Strategi bortom hockeyklubban: Människor, sannolikheter och stora drag för att slå oddsen

Sammanfattning

Har du upplevt strategimöten som lovar en utbrytande tillväxt som sällan materialiseras? Känner du att de sociala dynamikerna i strategirummet kan ha reducerat banbrytande idéer till säkra spel? Och även när strategier lyckas, är resultaten ofta bara måttliga. Vad hände?

Baserat på djupgående empirisk forskning på tusentals företag, ger McKinsey-partners Chris Bradley, Martin Hirt och Sven Smit en datadriven "yttre syn" för att övervinna sociala dynamiker och skapa effektiva strategier. Strategi bortom hockeyklubban: Människor, sannolikheter och stora drag för att slå oddsen erbjuder tio prestandahandtag som dramatiskt ökar dina chanser att överträffa konkurrenter och skapa utbrytande tillväxt.

Topp 20 insikter

1. Enkät visar att 70% av cheferna säger att de inte gillar strategiprocessen, och 70% av styrelsemedlemmarna litar inte på resultaten.
2. Strategi är utmanande eftersom det handlar om problem med låg frekvens och hög osäkerhet som är benägna att kognitiva bias. Dessa bias förstärker vanligtvis gynnsamma berättelser.
}En studie fann att 80% av cheferna tror att deras produkt sticker ut mot konkurrensen, medan endast 8% av kunderna höll med. [/item]
3. Företagens ekonomiska vinstgraf följer en potenslag med en lång platt mitt och svansar som stiger och faller i exponentiella hastigheter. Företag i det översta kvintilen fångar nästan 90% av alla ekonomiska vinster. Deras genomsnittliga ekonomiska vinst är 1,4 miljarder dollar per år jämfört med endast 47 miljoner dollar för företag i mitten.
4. Denna Power Curve blir brantare med tiden. Företagen i det översta kvintilen gjorde kollektivt 684 miljarder dollar i ekonomisk vinst från 2010 till 2014, medan det lägsta kvintilen gjorde en kollektiv förlust på 321 miljarder dollar. Från 2000 till 2004 var de motsvarande siffrorna mycket lägre på 186 miljarder dollar respektive 61 miljarder dollar.
5. Företag tävlar inte bara inom sina branscher och marknadssegment. När det gäller kapital konkurrerar de också mot alla andra spelare i världen. Företag som startade i det översta kvintilen 2004 samlade in nästan 50 cent av varje ny investerad dollar. Att flytta upp på Power Curve är därför nödvändigt.
6. Nästan 50% av ett företags position i Kraftkurvan bestäms av dess bransch. Det är mycket bättre att vara ett genomsnittligt företag i en fantastisk bransch än att vara ett fantastiskt företag i en genomsnittlig bransch. Till exempel skulle det genomsnittliga läkemedels- eller teknikföretaget vara bland de 10% bästa inom livsmedelsproduktföretag.
7. Framgång definieras som att flytta uppåt på Kraftkurvan. Företag som hoppar från mitten till toppkvintilen får en genomsnittlig ökning på 640 miljoner dollar i årlig ekonomisk vinst. Detta kräver stora drag som överträffar konkurrenterna.
8. En nyligen undersökning visade att VD:ar tillskriver endast 50% av målsättningsbesluten till fakta och analyser. De återstående 50% beror på dynamiken i strategiskapandeprocessen.
9. Kraftkurvan är klibbig. De allmänna oddsen för att ett företag flyttar från mitten till toppkvintilen under tio år är bara 8%. 78% av företagen i de mellersta kvintilerna, 59% av de i toppkvintilen och 43% av företagen i den lägsta kvintilen befann sig på samma position tio år senare.
10. Bland 101 företag som flyttade upp en kvintil, var det två tredjedelar av tiden på grund av att bara en affärsenhet skapade genombrottet. Att korrekt identifiera den affärsenheten och ge den de resurser den behöver för genombrottsväxt kan bestämma din organisations framsteg på kraftkurvan.
11. Sannolikheterna för enskilda företag att flytta upp på kraftkurvan kan variera från 0 till 80%. Tio prestandaspakar grupperade i gåvor, trender och drag kan förutsäga sannolikheten för framgång. Grovt sett bestämmer gåvor 30%, trender 25% och drag 45% av sannolikheten att flytta upp på kurvan. Detta ger en utomstående vy för att analysera kvaliteten på strategin.
12. Av de 117 organisationer som flyttade upp en kvintil, flyttade 85 med sin bransch. Om en organisation står inför en ogynnsam trend, finns det två svåra alternativ framåt: förändra branschen för att ändra dess tillväxtutsikter och få konkurrensfördelar eller byta branscher. Inget av alternativen är enkla, och de sociala dimensionerna gör det mycket svårare.
13. Stora drag kan hjälpa en organisation att ligga före trender och förändra oddsen till sin fördel.Dessa behöver dock vara tillräckligt stora i jämförelse med resten av branschen för att kunna flytta upp på Kraftkurvan. Effekten av stora drag förstärks. Varje ytterligare drag nästan fördubblar oddsen för att flytta upp på Kraftkurvan.
14. Fyra av de fem stora dragen är asymmetriska ensidiga spel. De ökar oddsen för att gå upp på Kraftkurvan och minskar oddsen för att glida ner.
15. Förvärv och sammanslagningar (M&A) förbättrar chanserna att flytta upp på Kraftkurvan. Detta innebär att man genomför minst ett förvärv eller en sammanslagning per år som motsvarar 30% av marknadsvärdet på tio år, utan att någon affär är mer än 30% av marknadsvärdet. M&A kräver färdigheter som byggs upp över tid och genom övning. Oregelbundna och stora drag påverkar värdeskapandet.
16. Att omfördela minst 50% av kapitalutgifterna över branscher, verksamhetssegment, affärsenheter, kundgrupper och geografier under tio år kan skapa genombrottsväxt. Detta innebär nödvändigtvis att resurser omfördelas från andra segment.
17. När en organisations kapitalutgifter till försäljningsförhållande korsar 1,7 gånger branschens median under tio år, skapas genombrottsväxt.Framgångsrik kapitalutgift kräver hantering av en pipeline med lågrisk närtidsalternativ, medelrisk medeltidsalternativ och några högrisk långtidsalternativ. Detta är det enda stora draget som kan öka oddsen när man går nedåt kurvan också.
18. Strategiska frågor lämpar sig inte för omedelbart beslutsfattande. Det är bäst att trimma den årliga strategiprocessen och ha regelbundna månatliga strategisamtal kring en aktiv lista över frågor.
19. Använd analysen av tillgångar, trender och drag för att kalibrera strategiska beslut mot Power Curve. Detta kommer att rikta fokus mot drag som realistiskt kan få företaget före konkurrensen.
20. Ha samtal om tillväxt- och förbättringsplaner för att få djärva idéer innan risker diskuteras. Att känna till tillväxtutsikterna, förbättringarna och riskerna för varje initiativ gör det möjligt för beslutsfattare att prioritera strategiska incitament baserat på en riskavkastningsbedömning. Incitament och prestationsmål måste justeras för att återspegla risk.

