Det kommer aldrig att fungera: Netflix födelse och den fantastiska livet av en idé

Sammanfattning

Få insiderns syn på hur Netflix gick från att bara vara en av en miljon idéer till en som revolutionerade underhållningsindustrin.

För första gången delar medgrundaren och första VD:n Marc Randolph företagets bakom kulisserna, bortom den populära historien att Reed Hastings grundade företaget efter en 40 dollar sen avgift på Blockbuster. Läs denna sammanfattning av Det kommer aldrig att fungera: Netflix födelse och den fantastiska livet av en idé för första hand inblickar på deras entreprenörsresa.

Topp 20 insikter

1. När Marc Randolph insåg att företaget han arbetade för skulle förvärvas, började han leka med idéer för en ny e-handelsstart. Dessa idéer varierade från personliga surfbrädor till skräddarsydda basebollträn. Men de sköts alla ner av Reed Hastings som ogenomförbara.
2. Randolph och Hastings kom överens om idén om DVD-hyror per post. Hastings investerade 1,9 miljoner dollar medan Randolph ägnade sin tid åt att bygga företaget. Hastings skulle äga 70% och Randolph 30% av företaget.
3. Randolph hyrde och möblerade ett litet kontor med en stram budget. Men det var också då han köpte ett hus på en kulle för en miljon dollar. Detta skapade enorm ångest om familjens ekonomiska tillstånd och gjorde honom följaktligen ännu mer fast besluten att göra Netflix till verklighet.
4. För Randolph var det bästa med startups antalet problem han kunde välja att arbeta med.Ett tidigt företag är tillräckligt litet för att tillåta människor att bära flera hattar, men ändå tillräckligt stort så att de inte tvingas att göra olämpligt arbete.
5. Målet med Netflix var att ha den mest kompletta DVD-samlingen i världen med flera kopior av varje populär titel. Detta var inte dyrt lager; det var billig reklam.
6. Anställda vill bli behandlade som vuxna och samarbeta med kollegor de respekterar. Randolphs tillvägagångssätt till kultur kokade ner till detta: anställa stor talang, ge dem svåra problem, och friheten att lösa dem. År senare kodifierade Netflix detta som [EDQ]Frihet och Ansvar[EDQ].
7. Ledarens uppgift är att berätta för anställda vad destinationen är, inte att mikrohantera hur man kommer dit. Varje anställd kommer att hitta sitt eget sätt att nå målet. Netflix kallar detta [EDQ]löst kopplade men tätt anpassade[EDQ].
8. Även om arbetsveckan var hektisk, fanns det också flexibilitet. Randolph skulle arbeta från 7 a.m. till 6 p.m., sedan ta hand om familjeplikter och återvända för några fler timmar. Varje tisdag lämnade han kontoret kl 5 p.m. skarpt för att tillbringa kvällen med sin fru. Han ville inte vara en framgångsrik entreprenör med ett misslyckat äktenskap.
9. När Netflix gick live i april 1998, strömmade beställningarna in och servrarna kraschade inom några timmar. Det fanns tusentals problem att lösa, men de var bra problem att ha.
10. Det är avgörande att koncentrera sig på en enda idé i en uppstart.Efter två månader översteg intäkterna $94,000, men endast $1,000 kom från uthyrning medan resten var DVD-försäljning. Detta utgjorde ett problem eftersom Netflix kärnkompetens var uthyrning. Randolph och Hastings bestämde därför att sluta sälja och fokusera helt på uthyrning.
11. När president Clintons vittnesmål släpptes, slog Netflix till med ett erbjudande om leverans nästa dag av den videon för 2 cent. Dock skickades pornografi till vissa kunder istället för vittnesmålet. Det var en stor satsning och en stor miss, för vilken Netflix kom ren och bad om ursäkt för.
12. Hastings uttryckte oro över Randolphs strategiska omdöme och finansiella instinkter och föreslog att ta över som VD medan Randolph blir president. Randolph medgav att han måste låta Hastings ta tyglarna för att göra det som är bäst för företaget. Detta partnerskap skulle avsevärt förbättra chanserna för Netflix framgång.
13. Patty McCord, Netflix's HR-chef, utformade processer som uppmuntrade frihet och främjade Netflix unika kultur. Hon banade väg för koncept – som obegränsade semesterdagar – som omdefinierade HR-fältet.
14. Netflix löste uthyrningsproblemet med en månadsabonnemangsmodell som tillät kunder att hyra skivor så länge de ville. I ett enda drag gjorde detta Netflix till ett mer tillgängligt sätt att titta på filmer och webbplatsens trafik ökade med 300%.
15. Fokus är entreprenörens nyckelvapen.Netflix lade ner à la carte-uthyrning för att fokusera på prenumeration. Det måste finnas en orubblig vilja att överge delar av det förflutna för att ge plats åt framtiden.
16. I september 2000 var Netflix värt 100 miljoner dollar och skickade över 800 000 skivor i månaden. Sedan sprack dotcom-bubblan. Företaget hade en snabb förbränningshastighet i en miljö där medel var svåra att få tag på, så det var tvunget att överleva på egen styrka.
17. För många uppstartsföretag får fokus och kreativitet från det ursprungliga teamet det att lyfta, och tillväxt medför mer anställning. Sedan minskar teamstorleken och skickliga generalister ersätts av specialister. Netflix släppte nästan 40% av sin arbetskraft. Även om det var smärtsamt, behöll det toppklassiga anställda för att skapa konkurrenskraftig excellens.
18. Randolph ville sälja en del av sitt Netflix-lager när företaget blev publikt. För att inte skapa panik nedgraderade han sin roll till exekutiv producent och Hastings blev företagets ansikte utåt. När Netflix noterades på NASDAQ i maj 2002 var aktiekursen 16,19 dollar. Drömmen hade blivit verklighet, och Randolphs liv förändrades för alltid.
19. Netflix som Randolph älskade att leda var ett litet uppstartsföretag med människor som tog sig an en stor utmaning. Randolph kunde identifiera kärnfrågor, inspirera anställda och göra sin idé till verklighet. När företaget växte och inte längre var samma uppstartsföretag visste Randolph att det var dags att gå. Idag är han mentor för uppstartsföretag som en VD-coach.
20. Det enda sättet att veta om en idé är bra är att bygga den, testa den och sälja den. Som Nolan Bushnell, medgrundare av Atari, sa, [EDQ]Alla som har tagit en dusch har haft en idé. Men det är de människor som kliver ur duschen, torkar av sig och gör något åt det som gör skillnaden[EDQ].

