Strategia poza krzywą hokejową: Ludzie, prawdopodobieństwa i wielkie ruchy, aby pokonać przeciwności

Streszczenie

Czy doświadczyłeś spotkań strategicznych, które obiecują dynamiczny wzrost, który rzadko się materializuje? Czy masz wrażenie, że dynamika społeczna w pokoju strategicznym mogła zredukować przełomowe pomysły do bezpiecznych zakładów? A nawet gdy strategie odnoszą sukces, wyniki są często tylko skromne. Co się stało?

Na podstawie dogłębnych badań empirycznych na tysiącach firm, partnerzy McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt i Sven Smit dostarczają dane "zewnętrzne spojrzenie" na pokonanie dynamiki społecznej i stworzenie skutecznych strategii. Strategia poza krzywą hokejową: Ludzie, prawdopodobieństwa i wielkie ruchy, aby pokonać przeciwności oferuje dziesięć dźwigni wydajności, które znacznie zwiększają Twoje szanse na pokonanie konkurentów i stworzenie dynamicznego wzrostu.

Top 20 spostrzeżeń

1. Badanie pokazuje, że 70% dyrektorów mówi, że nie podoba im się proces strategiczny, a 70% członków zarządu nie ufa wynikom.
2. Strategia jest wyzwaniem, ponieważ ma do czynienia z rzadkimi, wysokiej niepewności problemami, które są podatne na błędy poznawcze. Te błędy zwykle wzmacniają korzystne narracje.Badanie wykazało, że 80% dyrektorów uważa, że ich produkt wyróżnia się na tle konkurencji, podczas gdy tylko 8% klientów się z tym zgadzało.
3. Wykres zysku ekonomicznego firm podąża za prawem potęgi z długą płaską środkową częścią i końcówkami, które rosną i maleją w tempie wykładniczym. Firmy z najwyższego kwintyla zdobywają prawie 90% wszystkich zysków ekonomicznych. Ich średni zysk ekonomiczny wynosi 1,4 miliarda dolarów rocznie w porównaniu do zaledwie 47 milionów dolarów dla firm ze środka.
4. Ta Krzywa Mocy staje się z czasem coraz bardziej stroma. Firmy z najwyższego kwintyla zarobiły łącznie 684 miliardy dolarów zysku ekonomicznego w latach 2010-2014, podczas gdy kwintyl najniższy odnotował łączną stratę 321 miliardów dolarów. W latach 2000-2004 odpowiednie liczby były znacznie niższe i wynosiły odpowiednio 186 miliardów i 61 miliardów dolarów.
5. Firmy konkurują nie tylko w swoich branżach i segmentach rynku. Jeśli chodzi o kapitał, konkurują również z każdym innym graczem na świecie. Firmy, które zaczęły od najwyższego kwintyla w 2004 roku, zgarnęły prawie 50 centów z każdego nowo zainwestowanego dolara. Dlatego niezbędne jest awansowanie w górę Krzywej Mocy.
6. Blisko 50% pozycji firmy na Krzywej Mocy jest determinowane przez jej branżę. Lepiej jest być przeciętną firmą w świetnej branży, niż świetną firmą w przeciętnej branży. Na przykład, średnia firma farmaceutyczna lub technologiczna znalazłaby się w czołowym 10% firm produkujących żywność.
7. Sukces jest definiowany jako awans na Krzywej Mocy. Firmy, które przeskakują z środka do górnej kwintyli, zyskują średnio 640 milionów dolarów wzrostu rocznego zysku ekonomicznego. Wymaga to dużych ruchów, które przewyższają konkurentów.
8. Niedawne badanie wykazało, że CEO przypisują tylko 50% decyzji dotyczących ustalania celów faktom i analizom. Pozostałe 50% wynika z dynamiki procesu tworzenia strategii.
9. Krzywa Mocy jest lepka. Ogólne szanse firmy na przejście z środkowej do górnej kwintyli w ciągu dziesięciu lat wynoszą zaledwie 8%. 78% firm w środkowych kwintylach, 59% tych w górnej kwintyli i 43% firm w dolnej kwintyli pozostało na tej samej pozycji dziesięć lat później.