Sammanfattning

Strategier tenderar att fokusera på inkrementella förbättringar och inte på stora drag.Banbrytande idéer reduceras till säkra spel, och resurser sprids tunnt över alla vertikaler oavsett tillväxtpotential. Varför händer detta?

Den sociala sidan av strategi

Sociala dimensioner - inklusive individuell bias och gruppdynamik - kan överträffa det bästa av strategiska avsikter. En nyckelfaktor för detta är det faktum att strategirum är överdrivet fokuserade på "insynsvynen" - data om din organisation, huvudkonkurrenter och din egen industri. "Insynsvynen" skapar förvrängningar i strategisk planering. Bilden som presenteras är mestadels överdrivet optimistisk. Slutligen visar presentationen en hockeyklubbekurva med en initial dipp och en efterföljande exponentiell utbrott. Detta används för att förhandla om resurser eller skapa sandsäckar för att säkerställa att målen uppnås. Oavsett, materialiseras den förutsagda tillväxten sällan.

Sociala spel spelas på grund av människors egon, status och de resurser de får; och karriärer beror på hur de presenterar sin tillväxtstrategi. Strategi är utmanande eftersom det handlar om problem med låg frekvens, hög osäkerhet som är benägna att kognitiva biaser.Dessutom uppstår det agentproblem på grund av missanpassning mellan ledningen och andra intressenter. Några av dem är:

• Sandbagging: Enskilda chefer skapar överdrivet säkra planer som de är säkra på att uppnå.
• Kortsiktighet: Tendensen att mjölka vinster på kort sikt vilket kan ha långsiktiga konsekvenser.
• Min väg eller ditt problem: Chefer kan använda att de inte får de resurser de begärt som en ursäkt för att inte leverera.
• Sifferleken: Chefer kan spendera sin tid på att optimera för de mätvärden som de utvärderas efter, och ignorera andra lika viktiga faktorer.
• Omatchade incitament: Medan VD:ar optimerar för organisationens övergripande framgång tenderar chefer att se till sina affärsenheter och sina anställda. Chefer vet också att de måste överprojicera för att få de resurser de faktiskt behöver.

