それは決してうまくいかない：Netflixの誕生とアイデアの驚くべき人生

あらすじ

Netflixが一つのアイデアからエンターテイメント業界を革新する存在になった過程を、内部からの視点でご覧ください。

初めて、共同創設者で初代CEOのマーク・ランドルフが、Netflixがブロックバスターでの40ドルの遅延料金をきっかけにリード・ハスティングスによって設立されたという一般的な話を超えて、会社の舞台裏を共有します。彼らの起業家としての旅路についての第一人者の洞察を得るために、このそれは決してうまくいかない：Netflixの誕生とアイデアの驚くべき人生の要約を読んでください。

トップ20の洞察

1. マーク・ランドルフが自分が働いていた会社が買収されることを悟ったとき、新しいeコマーススタートアップのアイデアを考え始めました。これらのアイデアは、パーソナライズされたサーフボードからカスタムメイドの野球バットまで様々でした。しかし、それらはすべてリード・ハスティングスによって実現不可能と撃退されました。
2. ランドルフとハスティングスは、郵送によるDVDレンタルのアイデアに合意しました。ハスティングスは190万ドルを投資し、ランドルフは会社を築くために自分の時間を捧げました。ハスティングスは会社の70％を、ランドルフは30％を所有することになりました。
3. ランドルフは厳しい予算の中で小さなオフィスを借りて家具を揃えました。しかし、これが彼が丘の上の家を100万ドルで購入したときでもありました。これは家族の財政状況に大きな不安を生み出し、それが彼をさらにNetflixを成功させる決意に駆り立てました。
4. ランドルフにとって、スタートアップの最良の部分は、彼が取り組むことができる問題の数でした。
初期段階の企業は、人々が複数の役割を果たすのに十分に小さく、しかし不適切な仕事を強いられるほど大きくはありません。[/item]
5. Netflixの目標は、世界で最も完全なDVDコレクションを持つことで、人気のあるタイトルの複数のコピーを持つことでした。これは高価な在庫ではなく、安価な広告でした。
6. 従業員は大人として扱われ、尊敬する同僚と協力したいと思っています。ランドルフの文化に対するアプローチは次のように要約できます：優秀な才能を雇い、彼らに厳しい問題を与え、それらを解決する自由を与える。数年後、Netflixはこれを[EDQ]自由と責任[EDQ]として定義しました。
7. リーダーの役割は、従業員に目的地が何であるかを伝えることであり、どのようにそこに到達するかをマイクロマネージメントすることではありません。各従業員は自分自身で目標に到達する方法を見つけ出します。Netflixはこれを[EDQ]緩やかに連携しながらも緊密に整列[EDQ]と呼んでいます。
8. 仕事の週は慌ただしかったが、柔軟性もあった。ランドルフは午前7時から午後6時まで働き、その後家族の義務を果たし、さらに数時間働きました。毎週火曜日、彼は午後5時にオフィスを出て、夜を妻と過ごしました。彼は成功した起業家でありながら、結婚生活が失敗することは望んでいませんでした。
9. Netflixが1998年4月にオンラインになると、注文が殺到し、サーバーは数時間でクラッシュしました。解決すべき問題は何千もありましたが、それらは良い問題でした。