10. Spośród 101 firm, które awansowały o kwintyl, dwie trzecie razy wynikało to z faktu, że tylko jeden dział biznesowy stworzył przełom. Prawidłowe zidentyfikowanie tego działu biznesowego i dostarczenie mu zasobów, które są mu potrzebne do dynamicznego wzrostu, może decydować o postępie Twojej organizacji na Krzywej Mocy.
11. Prawdopodobieństwa dla poszczególnych firm przenoszących się w górę krzywej mocy mogą wahać się od 0 do 80%. Dziesięć dźwigni wydajności, pogrupowanych w zasoby, trendy i ruchy, może przewidzieć prawdopodobieństwo sukcesu. Mniej więcej, zasoby decydują o 30%, trendy o 25%, a ruchy o 45% prawdopodobieństwa awansu na krzywej. To dostarcza zewnętrznego punktu widzenia do analizy jakości strategii.
12. Spośród 117 organizacji, które awansowały o kwintyl, 85 poruszało się razem z ich branżą. Jeśli organizacja stoi w obliczu niekorzystnej tendencji, ma przed sobą dwie trudne opcje: przekształcić branżę, aby zmienić jej perspektywy wzrostu i zdobyć przewagę konkurencyjną, lub zmienić branże. Żadna z opcji nie jest łatwa, a wymiary społeczne czynią to znacznie trudniejszym.
13. Duże ruchy mogą pomóc organizacji wyprzedzić trendy i przesunąć szanse na swoją korzyść.Jednak muszą one być wystarczająco duże w porównaniu z resztą branży, aby przesunąć się w górę Krzywej Mocy. Wpływ dużych ruchów się kumuluje. Każdy kolejny ruch prawie podwaja szanse na przesunięcie się w górę Krzywej Mocy.
14. Cztery z pięciu dużych ruchów to asymetryczne, jednostronne zakłady. Zwiększają one szanse na awans w górę Krzywej Mocy i zmniejszają szanse na zjazd w dół.
15. Fuzje i przejęcia poprawiają szanse na przesunięcie się w górę Krzywej Mocy. Oznacza to wykonanie co najmniej jednej fuzji lub przejęcia rocznie, które stanowią 30% kapitalizacji rynkowej w ciągu dziesięciu lat, przy czym żadna transakcja nie może przekroczyć 30% kapitalizacji rynkowej. Fuzje i przejęcia wymagają umiejętności, które są rozwijane z czasem i praktyką. Rzadkie i duże ruchy wpływają na tworzenie wartości.
16. Przeznaczenie co najmniej 50% wydatków kapitałowych na różne branże, segmenty operacyjne, jednostki biznesowe, grupy klientów i geografie w ciągu dziesięciu lat może stworzyć dynamiczny wzrost. Oznacza to konieczność dezalokacji zasobów z innych segmentów.
17. Gdy stosunek wydatków kapitałowych organizacji do sprzedaży przekracza 1,7 raza medianę branży przez dziesięć lat, tworzy to dynamiczny wzrost.Skuteczne wydatki kapitałowe wymagają zarządzania portfelem opcji krótkoterminowych o niskim ryzyku, opcji średnioterminowych o średnim ryzyku i niektórych opcji długoterminowych o wysokim ryzyku. Jest to jedyny duży ruch, który może zwiększyć szanse na spadek na krzywej.
18. Kwestie strategiczne nie nadają się do natychmiastowego podejmowania decyzji. Najlepiej jest skrócić roczny proces strategii i prowadzić regularne miesięczne rozmowy na temat strategii wokół aktywnej listy problemów.
19. Użyj analizy dotacji, trendów i ruchów do kalibracji strategicznych decyzji wobec Krzywej Mocy. To skupi uwagę na ruchach, które mogą realistycznie wyprzedzić firmę przed konkurencją.
20. Prowadź rozmowy na temat planów wzrostu i poprawy, aby uzyskać śmiałe pomysły przed omówieniem ryzyka. Znajomość perspektyw wzrostu, poprawy i ryzyka dla każdej inicjatywy pozwala decydentom priorytetyzować strategiczne zachęty na podstawie oceny ryzyka i zwrotu. Zachęty i cele wydajności muszą być dostosowane do ryzyka.