Den sociala sidan av strategi leder i slutändan till "Jordnötssmörsmetoden", där resurser fördelas jämnt över alla enheter, även om vissa har mycket större tillväxtmöjligheter.Det som behövs är en "yttre syn" - data från tusentals organisationer för att objektivt utvärdera strategi.

Kraftkurvan

Ekonomisk vinst — den totala vinsten efter att ha dragit av kapitalkostnaden — är en bra indikator för att mäta hur mycket ett företag har slagit marknaden. När författarna ritade den ekonomiska vinsten för 2 393 av de största icke-finansiella företagen mellan 2010 till 2014 från högst till lägst, fann de att dessa företag följer en kraftlag med en lång platt linje i mitten och svansar som stiger och faller i exponentiella hastigheter.

Detta är uppdelat i tre regioner: botten av kurvan representeras av det första kvintilen av företag, mitten av kurvan täcker det andra, tredje och fjärde kvintilen, medan toppen av kurvan täcker det översta kvintilen i ekonomisk vinst. Den genomsnittliga vinsten i toppen av kurvan är 30 gånger mer än mitten av kurvan. Eftersom den stora majoriteten av vinsterna finns i det översta kvintilen, måste strategins mål vara att fly från det breda mitten och flytta till toppen.

Byt till utsikten utifrån

Power Curve medför en grundläggande förändring i strategiskt tänkande. Jämförelsen görs med företag över hela världen för kapital och ekonomisk vinst. Framgång definieras nu som att flytta upp på Power Curve. Företag som hoppar från mitten till den översta kvintilen får en genomsnittlig ökning på 640 miljoner dollar i årlig ekonomisk vinst.

Känn dina odds

Power Curve är klibbig. Chansen att ett företag flyttar från mitten till den översta kvintilen under tio år är bara 8 procent. 78% av företagen i de mellersta kvintilerna, 59% av de i den översta kvintilen och 43% av företagen i den lägsta kvintilen förblev på samma position tio år senare. Bland 101 företag som flyttade upp en kvintil var det två tredjedelar av tiden på grund av att bara en affärsenhet skapade genombrottet. Att korrekt identifiera den affärsenheten och ge den de resurser den behöver för genombrottsväxt kan bestämma din organisations framsteg på Power Curve. Att ta med sannolikheter till bordet kan leda till en mer realistisk utvärdering av risker och bättre beslutsfattande.

Tio hävarmar som spelar roll

Medan de allmänna oddsen för att flytta upp på kraftkurvan är 8%, kan sannolikheterna för enskilda företag variera mellan 0% och 80%. Genom att använda data från 2 393 företag från 127 branschsektorer under 15 år har författarna identifierat tio prestationshävarmar som kan förutsäga kvaliteten på ett företags strategi. Dessa variabler har grupperats i tillgångar, trender och drag.

Tillgångar är var organisationen är idag; trender är aktuella miljöfaktorer som kan hjälpa eller hindra tillväxt; drag är åtgärder av organisationen. Grovt sett bestämmer tillgångar 30%, trender 25% och drag 45% av sannolikheten att flytta upp på kurvan. Tillgångar, trender och drag ger en sann yttre syn genom att ge ett objektivt riktmärke för att analysera kvaliteten på strategin bortom subjektiva åsikter.

Tillgångar

Tillgångar baseras på historien och bestämmer startpunkten för en organisation. Här är aspekter att överväga:

• Startintäkter: Ju större organisationen är, desto bättre är chanserna att flytta upp på kraftkurvan.För att bli en betydande fördel måste organisationen vara i den översta kvintilen i totala intäkter.
• Skuldnivå: Ju mindre skuld, desto större chanser att flytta upp i kraftkurvan. För att ha en fördel måste skuld-till-egenkapitalförhållandet vara i den översta 40% av den branschen.
• Tidigare investering i FoU: För att få en betydande förbättring i kraftkurvan måste förhållandet mellan FoU och försäljning vara i den översta 50% av den branschen.