10. スタートアップでは、一つのアイデアに集中することが不可欠です。2ヶ月後、収益は94,000ドルを超えましたが、そのうち1,000ドルだけがレンタルからで、残りはDVDの販売からでした。これは問題でした。なぜなら、Netflixの主力事業はレンタルだったからです。そのため、ランドルフとヘイスティングスは販売を止めてレンタルに完全に集中することを決定しました。
11. クリントン大統領の証言が公開されたとき、Netflixはそのビデオを2セントで翌日配送するというオファーで利益を上げました。しかし、一部の顧客には証言の代わりにポルノが送られました。これは大きな賭けであり、大きな失敗でした。Netflixはこれを認め、謝罪しました。
12. ヘイスティングスはランドルフの戦略的判断と財務的直感について懸念を表明し、CEOとしての役割を引き継ぐことを提案しました。ランドルフは、会社の最善のためにヘイスティングスに主導権を譲る必要があると同意しました。このパートナーシップは、Netflixの成功の可能性を大幅に向上させるでしょう。
13. Netflixの人事部長であるパティ・マッコードは、自由を奨励し、Netflix独自の文化を育むプロセスを設計しました。彼女は無制限の休暇日などの概念を先駆けて導入し、人事の分野を再定義しました。
14. Netflixは、顧客が好きなだけディスクをレンタルできる月額制のサブスクリプションモデルでレンタル問題を解決しました。一挙に、Netflixは映画を観るより手軽な方法となり、サイトのトラフィックは300％増加しました。
15. 集中力は起業家の主要な武器です。Netflixは、サブスクリプションに集中するためにアラカルトレンタルを停止しました。未来のために過去の一部を断固として放棄する意志が必要です。
16. 2000年9月までに、Netflixの価値は1億ドルに達し、月に80万枚以上のディスクを出荷していました。しかし、ドットコムバブルがはじけました。資金調達が困難な環境で急速に資金を消費していた企業は、自身の力だけで生き残らなければなりませんでした。
17. 多くのスタートアップ企業では、初期のチームの集中力と創造力がそれを立ち上げ、成長に伴って採用が増えます。その後、チームの規模が縮小し、スキルのある汎用性のある人材が専門家に置き換えられます。Netflixは従業員の約40％を削減しました。それは痛みを伴いましたが、優秀な従業員を維持して競争力のある優秀さを創出しました。
18. Randolphは、会社が公開されたときにNetflixの株を一部売却したいと考えていました。パニックを引き起こさないように、彼は役職をエグゼクティブプロデューサーに格下げし、Hastingsが会社の顔となりました。Netflixが2002年5月にNASDAQに上場したとき、株価は16.19ドルでした。夢が現実になり、Randolphの人生は永遠に変わりました。
19. Randolphが指導したいと思っていたNetflixは、大きな挑戦に取り組む人々の小さなスタートアップでした。Randolphは、コアな問題を特定し、従業員を鼓舞し、自分のアイデアを現実にすることができました。会社が成長し、もはや同じスタートアップではなくなったとき、Randolphは去る時が来たと知りました。今日、彼はCEOコーチとしてスタートアップを指導しています。
20. アイデアが良いかどうかを知る唯一の方法は、それを作り、テストし、販売することです。Atariの共同創設者であるNolan Bushnellが言ったように、[EDQ]シャワーを浴びた人は誰でもアイデアを思いつきます。しかし、シャワーから出て、タオルで体を拭き、それについて何かをする人が違いを作り出します[EDQ].