Podsumowanie

Strategie zwykle koncentrują się na stopniowych ulepszeniach, a nie na dużych ruchach.Przełomowe pomysły są redukowane do bezpiecznych zakładów, a zasoby są rozproszone na wszystkich pionach, niezależnie od potencjału wzrostu. Dlaczego tak się dzieje?

Społeczny aspekt strategii

Wymiary społeczne - w tym indywidualne uprzedzenia i dynamika grupy - mogą zdominować najlepsze strategiczne intencje. Kluczowym powodem tego jest fakt, że sale strategiczne są nadmiernie skoncentrowane na "widoku od środka" - danych dotyczących Twojej organizacji, kluczowych konkurentów i Twojej własnej branży. "Widok od środka" tworzy zniekształcenia w planowaniu strategicznym. Prezentowany obraz jest zazwyczaj zbyt optymistyczny. Ostatecznie, prezentacja pokazuje krzywą hokejową z początkowym spadkiem i następnym wykładniczym wybiciem. Jest to wykorzystywane do negocjacji o zasoby lub tworzenia worków z piaskiem, aby upewnić się, że cele zostaną osiągnięte. Tak czy inaczej, przewidywany wzrost rzadko się materializuje.

Gry społeczne są prowadzone z powodu ego ludzi, statusu i zasobów, które otrzymują; a kariery zależą od tego, jak prezentują swoją strategię wzrostu. Strategia jest wyzwaniem, ponieważ ma do czynienia z problemami o niskiej częstotliwości, wysokiej niepewności, które są podatne na błędy poznawcze.Ponadto, pojawiają się problemy agencji wynikające z niezgodności między zarządem a innymi interesariuszami. Niektóre z nich to:

• Sandbagging: Poszczególni menedżerowie tworzą nadmiernie bezpieczne plany, które na pewno zrealizują.
• Short-Termism: Skłonność do czerpania korzyści w krótkim okresie, które mogą mieć długoterminowe konsekwencje.
• My Way or Your Problem: Menedżerowie mogą używać braku otrzymania wymaganych zasobów jako wymówki, aby nie dostarczać.
• The Numbers Game: Menedżerowie mogą spędzać swój czas na optymalizacji dla metryk, według których są oceniani, ignorując inne równie ważne czynniki.
• Incentive mismatch: Podczas gdy CEO optymalizują dla ogólnego sukcesu organizacji, menedżerowie mają tendencję do dbania o swoje jednostki biznesowe i ich pracowników. Menedżerowie wiedzą również, że muszą przewidywać więcej, aby uzyskać zasoby, których naprawdę potrzebują.

Społeczna strona strategii ostatecznie prowadzi do "Peanut Butter Approach", gdzie zasoby są równomiernie rozprowadzane we wszystkich jednostkach, mimo że niektóre mają znacznie większe możliwości wzrostu.Potrzebne jest "zewnętrzne spojrzenie" - dane z tysięcy organizacji, aby obiektywnie ocenić strategię.

Krzywa mocy

Zysk ekonomiczny — całkowity zysk po odjęciu kosztu kapitału — jest dobrym wskaźnikiem do mierzenia, o ile firma pokonała rynek. Gdy autorzy zobrazowali zysk ekonomiczny 2 393 największych firm niefinansowych od najwyższego do najniższego w latach 2010-2014, odkryli, że te firmy podążają za prawem mocy z długą płaską linią w środku i ogonami, które rosną i maleją w tempie wykładniczym.