Sammanfattning

Alla älskar en magisk ursprungshistoria. Den populära historien går ut på att Reed Hastings grundade Netflix när han fick en förseningsavgift på $40 hos Blockbuster. Men resorna för de flesta stora företag är mer än bara det. Denna bok skildrar den bakomliggande historien om hur Netflix började - från Reed Hastings och Marc Randolphs idéutbyte till att bli ett av de största företagen inom underhållningsindustrin.

Komplexa ursprung

Vid 40 års ålder hade Marc Randolph varit ganska framgångsrik. Efter en lysande karriär inom marknadsföring hade han grundat en startup som köptes av Reed Hastings. Inom sex månader stod Hastings företag inför en fusion som gjorde Randolphs roll som försäljningschef överflödig. Randolph började leka med idéer för ett nytt företag baserat på e-handel. Idéerna varierade från personliga surfbrädor till skräddarsydda basebollträn. Varje idé diskuterades under den dagliga morgonkörningen till jobbet med Hastings, som oundvikligen skulle avfärda den som ogenomförbar.

Till slut kom de på idén om videouthyrning via internet.Detta var vid en tidpunkt då DVD började framstå som ett mindre, smidigare medium som skulle ersätta klumpiga VHS-band. En DVD kunde passa in i ett standard affärsbrev som endast kostade 32 cent att skicka. Om den anlände oskrapad, kunde uthyrning av DVD:er via posten fungera. Randolph testade detta genom att skicka en CD till Hastings i ett kuvert, vilket levererades oskrapad nästa dag. Hastings och Randolph kom överens om att starta ett företag som skulle låta kunder hyra DVD:er via posten. Hastings gjorde en seed-investering på 1,9 miljoner dollar, och Randolph bestämde sig för att ägna sin tid åt att bygga företaget. Hastings skulle äga 70% av företaget och Randolph 30%.

Ett företag i Santa Cruz

Med seed-kapital på plats började arbetet med att förverkliga idén på allvar. Det var dags att bygga ett team och hitta ett kontor. Mitch Lowe, som hade spenderat årtionden i uthyrningsbranschen, kände till studior och förstod kundpreferenser, togs in för sin branschkunskap. Randolph var från början tydlig med att kontoret måste ligga i Santa Cruz och inte i hjärtat av Silicon Valley. Han ville ha en något mer avslappnad miljö och en tydlig balans mellan arbete och fritid för sitt team. Framför allt ville Randolph att arbetet skulle vara nära hans hem och familj.