Trender

Framgång i att rida på trender innebär att korrekt förstå förändringar i branschen, kanalisera resurser mot möjligheter och göra det snabbare än konkurrenter. Detta kräver analyser som sträcker sig från breda branschmakrotrender till detaljerad data om tillväxtutsikter. Två stora trender är:

1. Branschtrender: Av de 117 organisationer som flyttade upp en kvintil, flyttade 85 med sin bransch. Om en organisation står inför en ogynnsam trend finns det två svåra alternativ framför: 1) omvandla branschen för att ändra dess tillväxtutsikter och få konkurrensfördelar, eller 2) byta branscher.Inget av alternativen är enkelt och de sociala dimensionerna gör det mycket svårare.
2. Geografiska trender: Exponering för hög tillväxtgeografier kan driva organisatorisk tillväxt. Organisationer med huvudkontor i utvecklingsländer gynnades inte bara av starkare tillväxt på dessa marknader utan presterade också bättre på utvecklade marknader.

Fyra stadier av störningar

Att identifiera nya trender kan vara svårt eftersom de börjar på ett långsamt, tyst och obemärkt sätt som inte fångar industriledarnas uppmärksamhet. Att undvika att bli störd kräver förutseende och en vilja att navigera genom de fyra stadierna av en störande trend:

Steg 1: Detekterbar

Det finns bara svaga signaler och knappt någon inverkan på kärnverksamheten. Dessutom är det svårt att avgöra vilka trender man ska ignorera och vilka man ska svara på. Att diagnostisera skiften korrekt kräver utmaning av styrande övertygelser om värdeskapande i branschen. Att ändra tankesätt är svårt, och argument för status quo kommer att framstå som mer vettiga.

Steg 2: förändring tar fäste

Den teknologiska och ekonomiska dimensionen av trenden är tydlig men det finns fortfarande ingen inverkan på vinsten. Företag måste vårda initiativ för att få fotfäste i det nya området. Dessa företag måste ha autonomi från kärnverksamheten även om det finns en intressekonflikt. Detta är dock svårt eftersom det finns befintliga intäktskanaler att skydda och styrelser och investerare att svara inför. Det långsiktiga hotet verkar inte lika smärtsamt som den omedelbara svårigheten.

Steg 3: Oundviklig transformation

Den nya modellen har visat sig vara överlägsen och har fått acceptans bland tidiga adoptörer. För att få acceleration i detta skede måste företag envist flytta resurser från den gamla till den nya modellen. Detta är det svåraste steget att navigera. När intäkterna lider, tenderar man att bli konservativ och fokusera på kärnverksamheten. Styrelser kan vara ovilliga att acceptera minskad prestanda för att uppnå långsiktiga mål. Där det saknas interna kapabiliteter, måste förvärv utforskas.

Steg 4: den nya normala

Industrin har förändrats i grunden. Inarbetade företag kommer att se sina vinster minska. Vissa kanske anpassar sig och överlever, men många kommer att genomgå vågor av omstrukturering och konsolidering. Ibland kan ett utträde vara det bästa sättet att bevara värde.

Fem stora drag

Stora drag kan hjälpa en organisation att ligga före trender och förskjuta oddsen till sin fördel. Men dessa behöver vara tillräckligt stora i jämförelse med resten av industrin för att flytta upp på kraftkurvan. Tre stora drag ökar oddsen för att flytta upp på kraftkurvan från 8% till 47%.

1. Programmatisk M&A:

Den mest effektiva stilen är att genomföra minst en M&A per år som uppgår till 30% av marknadsvärdet på tio år utan att någon affär är mer än 30% av marknadsvärdet. M&A kräver färdigheter som byggs upp över tid och med övning. Oregelbundna, stora drag påverkar värdeskapande.

[/item]
2. Aktiv omfördelning av resurser:

Detta drag kräver omfördelning av kapital över industrier, verksamhetssegment, affärsenheter, kundgrupper och geografier.Planera i förväg genom att dela ut nedskärningar för att skapa utrymme i budgeten för omfördelning. Dynamisk omfördelning av att skifta över 50% kapitalutgifter över affärsenheter under tio år kan skapa 50% mer värde.

3. Starka kapitalprogram:

Kapitalinvestering blir en hävstång när en organisations kapitalutgifter till försäljningsförhållande korsar 1,7 gånger industrimedianten under tio år. Framgångsrik kapitalutgift kräver hantering av en pipeline med nära lågriskalternativ, medelriskalternativ på medellång sikt och några högriskalternativ på lång sikt. Detta kräver disciplin och en testad investeringsprocess. Av de fem stora dragen är detta det enda som kan öka oddsen för att gå ner på kraftkurvan också.

4. Produktivitetsförbättring:

Detta gynnas av ledningar eftersom det är under deras kontroll. För att vara effektiva måste de dock leverera en 25% produktivitetsförbättring över industrimedianten under en tioårsperiod. Detta kräver en extraordinär ansträngning för att bygga en organisationskultur som fokuserar på att driva produktivitet. Ibland går vinster i produktivitet förlorade i försäljning eller absorberas av enheter.