Podzielono to na trzy regiony: dno krzywej reprezentuje pierwszy kwintyl firm, środek krzywej obejmuje drugi, trzeci i czwarty kwintyl, podczas gdy szczyt krzywej obejmuje najwyższy kwintyl w zysku ekonomicznym. Średni zysk na szczycie krzywej jest 30 razy większy niż w środku krzywej. Ponieważ zdecydowana większość zysków znajduje się w najwyższym kwintylu, celem strategii musi być ucieczka z szerokiego środka i przeniesienie się na szczyt.

Przejdź do perspektywy zewnętrznej

Krzywa Mocy wprowadza fundamentalną zmianę w strategicznym myśleniu. Porównanie dotyczy firm na całym świecie pod względem kapitału i zysku ekonomicznego. Sukces jest teraz definiowany jako awansowanie w górę Krzywej Mocy. Firmy, które przeskakują z środkowego do najwyższego kwintyla, osiągają średni wzrost rocznego zysku ekonomicznego o 640 milionów dolarów.

Znaj swoje szanse

Krzywa Mocy jest trwała. Szanse firmy na przejście z środkowego do najwyższego kwintyla w ciągu dziesięciu lat wynoszą zaledwie 8 procent. 78% firm z kwintylów środkowych, 59% z najwyższego kwintyla i 43% firm z najniższego kwintyla pozostało na tej samej pozycji dziesięć lat później. Spośród 101 firm, które awansowały o kwintyl, dwie trzecie razy wynikało to z faktu, że tylko jeden oddział biznesowy stworzył przełom. Prawidłowe zidentyfikowanie tego oddziału biznesowego i dostarczenie mu zasobów, które potrzebuje do dynamicznego wzrostu, może decydować o postępie Twojej organizacji na Krzywej Mocy. Wprowadzenie prawdopodobieństw do dyskusji może prowadzić do bardziej realistycznej oceny ryzyka i lepszego podejmowania decyzji.

Dziesięć dźwigni, które mają znaczenie

Podczas gdy ogólne szanse na awans na Krzywą Mocy wynoszą 8%, prawdopodobieństwa dla poszczególnych firm mogą wahać się między 0% a 80%. Korzystając z danych z 2 393 firm z 127 sektorów przemysłu na przestrzeni 15 lat, autorzy zidentyfikowali dziesięć dźwigni wydajności, które mogą przewidzieć jakość strategii firmy. Te zmienne zostały pogrupowane na dotacje, trendy i ruchy.

Dotacje to miejsce, w którym organizacja jest dzisiaj; trendy to obecne czynniki środowiskowe, które mogą pomóc lub utrudnić wzrost; ruchy to działania organizacji. Mniej więcej, dotacje stanowią 30%, trendy 25%, a ruchy 45% prawdopodobieństwa awansu na krzywą. Dotacje, trendy i ruchy zapewniają prawdziwy zewnętrzny widok, dając obiektywne punkty odniesienia do analizy jakości strategii poza subiektywnymi opiniami.

Dotacje

Dotacje opierają się na historii i określają punkt wyjścia dla organizacji. Poniżej przedstawiamy aspekty do rozważenia:

• Początkowe przychody: Im większa organizacja, tym lepsze szanse na awans na Krzywą Mocy.Aby stać się znaczącą przewagą, organizacja musi znajdować się w najwyższym kwintylu pod względem całkowitych przychodów.
• Poziom zadłużenia: Im mniejsze zadłużenie, tym większe szanse na awans w Power Curve. Aby uzyskać przewagę, stosunek długu do kapitału własnego musi znajdować się w najwyższych 40% tej branży.
• Przeszłe inwestycje w R&D: Aby uzyskać znaczącą poprawę w Power Curve, stosunek R&D do sprzedaży musi znajdować się w najwyższych 50% tej branży.