Med seed-finansiering på plats hittade Randolph ett litet kontor nära sitt hem. Utrymmet var möblerat med billiga cateringbord och gamla matstolar från hans hus.Pengar spenderades generöst på teknologi - dussintals Dells och milvis av ethernetkablar. Ungefär samtidigt investerade Randolph i att köpa ett femtio hektar stort hem i bergen för en miljon dollar. Detta skapade enorm ångest om familjens ekonomiska tillstånd. Botemedlet var att arbeta ännu hårdare för att göra Netflix till verklighet.

För Randolph var en av de bästa sakerna med att leda en startup det stora antalet problem han kunde arbeta med. I de tidiga stadierna är ett företag tillräckligt litet för att alla ska kunna bära flera hattar, men tillräckligt stort så att man inte behöver göra något som inte passar deras temperament eller kompetens. Netflix mål var att ha den mest kompletta DVD-samlingen i världen med flera kopior av populära titlar. Detta var inte dyrt lager. Det var billig reklam. I de tidiga dagarna fanns det ingen algoritm för att bestämma hur många kopior av en titel att köpa. Mitch Lowes omfattande branschkunskap var algoritmen som drev Netflix.

Netflix kultur

Netflix berömda kultur var inte nödvändigtvis en produkt av förutbestämd planering. Den uppstod organiskt från de värderingar som teamet delade. Netflix var en möjlighet för alla att skapa arbetsplatsen de hade drömt om. Randolphs tillvägagångssätt kokade i grunden ner till detta: anställa stor talang, ge dem svåra problem och friheten att lösa dem.Människor motiveras inte enbart av förmåner och lön; vad de verkligen vill ha från företag är att bli behandlade som vuxna, ha ett uppdrag de tror på, bra problem att lösa, och friheten att lösa dem. De vill arbeta med kollegor vars färdigheter de respekterar. År senare kodifierade Netflix detta som [EDQ]Frihet och Ansvar[EDQ]. Människor anställs eftersom de är utmärkta på vad de gör så deras omdöme bör lita på. Ledarens roll är att berätta för anställda vad destinationen är, inte hur man kommer dit. Varje medlem skulle hitta sin egen väg för att nå målet. Innovation kommer inte från toppstyrda direktiv utan framträder genom att ge innovatörer friheten att lösa problem. Netflix kallar denna praxis för [EDQ]vara löst kopplade men tätt anpassade[EDQ].

Randolph tror att människor är mer produktiva när deras personliga liv inte tas över av deras arbete. Även om arbetsveckan var dödande, fanns det flexibilitet. Randolph skulle börja arbeta kl. 7 och arbeta till kl. 18. Efter middag med sin familj och läggning av barnen, skulle han återvända till arbetet för några fler timmar. Randolph gjorde alltid en poäng av att lämna kontoret kl. 17 varje tisdag, oavsett vad, för att tillbringa kvällen med sin fru. Han ville inte vara en framgångsrik entreprenör med ett misslyckat äktenskap. I november 1997 hade Netflix ett kontor, en halvfunktionell webbplats, ett lager, prototyper för mailare, och viktigast av allt, ett team med en fantastisk kultur.Lanseringen var planerad till april 1998.

Lanseringsdagen

Netflix gick live kl 9 på morgonen. Beställningarna strömmade in, men det gjorde också tusentals oförutsedda problem. Oförmögna att hantera tillströmningen kraschade båda servrarna inom några timmar. Åtta nya servrar sattes upp, men de kraschade också inom 45 minuter. Teamet fick till och med slut på lådor och bläck. Vid dagens slut, trots alla problem, var de ett gott tecken att ha.

Två månader efter lanseringen hade Netflix 24 servrar, och den månatliga omsättningen översteg 94 000 dollar. Men endast 1000 dollar var i uthyrning och resten kom från DVD-försäljning. Detta var ett problem eftersom Netflix verkliga kompetens låg i att lista ut hur man gjorde DVD-uthyrningar online. För att främja uthyrningar och nå ut till köpare av DVD-spelare, slutförde Randolph en affär med Toshiba där varje kund som köpte DVD-spelare skulle få tre gratis DVD-uthyrningar. Det hjälpte Netflix att få tillgång till nya DVD-kunder och möjliggjorde för Toshiba att hjälpa kunderna att hitta bra innehåll. Ett liknande avtal tecknades senare med branschjätten Sony. Tyvärr, trots dessa utmärkta partnerskap, ökade inte uthyrningarna.