要約

誰もが魔法のような起源の物語を愛しています。一般的な話では、Reed HastingsがBlockbusterで40ドルの遅延料金を請求されたときにNetflixを設立したとされています。しかし、ほとんどの偉大な企業の旅はそれだけではありません。この本は、Netflixがどのように始まったか、裏話を綴っています - Reed HastingsとMarc Randolphがアイデアを出し合い、エンターテイメント業界の最高の企業の一つになるまでの物語です。

複雑な起源

40歳の時点で、Marc Randolphはかなり成功していました。マーケティングの素晴らしいキャリアの後、彼はReed Hastingsに買収されるスタートアップを設立しました。6ヶ月以内に、Hastingsの会社はRandolphのセールス副社長の役割を不要にする合併を控えていました。Randolphはe-commerceに基づく新しい会社のアイデアを考え始めました。アイデアはパーソナライズされたサーフボードからカスタムメイドの野球バットまで様々でした。各アイデアは、Hastingsとの毎朝の通勤中に議論され、彼によって実現不可能と撃退されることが避けられませんでした。

最終的に、彼らはインターネットを通じたビデオレンタルのアイデアにたどり着きました。これはDVDが小さく、薄く、かさばるVHSテープを置き換える新しいメディアとして登場した時期でした。DVDは、郵送費用がわずか32セントの標準的なビジネス封筒に収まります。傷がつかなければ、郵送でDVDをレンタルすることが可能でした。ランドルフは、ヘイスティングスに封筒に入れたCDを郵送してテストし、翌日に傷つかずに届いたことを確認しました。ヘイスティングスとランドルフは、顧客が郵送でDVDをレンタルできる会社を設立することに合意しました。ヘイスティングスは190万ドルのシード投資を行い、ランドルフは会社を築くために自分の時間を捧げることを決定しました。ヘイスティングスは会社の70％を所有し、ランドルフは30％を所有することになりました。

サンタクルーズの会社

シード資金が確保され、アイデアを現実にするための作業が本格的に始まりました。チームを組み、オフィスを見つける時期でした。レンタルビジネスで何十年も過ごしたミッチ・ロウは、スタジオと顧客の嗜好を理解しており、その業界知識が求められました。ランドルフは最初から、オフィスはシリコンバレーの中心部ではなく、サンタクルーズにあるべきだと明確にしていました。彼はチームに対してややリラックスした環境と明確なワークライフバランスを求めていました。何よりも、ランドルフは仕事が自宅と家族の近くにあることを望んでいました。

シード資金が確保されたことで、ランドルフは自宅近くに小さなオフィスを見つけました。そのスペースは、安価なケータリングテーブルと自宅から持ってきた古いダイニングチェアで家具が揃えられていました。テクノロジーには贅沢にお金が使われました - デルのパソコンが何十台も、イーサネットケーブルが何マイルも。ほぼ同時期に、ランドルフは丘の上に50エーカーの家を100万ドルで購入しました。これにより家族の財政状況について大きな不安が生じました。その解決策は、Netflixを現実のものにするためにさらに一生懸命働くことでした。

ランドルフにとって、スタートアップをリードする最大の魅力の一つは、取り組むことができる問題の数でした。初期段階では、会社は十分に小さく、全員が複数の役割を果たすことができますが、自分の性格やスキルセットに合わないことをする必要はありません。Netflixの目標は、世界で最も完全なDVDコレクションを持つことで、人気のあるタイトルは複数のコピーを持つことでした。これは高価な在庫ではなく、安価な広告でした。初期の段階では、どのタイトルを何枚購入するかを決定するアルゴリズムはありませんでした。ミッチ・ロウの広範な業界知識がNetflixを動かすアルゴリズムでした。

Netflixの文化

Netflixの有名な文化は必ずしも計画的に生まれたものではありませんでした。それはチームが共有する価値から自然に生まれました。Netflixは、誰もが夢見ていたワークスペースを作る機会でした。ランドルフのアプローチは基本的にこれに boil down しました: 優秀な才能を雇い、彼らに厳しい問題を与え、それらを解決する自由を与える。人々が動機づけられるのは、特典や給与だけではありません。彼らが企業から本当に求めているのは、大人として扱われ、信じられる使命、解決すべき良い問題、そしてそれらを解決する自由です。彼らは、自分が尊敬するスキルを持つ同僚と働きたいと思っています。数年後、Netflixはこれを[EDQ]自由と責任[EDQ]として具体化しました。人々が雇われるのは、彼らが自分の仕事に優れているからであり、その判断は信頼されるべきです。リーダーの役割は、従業員に目的地を伝えることであり、そこにどのように到達するかを指示することではありません。各メンバーは、目標に到達するための自分自身の方法を見つけ出します。イノベーションは上からの命令から生まれるのではなく、問題を解決する自由を与えることでイノベーターを強化することから生まれます。Netflixはこの実践を[EDQ]緩やかに連結され、しかし緊密に整列されている[EDQ]と呼んでいます。