Trendy

Sukces w wykorzystaniu trendów oznacza dokładne zrozumienie zmian w branży, kierowanie zasobów w stronę możliwości i robienie tego szybciej niż konkurenci. Wymaga to analizy od szerokich makrotrendów branżowych po szczegółowe dane dotyczące perspektyw wzrostu. Dwa główne trendy to:

1. Trendy branżowe: Spośród 117 organizacji, które awansowały o kwintyl, 85 poruszało się razem z ich branżą. Jeśli organizacja stoi w obliczu niekorzystnego trendu, ma przed sobą dwie trudne opcje: 1) przekształcić branżę, aby zmienić jej perspektywy wzrostu i zdobyć przewagę konkurencyjną, lub 2) zmienić branżę.Żadna z opcji nie jest łatwa, a wymiar społeczny sprawia, że jest to znacznie trudniejsze.
2. Trendy geograficzne: Ekspozycja na szybko rosnące geografie może napędzać wzrost organizacji. Organizacje z siedzibą w krajach rozwijających się nie tylko korzystały z silniejszego wzrostu na tych rynkach, ale także lepiej radziły sobie na rynkach rozwiniętych.

Cztery etapy zakłóceń

Identyfikacja nowych trendów może być trudna, ponieważ zaczynają się one w powolny, cichy i nieimponujący sposób, który nie przyciąga uwagi liderów branży. Unikanie zakłóceń wymaga dalekowzroczności i gotowości do nawigacji przez cztery etapy zakłócającego trendu:

Etap 1: Wykrywalny

Sygnały są tylko słabe i prawie nie wpływają na podstawową działalność. Ponadto trudno jest zdecydować, które trendy zignorować, a na które zareagować. Dokładne diagnozowanie zmian wymaga podważenia rządzących przekonań o tworzeniu wartości w branży. Zmiana sposobu myślenia jest trudna, a argumenty na rzecz status quo wydają się bardziej sensowne.

Etap 2: zmiana zaczyna się utrwalać

Technologiczne i ekonomiczne wymiary trendu są jasne, ale nadal nie ma wpływu na zyski. Firmy muszą pielęgnować inicjatywy, aby zyskać przyczółek w nowej przestrzeni. Te przedsięwzięcia muszą być autonomiczne wobec głównego biznesu, nawet jeśli istnieje konflikt interesów. Jest to jednak trudne, ponieważ istnieją kanały dochodowe do ochrony i zarządy oraz inwestorzy do odpowiedzi. Długoterminowe zagrożenie nie wydaje się tak bolesne jak natychmiastowe trudności.

Etap 3: Nieunikniona transformacja

Nowy model jest udowodniony jako wyższy i zdobył akceptację wśród wczesnych adopterów. Aby zyskać przyspieszenie na tym etapie, firmy muszą jednomyślnie przenosić zasoby ze starego modelu do nowego. Jest to najtrudniejszy etap do nawigacji. Ponieważ dochody cierpią, tendencja do konserwatyzmu i skupienia się na podstawowym biznesie wzrasta. Zarządy mogą nie być skłonne zaakceptować obniżonej wydajności w celu osiągnięcia długoterminowych celów. Tam, gdzie brakuje zdolności wewnętrznych, należy rozważyć przejęcia.

Krok 4: nowa normalność

Branża uległa fundamentalnej zmianie. Dochody dotychczasowych graczy będą maleć. Niektórzy mogą dostosować się i przetrwać, ale wielu przejdzie przez fale restrukturyzacji i konsolidacji. Czasami wyjście może być najlepszym sposobem na zachowanie wartości.

Pięć dużych ruchów

Duże ruchy mogą pomóc organizacji wyprzedzić trendy i przesunąć szanse na swoją korzyść. Muszą jednak być na tyle duże w porównaniu z resztą branży, aby przesunąć się w górę Krzywej Mocy. Trzy duże ruchy zwiększają szanse na awans w Krzywej Mocy z 8% do 47%.