Amazon gjorde ett erbjudande om att förvärva Netflix men varken Hastings eller Randolph var redo att sälja. De visste att det bara var en tidsfråga innan Amazon började sälja DVD-skivor. De bestämde sig för att helt fokusera på uthyrningsverksamheten, även om den utgjorde mindre än 3% av Netflixs intäkter.Att koncentrera sig på en sak är avgörande i en uppstart och Netflix hade inte råd med distraktioner.

Clinton vittnesmålet

1998 var Amerika i greppet av president Bill Clintons affär med Monika Lewinsky. Representanthusets rättsutskott hade meddelat att de skulle släppa Clintons vittnesmåls video på sändningsnätverk. Randolph bestämde sig för att tjäna pengar på detta evenemang genom att lova leverans av vittnesmåls DVD:n nästa dag för två cent. Detta drag blev en mediesensation med täckning från New York Times och Wall Street Journal. Över 5 000 nya kunder förvärvades genom att spendera mindre än $5 000. Dock indikerade kommentarer på webbplatsen att saker och ting hade gått snett: vissa kunder hade skickats pornografi istället för vittnesmålet. Det var en stor satsning och en stor miss, för vilken Netflix kom ren och bad om ursäkt för, erbjöd att ta returer och skicka Clinton vittnesmålet tillbaka. Ironiskt nog returnerades inte en enda DVD.

Hastings tar tyglarna

Hastings uttryckte oro över Randolphs strategiska omdöme, anställning och finansiella instinkter. Hastings kände att dessa fel skulle bli dyrare när företaget växer. Han föreslog att han tar över som VD och Randolph tar rollen som president. Vad Hastings sa var hårt, men Randolph visste att han var brutalt ärlig. Randolph insåg att han hade två drömmar: en om att Netflix skulle bli framgångsrikt, och en annan om att han skulle vara VD.För att göra det bästa för företaget, var Randolph tvungen att låta Hastings ta tyglarna. Randolph visste att deras partnerskap skulle förbättra chanserna för Netflix framgång avsevärt och skapa ett företag som de båda skulle vara stolta över.

Skalning av företagskultur

Netflix tidiga kultur föddes ur hur Hastings och Randolph behandlade varandra. Deras princip om Radikal Ärlighet innebar höjda röster och argumentationer tills den optimala lösningen hittades. En kultur av Frihet och Ansvar får anställda att känna sig betrodda och kan ge sitt yttersta. De flesta företag anställde människor som saknade gott omdöme och spenderade ansträngning på att definiera allt från kontorsmaterial till semester genom långa processer bara för att skydda sig själva från sådant dåligt omdöme. Netflix ville bygga en process för människor med stort omdöme. Frihet och Ansvar, i kombination med Radikal Ärlighet, skulle vara omvandlande på lång sikt. Men när företaget växte blev frågan hur man skulle skala det. Det är här Patty McCord, HR-chefen på Netflix, kom in. Hon utformade processer som uppmuntrade frihet och främjade Netflix unika kultur. Patty McCord banade väg för koncept som obegränsade semesterdagar och förtroendebaserad kostnadsersättning, vilket så småningom kom att omdefiniera HR-fältet i sig.

Knäcka DVD-uthyrning

Det pågick en större förändring inom Netflix.När företaget växte, förändrades det från att vara ett team av passionerade generalister till att ta in professionell expertis. Beslutet att sluta sälja och fokusera på uthyrning orsakade tunga ekonomiska förluster för företaget under flera månader. Om det fanns tusentals DVD-skivor som låg oanvända i ett lager, tänkte teamet, varför inte ha dem på kundernas hyllor? En månadsabonnemangsmodell skulle tillåta kunderna att hyra några skivor åt gången så länge de ville. De kunde returnera en skiva och få nästa skickad till dem. I ett enda slag gjorde detta Netflix till ett mer tillgängligt sätt att titta på filmer än att köra ner till närmaste Blockbuster-butik. Folk älskade idén om en månads provperiod, och 90% av de som klickade på abonnemangsannonsen lämnade kreditkortsinformation. Registreringsgraderna förbättrades dramatiskt. Randolph säger att det inte fanns något sätt de skulle ha kommit fram till denna uthyrningsmodell när de startade Netflix. Ingen kunde förutsäga vilka idéer som skulle lyckas och vilka som inte skulle det. När ingen vet något säkert måste man ha förtroende för sig själv, testa idéerna och vara beredd att misslyckas. Prenumerationen ökade webbplatsens trafik med 300%.