5. Förbättra differentiering:

Detta inkluderar innovationer i produkter, tjänster och affärsmodeller. Ett bra mått för att mäta differentiering är att jämföra företagets bruttomarginal med resten av branschen. Att överträffa branschen med 30% under ett decennium ökar chanserna att flytta upp på kurvan.

Generellt sett kan stora drag upphäva ett dåligt arv och öka oddsen för att flytta upp på kraftkurvan. Draget måste vara tillräckligt stort för att korsa de nämnda trösklarna för att ha en inverkan på kraftkurvan. Effekten av stora drag förstärks - varje ytterligare drag nästan fördubblar oddsen för att flytta upp på kraftkurvan. Alla drag förutom kapitalutgifter är ensidiga spel. De ökar oddsen för att gå upp på kraftkurvan och minskar oddsen för att glida ner.

Åtta förändringar i strategirummet

Vad betyder dessa insikter för dig i strategirummet? Det finns åtta nyckelförändringar för att utnyttja dessa insikter och hantera den sociala sidan av strategin.

1. Från årlig planering till strategi som en resa:

En regelbunden årlig strategicykel passar dåligt till dagens dynamiska affärsmiljö. Därför är det bäst att trimma den årliga processen och ha regelbundna månatliga strategisamtal kring en aktuell lista över frågor. Spåra dynamiskt portföljen av initiativ och uppdatera strategin på lämpligt sätt.

2. Från att få konsensus till att diskutera alternativ:

Strategiska diskussioner måste fokusera på att diskutera alternativ istället för att få konsensus om en plan. Det är viktigt att använda analysen av tillgångar, trender och drag för att kalibrera strategiska beslut mot Power Curve. Tekniker som pre-mortem där teamet antar att strategin har misslyckats och analyserar de möjliga orsakerna kan avskaffa beslutsfattandet.

3. Från "jordnötssmör" till att välja utbrott:

Identifiera vinnande affärsenheter och ge dem de resurser de behöver. Incitament måste struktureras för att uppmuntra omfördelning av resurser. Att välja utbrott måste tillämpas granulärt på varje nivå i företaget.Mät omfördelning i förhållande till konkurrenter för att få en utomstående syn.

4. Från budgetgodkännande till stora drag:

Att bygga ett momentumfall som förutspår framtida bana vid nuvarande prestandanivåer kan ge en bättre baslinje för att utvärdera strategiska val. Utför en "rivning" av tidigare resultat för att identifiera vad som kom från drag och vad som kan tillskrivas trender. Skifta samtalen från budgetallokeringar till stora drag som varje affärsenhet kan genomföra för att komma före konkurrensen. Budgetar bör kopplas till dessa stora drag.

5. Från budgettröghet till flytande resurser:

Resurser måste frigöras månader innan för att investera i nya möjligheter under budgetallokeringstiden. 10-20% av budgeten måste frigöras varje år för omfördelning. Skapa en lämplig möjlighetskostnad för resurser så att chefer har incitament att frigöra dem.

6. Från sandbagging till öppna riskportföljer:

Ett bra sätt att undvika sandbagging är att hålla samtal om tillväxt- och förbättringsplaner för att få djärva idéer innan konversationen om risk börjar.En bild av tillväxten, förbättringen och riskerna för varje initiativ gör att beslutsfattare kan prioritera strategiska incitament baserat på en riskavkastningsbedömning. Incitament och prestationsmål måste justeras för att återspegla risk.

7. Från ett fokus på siffror till helhetliga prestationsöversikter:

Sannolikheter för framgång måste vara en framträdande del av strategiska diskussioner och användas i incitament och prestationsöversikt. Detta skapar en känsla av delat ägande. För att uppmuntra långsiktiga uppgifter med osäkra resultat kan incitament baseras på teamets prestation.

8. Från långsiktig planering till att tvinga fram det första steget:

Stora drag måste brytas ner till realistiska, uppnåeliga tidsbundna mål. För att göra detta är det bäst att skapa sexmånadersmål med tydliga operativa mätvärden. Det är viktigt att allokera resurser och människor för att stödja strategiska mål.

Dessa åtta skiften arbetar tillsammans för att omvandla din strategi.Strategi är fortfarande delvis vetenskap och delvis konst, men denna metod för att förstå oddsen och fokusera på den yttre synvinkeln kan hjälpa dig att bättre övervinna den sociala sidan av strategi och skapa genombrottsväxt.