1. Programowe fuzje i przejęcia:

Najskuteczniejszym stylem jest przeprowadzanie co najmniej jednej fuzji lub przejęcia rocznie, które stanowią 30% kapitalizacji rynkowej w ciągu dziesięciu lat, przy czym żadna transakcja nie może przekroczyć 30% kapitalizacji rynkowej. Fuzje i przejęcia wymagają umiejętności, które są rozwijane z czasem i praktyką. Rzadkie, duże ruchy wpływają na tworzenie wartości.

[/item]
2. Aktywne przesunięcie zasobów:

Ten ruch wymaga przesunięcia kapitału pomiędzy branżami, segmentami operacyjnymi, jednostkami biznesowymi, grupami klientów i geografiami.Planuj z wyprzedzeniem, dokonując cięć, aby stworzyć miejsce w budżecie na realokację. Dynamiczna realokacja, polegająca na przesunięciu ponad 50% wydatków kapitałowych między jednostkami biznesowymi przez dziesięć lat, może stworzyć 50% więcej wartości.

3. Silne programy kapitałowe:

Inwestycja kapitałowa staje się dźwignią, gdy stosunek wydatków kapitałowych organizacji do sprzedaży przekracza 1,7 raza medianę branży przez dziesięć lat. Skuteczne wydatki kapitałowe wymagają zarządzania portfelem opcji krótkoterminowych o niskim ryzyku, opcji średnioterminowych o średnim ryzyku i niektórych opcji długoterminowych o wysokim ryzyku. Wymaga to dyscypliny i sprawdzonego procesu inwestycyjnego. Spośród pięciu dużych ruchów, ten jest jedynym, który może zwiększyć szanse na spadek na krzywej mocy.

4. Poprawa produktywności:

Jest to preferowane przez zarządy, ponieważ jest pod ich kontrolą. Aby było skuteczne, muszą jednak osiągnąć 25% poprawę produktywności w porównaniu z medianą branży przez dziesięcioletni okres. Wymaga to nadzwyczajnego wysiłku, aby zbudować kulturę organizacyjną skoncentrowaną na zwiększaniu produktywności. Czasami zyski z produktywności są tracone w sprzedaży lub pochłaniane przez jednostki.

5. Poprawa różnicowania:

Obejmuje to innowacje w produktach, usługach i modelach biznesowych. Dobrym wskaźnikiem do mierzenia różnicowania jest porównanie brutto marży firmy z resztą branży. Przewyższenie branży o 30% przez dekadę zwiększa szanse na przesunięcie się w górę krzywej.

Ogólnie rzecz biorąc, duże ruchy mogą zniwelować słabe dziedzictwo i zwiększyć szanse na przesunięcie się w górę Krzywej Mocy. Ruch musi być na tyle duży, aby przekroczyć wspomniane progi i wpłynąć na Krzywą Mocy. Wpływ dużych ruchów jest kumulacyjny - każdy dodatkowy ruch prawie podwaja szanse na przesunięcie się w górę Krzywej Mocy. Wszystkie ruchy, z wyjątkiem wydatków kapitałowych, są jednostronnymi zakładami. Zwiększają one szanse na awans w górę Krzywej Mocy i zmniejszają szanse na zjazd w dół.

Osiem zmian w pokoju strategicznym

Co te wnioski oznaczają dla Ciebie w pokoju strategicznym? Istnieje osiem kluczowych zmian, które można wykorzystać do wykorzystania tych wniosków i rozwiązania społecznej strony strategii.

1. Od rocznego planowania do strategii jako podróży:

Regularny roczny cykl strategiczny jest nieodpowiedni dla dynamicznego środowiska biznesowego dzisiejszych czasów. Dlatego najlepiej jest skrócić roczny proces i prowadzić regularne miesięczne rozmowy strategiczne na temat aktualnej listy problemów. Dynamicznie śledź portfolio inicjatyw i odpowiednio aktualizuj strategię.

