmayı gerektirir.Bütçede yeniden tahsis için yer yaratmak amacıyla kesintiler yaparak önceden plan yapın. On yıl boyunca iş birimleri arasında %50'den fazla sermaye harcamasını dinamik bir şekilde yeniden tahsis etmek, %50 daha fazla değer yaratabilir.

3. Güçlü Sermaye Programları:

Sermaye yatırımı, bir organizasyonun sermaye harcamalarının satış oranı on yıl boyunca sektör ortalamasının 1.7 katını aştığında bir kaldıraç haline gelir. Başarılı sermaye harcaması, yakın dönem düşük riskli seçenekler, orta riskli orta dönem seçenekler ve bazı yüksek riskli uzun dönem seçenekler pipeline'ını yönetmeyi gerektirir. Bu, disiplin ve test edilmiş bir yatırım sürecini gerektirir. Beş büyük hamleden bu, güç eğrisinde aşağı gitme olasılığını da artırabilen tek hamledir.

4. Verimlilik İyileştirme:

Bu, yönetimler tarafından kontrol altında oldukları için tercih edilir. Ancak etkili olabilmeleri için, on yıl boyunca sektör ortalamasının üzerinde %25 verimlilik iyileştirmesi sağlamaları gerekir. Bu, verimliliği artırmaya odaklanan bir organizasyon kültürü oluşturmak için olağanüstü bir çaba gerektirir. Bazen verimlilik kazanımları satışlarda kaybolur veya birimler tarafından emilir.

5. Farklılaşmayı İyileştirme:

Bu, ürünler, hizmetler ve iş modellerinde yenilikleri içerir. Farklılaşmayı ölçmek için iyi bir ölçüt, şirketin brüt marjını endüstrinin geri kalanıyla karşılaştırmaktır. On yıl boyunca endüstrinin %30 üzerinde olmak eğriyi yukarı taşıma şansını artırır.

Genel olarak, büyük hamleler kötü bir mirası iptal edebilir ve Power Curve'de yukarı çıkma şansını artırabilir. Hamlenin, Power Curve üzerinde etki yaratmak için belirtilen eşikleri aşacak kadar büyük olması gerekir. Büyük hamlelerin etkisi birikir - her ek hamle, Power Curve'de yukarı çıkma şansını neredeyse ikiye katlar. Sermaye Harcamaları dışındaki tüm hamleler tek taraflı bahislerdir. Power Curve'de yukarı çıkma şansını artırır ve aşağı kayma şansını azaltır.

Strateji odasında sekiz değişim

Bu içgörüler strateji odasında sizin için ne anlama geliyor? Bu içgörüleri kullanmak ve stratejinin sosyal tarafını ele almak için sekiz anahtar değişim vardır.

1. Yıllık planlamadan stratejiye bir yolculuk olarak:

Düzenli bir yıllık strateji döngüsü, günümüzün dinamik iş ortamına pek uygun değildir. Bu nedenle, yıllık süreci kırpmanın ve canlı bir konu listesi etrafında düzenli aylık strateji konuşmaları yapmanın en iyisi olduğunu söyleyebiliriz. Girişimlerin portföyünü dinamik bir şekilde izleyin ve stratejiyi uygun şekilde güncelleyin.

2. Fikir birliği sağlamaktan alternatifleri tartışmaya:

Stratejik tartışmalar, bir plan üzerinde fikir birliği sağlamak yerine seçenekleri tartışmaya odaklanmalıdır. Dotasyonların, trendlerin ve hamlelerin analizini kullanmak, stratejik kararları Güç Eğrisine karşı kalibre etmek önemlidir. Takımın stratejinin başarısız olduğunu varsaydığı ve olası nedenleri analiz ettiği ön-ölüm gibi teknikler, karar verme sürecindeki yanlılıkları ortadan kaldırabilir.

3. "fıstık ezmesi"nden çıkışları seçmeye:

Kazanan iş birimlerini belirleyin ve onlara ihtiyaç duydukları kaynakları sağlayın. Kaynakların yeniden tahsisini teşvik etmek için teşviklerin yapısını belirlemek gereklidir. Çıkışları seçmek, şirketin her seviyesinde ayrıntılı bir şekilde uygulanmalıdır.Dışarıdan bir görünüm elde etmek için rakiplere göre yeniden tahsisatı ölçün.

4. Bütçe onayından büyük hamlelere:

Mevcut performans seviyelerinde gelecek yörüngesini tahmin eden bir momentum durumu oluşturmak, stratejik seçenekleri değerlendirmek için daha iyi bir temel sağlayabilir. Geçmiş sonuçların bir "yırtma"sını gerçekleştirin ve hangi sonuçların hamlelerden geldiğini ve hangi sonuçların trendlere bağlanabileceğini belirleyin. Konuşmaları bütçe tahsisatlarından, her iş biriminin rekabetin önüne geçmek için gerçekleştirebileceği büyük hamlelere kaydırın. Bütçeler bu büyük hamlelere bağlanmalıdır.

5. Bütçe ataletinden likit kaynaklara:

Kaynaklar, bütçe tahsisatı zamanında yeni fırsatlara yatırım yapmak üzere aylar öncesinden serbest bırakılmalıdır. Bütçenin %10-20'si her yıl yeniden tahsis için serbest bırakılmalıdır. Kaynaklar için uygun bir fırsat maliyeti oluşturun, böylece yöneticilerin onları serbest bırakma teşviki olur.

6. Kum torbasından açık risk portföylerine:

Kum torbasından kaçınmanın iyi bir yolu, risk konuşmasına başlamadan önce büyük fikirler almak için büyüme ve iyileştirme planları üzerine konuşmalar yapmaktır.Her bir girişimin büyüme, iyileştirme ve risklerinin bir resmi, karar vericilerin risk-getiri değerlendirmesine dayalı stratejik teşvikleri önceliklendirmesine olanak sağlar. Teşvikler ve performans hedefleri riski yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır.

7. Sayı odaklılıktan bütünsel performans incelemelerine:

Başarı olasılıkları stratejik tartışmaların önemli bir parçası olmalı ve bunları teşviklerde ve performans incelemesinde kullanmalıdır. Bu, paylaşılan bir sahiplik duygusu yaratır. Belirsiz sonuçlarla uzun vadeli görevleri teşvik etmek için, teşvikler takım performansına dayandırılabilir.

8. Uzun vadeli planlamadan ilk adımı zorlamaya:

Büyük hamleler, gerçekçi, başarılabilir zamanla sınırlı hedeflere ayrılmalıdır. Bunu yapmak için, net operasyonel metriklerle altı aylık hedefler oluşturmak en iyisidir. Stratejik hedefleri desteklemek için kaynakları ve insanları tahsis etmek önemlidir.

Bu sekiz değişiklik, stratejinizi dönüştürmek için birlikte çalışır.Strateji hala kısmen bilim ve kısmen sanat olmakla birlikte, bu yaklaşımın anlama şansları ve dış görünüşe odaklanma, sosyal strateji tarafını daha iyi aşmanıza ve patlama yapan büyümeyi yaratmanıza yardımcı olabilir.