ランドルフは、個人の生活が仕事に支配されていないとき、人々はより生産的になると信じています。仕事週が過酷であっても、柔軟性がありました。ランドルフは午前7時に仕事を始め、午後6時まで働きます。家族との夕食と子供たちを寝かしつけた後、彼はさらに数時間働くために仕事に戻ります。ランドルフは、何があっても毎週火曜日の午後5時にはオフィスを出ることを常に心掛け、妻と一緒に過ごす夜を過ごしていました。彼は成功した起業家でありながら失敗した結婚生活を送りたくありませんでした。1997年11月までに、Netflixにはオフィス、半機能的なウェブサイト、在庫、メーラーのプロトタイプ、そして何よりも素晴らしい文化を持つチームがありました。ローンチは1998年4月に予定されていました。

ローンチの日

Netflixは午前9時にライブ配信を開始しました。注文は殺到しましたが、予想外の問題も何千も発生しました。急激な増加に対応できず、サーバーは数時間でクラッシュしました。新たに8台のサーバーが設置されましたが、これらも45分でクラッシュしました。チームは箱とインクも使い果たしました。しかし、一日の終わりには、これら全ての問題にもかかわらず、それらは良い兆候であると考えられました。

ローンチから2ヶ月後、Netflixは24台のサーバーを持ち、月間収入は94,000ドルを超えました。しかし、そのうち1,000ドルだけがレンタルからで、残りはDVDの販売からでした。これは問題でした。なぜなら、Netflixの真の能力は、オンラインでDVDレンタルをどのように行うかを見つけ出すことにあったからです。レンタルを奨励し、DVDプレーヤーの購入者にアピールするため、ランドルフは東芝との取引を最終的に決定しました。それぞれの顧客がDVDプレーヤーを購入すると、3つの無料DVDレンタルが付いてきました。これによりNetflixは新たなDVD顧客にアクセスし、東芝は顧客が良いコンテンツを見つけるのを助けることができました。同様の取引が後に業界の巨人ソニーとも締結されました。残念ながら、これらの優れたパートナーシップにもかかわらず、レンタルは伸びませんでした。

AmazonはNetflixを買収する提案をしましたが、ヘイスティングスもランドルフも売る準備ができていませんでした。彼らはAmazonがDVDを販売し始めるのは時間の問題だと知っていました。彼らはレンタルビジネスに完全に集中することを決定しました。それがNetflixの収入の3%未満を占めていたにもかかわらず。スタートアップでは一つのことに集中することが不可欠であり、Netflixは余計な気を散らす余裕がありませんでした。

クリントンの証言

1998年、アメリカはビル・クリントン大統領のモニカ・ルインスキーとの不倫に揺れていました。下院司法委員会はクリントンの証言ビデオを放送ネットワークで公開すると発表しました。ランドルフはこのイベントに乗じて、証言のDVDを2セントで翌日配送すると約束しました。この行動はニューヨークタイムズやウォールストリートジャーナルなどのメディアで大きな話題となり、5,000ドル未満の出費で5,000人以上の新規顧客を獲得しました。しかし、サイト上のコメントからは問題が発生していることが明らかになりました：一部の顧客には証言の代わりにポルノが配送されていました。これは大きな賭けであり、大きな失敗でした。Netflixはこれを認め、謝罪し、返品を受け付け、クリントンの証言を再送することを提案しました。皮肉なことに、一枚のDVDも返品されませんでした。

ヘイスティングスが手綱を握る

ヘイスティングスはランドルフの戦略的判断、採用、財務的直感について懸念を表明しました。ヘイスティングスは、これらのエラーが会社の成長に伴ってより高価になると感じていました。彼は自分がCEOになり、ランドルフが社長の役割を担うことを提案しました。ヘイスティングスの言葉は厳しかったが、ランドルフは彼が過酷なまでに正直であることを知っていました。ランドルフは自分が2つの夢を持っていることに気づきました：Netflixが成功するという夢と、自分がCEOになるという夢です。会社のために最善を尽くすために、ランドルフはヘイスティングスに主導権を譲らなければなりませんでした。ランドルフは、彼らのパートナーシップがNetflixの成功の可能性を大幅に向上させ、両者が誇りに思う会社を創造することを知っていました。