2. Od uzyskania konsensusu do debatowania nad alternatywami:

Dyskusje strategiczne powinny koncentrować się na omawianiu opcji, a nie na uzyskiwaniu konsensusu w sprawie planu. Ważne jest, aby korzystać z analizy zasobów, trendów i ruchów, aby skalibrować strategiczne decyzje wobec Krzywej Mocy. Techniki takie jak pre-mortem, gdzie zespół zakłada, że strategia nie powiodła się i analizuje możliwe przyczyny, mogą zniwelować błędy w podejmowaniu decyzji.

3. Od "masła orzechowego" do wybierania przełomów:

Zidentyfikuj zwycięskie jednostki biznesowe i dostarczaj im potrzebnych zasobów. Incentywy muszą być strukturyzowane tak, aby zachęcać do realokacji zasobów. Wybieranie przełomów musi być stosowane szczegółowo na każdym poziomie firmy.Mierz realokację w stosunku do konkurentów, aby uzyskać zewnętrzny punkt widzenia.

4. Od zatwierdzania budżetu do dużych ruchów:

Budowanie przypadku z momentum, który prognozuje przyszłą trajektorię na obecnych poziomach wydajności, może dać lepszą bazę do oceny strategicznych wyborów. Przeprowadź "rozbiórkę" wcześniejszych wyników, aby zidentyfikować, co wynikało z ruchów, a co można przypisać trendom. Przesuń rozmowy od alokacji budżetowych do dużych ruchów, które każda jednostka biznesowa może przeprowadzić, aby wyprzedzić konkurencję. Budżety powinny być związane z tymi dużymi ruchami.

5. Od inercji budżetowej do płynnych zasobów:

Zasoby muszą być uwolnione kilka miesięcy wcześniej, aby zainwestować w nowe możliwości podczas alokacji budżetu. 10-20% budżetu musi być co roku uwolnione na realokację. Stwórz odpowiedni koszt alternatywny dla zasobów, aby menedżerowie mieli motywację do ich uwolnienia.

6. Od zabezpieczania do otwartych portfeli ryzyka:

Dobrym sposobem na uniknięcie zabezpieczania jest prowadzenie rozmów na temat wzrostu i planów poprawy, aby uzyskać śmiałe pomysły przed rozpoczęciem rozmowy na temat ryzyka.Obraz wzrostu, poprawy i ryzyka dla każdej inicjatywy pozwala decydentom priorytetyzować strategiczne zachęty na podstawie oceny ryzyka i zwrotu. Zachęty i cele wydajności muszą być dostosowane do odzwierciedlenia ryzyka.

7. Od skupienia na liczbie do holistycznych przeglądów wydajności:

Prawdopodobieństwa sukcesu muszą być ważnym elementem dyskusji strategicznych i wykorzystywane w zachętach i ocenie wydajności. Tworzy to poczucie współwłasności. Aby zachęcić do długoterminowych zadań o niepewnych wynikach, zachęty mogą być oparte na wynikach zespołu.

8. Od długoterminowego planowania do wymuszenia pierwszego kroku:

Duże kroki muszą być podzielone na realistyczne, osiągalne cele związane z czasem. Aby to zrobić, najlepiej jest ustalić cele na sześć miesięcy z jasnymi wskaźnikami operacyjnymi. Ważne jest, aby przydzielić zasoby i ludzi do wspierania celów strategicznych.

Te osiem zmian współdziała, aby przekształcić Twoją strategię.Strategia to nadal część nauki i część sztuki, ale ten sposób zrozumienia szans i skupienia się na zewnętrznym widoku może pomóc Ci lepiej pokonać społeczną stronę strategii i stworzyć przełomowy wzrost.