Fokus är entreprenörens nyckelvapen. Netflix historia är en av orubblig vilja att överge delar av det förflutna för att ge plats för framtiden.De kallade detta för Kanada-principen, som kom från idén att, medan expansion till Kanada kunde vara en till synes enkel och lönsam idé på kort sikt, faktiskt kunde vara distraherande för företaget, utspäda dess fokus och äventyra långsiktig tillväxt.

Netflix's mål var att hjälpa människor att hitta de filmer de älskar. Men att hitta filmer i en onlinebutik var svårt. Randolph och Hastings arbetade med teamet för att hitta ett sätt att rekommendera filmer baserat på användarens visningshistorik. Problemet var att det fanns oändliga faktorer som existerade i att fastställa likheter mellan filmer. De etablerade initialt en algoritm som skulle göra rekommendationer baserat på gemensamma hyresmönster mellan användare. Slutligen kom de fram till en modell där användare kunde recensera filmer och rekommendationsmotorn skulle göra förutsägelser på grundval av dessa kvalitativa recensioner. Cinematch-algoritmen var början på Netflix's legendariska rekommendationssystem.

Dot com-bubblan spricker

I september 2000 var Netflix värt 100 miljoner dollar, hade 200 000 betalande kunder och skickade över 800 000 skivor i månaden. Det var då Dot Com-bubblan sprack, och teknikaktier kollapsade. Den en månads gratis provabonnemang innebar att Netflix brände pengar i förskott och återhämtade det senare i månatliga avbetalningar. En snabb förbränningshastighet i en miljö där finansiering var svår att få var långt ifrån en ideal situation.Hastings och Randolph erbjöd sig att sälja Netflix till Blockbuster för ett pris av 50 miljoner dollar, men blev nekade. Det fanns inga finansieringskällor och ingen möjlighet att sälja sig ur situationen heller. Om företaget skulle överleva, var det tvunget att göra det på egen styrka.

Netflix var på väg att få 500 000 användare vid slutet av 2001. Men det behövde desperat en väg till lönsamhet. Det var ett obevekligt fokus på att effektivisera tjänsten med hjälp av Canada Principle och förbättra effektiviteten. Trots dessa ansträngningar blev det klart att de var tvungna att göra djupa budgetnedskärningar utan att hämma tillväxten. Nästan 40% av företaget förlorade sina jobb. Även om uppsägningarna var smärtsamma, var företaget smalare, mer fokuserat och mer kreativt. Att behålla endast toppklassiga anställda skapade en kultur av konkurrenskraftig excellens. Detta är ett mönster som vanligtvis ses i startups. Fokus och kreativitet hos det ursprungliga teamet får det att lyfta, och tillväxt medför mer anställning. Sedan finns det en kontraktion av teamstorleken, och uppdraget drivs framåt på axlarna av nya specialister som ersatte skickliga generalister från det förflutna. I maj 2002 nådde Netflix 1 miljon prenumeranter.

Randolph kliver ner

Med tanke på sin ekonomiska situation ville Randolph sälja en del av sitt Netflix-lager när företaget blev publikt. För att göra detta och inte skapa panik, gav han upp sin tidigare titel och sin plats i styrelsen.Randolph nedgraderade sin roll till Executive Producer, och Hastings framträdde som företagets ansikte utåt. Netflix noterades på NASDAQ i maj 2002, och aktiepriset var $16.19. Drömmen var nu verklighet. Randolphs liv hade förändrats för alltid.

Under sju år lyckades företaget genomgå betydande förändringar. Randolph hade gradvis överfört större delen av sin roll till andra chefer. Han insåg att det han verkligen älskade att arbeta med var att leda små företag med smarta människor som tillsammans tog sig an stora utmaningar. Han kunde identifiera kärnproblemen, inspirera människor att till och med ta lönesänkningar, och göra en idé till verklighet. Även om dessa var kritiska färdigheter i ett uppstartsföretag och han njöt av resan, var Netflix inte längre sådant. Det var dags för Randolph att lämna. Netflix hyrde ut Los Gatos-teatern för att ge sin medgrundare ett dundrande farväl. I enlighet med Netflix tradition var det en fest.

Idag har Netflix över 150 miljoner prenumeranter världen över och har omdefinierat hur människor konsumerar underhållning. Randolph är nu mentor för uppstartsföretag som en CEO-coach.

Enligt Randolph är det enda sättet att ta reda på om en idé är bra att bygga den, testa den och sälja den. Som Nolan Bushnell, medgrundaren till Atari, sa, [EDQ]Alla som har tagit en dusch har haft en idé. Men det är de människor som kliver ur duschen, torkar sig och gör något åt det som gör skillnaden[EDQ].