文化の拡大

Netflixの初期の文化は、ヘイスティングスとランドルフがお互いにどのように接したかから生まれました。彼らの「過激な誠実さ」の原則は、最適な解決策が見つかるまで声を上げて議論することを意味しました。自由と責任の文化は、従業員が信頼され、最大限に力を発揮できるようにします。多くの企業は、良い判断力を欠いた人々を雇い、自分たちをそのような貧弱な判断力から守るために、文房具から休日までを長いプロセスを通じて定義する努力を費やしました。Netflixは、優れた判断力を持つ人々のためのプロセスを構築したいと考えていました。自由と責任、そして過激な誠実さが組み合わさることで、長期的には変革的な効果をもたらします。しかし、会社が成長するにつれて、それをどのように拡大するかが問題となりました。ここでNetflixの人事部長であるパティ・マッコードが登場します。彼女は、自由を奨励し、Netflixのユニークな文化を育むプロセスを設計しました。パティ・マッコードは、無制限の休暇日や信頼に基づく経費精算などの概念を先駆的に導入し、これが最終的に人事の分野自体を再定義することになりました。

DVDレンタルの突破

Netflixでは、より大きな変化が進行中でした。会社が成長するにつれて、情熱的な汎用性を持つチームから専門的な知識を持つ人材を迎え入れるように変わっていきました。販売を止めてレンタルに集中するという決定は、数ヶ月にわたって会社に大きな財政的損失をもたらしました。倉庫に何千ものDVDが放置されているなら、チームは考えました、なぜそれらを顧客の棚に置かないのか？月額制のサブスクリプションモデルなら、顧客は好きなだけディスクを数枚レンタルできます。彼らはディスクを返すと、次のディスクが郵送されます。これにより、Netflixは最寄りのBlockbusterストアに行くよりも手軽に映画を観ることができるようになりました。人々は1ヶ月間のトライアルのアイデアを愛し、サブスクリプション広告をクリックした人の90%がクレジットカード情報を提供しました。登録率は劇的に改善しました。ランドルフは、Netflixを始めるときにこのレンタルモデルに辿り着くことはなかったと言います。どのアイデアが成功し、どのアイデアが失敗するかを予測することはできませんでした。誰も何も確かなことを知らないとき、自分自身を信じ、アイデアを試し、失敗する覚悟を持つ必要があります。サブスクリプションはサイトのトラフィックを300%増加させました。

集中力は起業家の主要な武器です。Netflixの物語は、未来のために過去の一部を断念するという揺るぎない意志の物語です。これをカナダ原則と呼び、カナダへの進出が短期的には容易で利益を上げる可能性があるという考えから生まれましたが、実際にはビジネスに混乱をもたらし、その焦点を散らし、長期的な成長を危険にさらす可能性があるという考え方です。

Netflixの目標は、人々が大好きな映画を見つけるのを助けることでした。しかし、オンラインストアで映画を見つけるのは難しい。ランドルフとハスティングスは、ユーザーの視聴履歴に基づいて映画を推薦する方法を見つけるためにチームと協力しました。問題は、映画間の類似性を確立するための無数の要素が存在することでした。彼らは最初に、ユーザー間の共通のレンタルパターンに基づいて推薦を行うアルゴリズムを確立しました。最終的に、ユーザーが映画をレビューし、推薦エンジンがこれらの質的なレビューに基づいて予測を行うモデルを考案しました。CinematchアルゴリズムはNetflixの伝説的な推薦システムの始まりでした。

ドットコムバブルがはじける

2000年9月までに、Netflixの価値は1億ドルに達し、20万人の有料顧客がいて、月に80万枚以上のディスクを出荷していました。それがドットコムバブルがはじけ、テクノロジー株が崩壊したときでした。1ヶ月間の無料試用期間は、Netflixが現金を前払いで消費し、後で月々の分割払いで回収することを意味していました。資金調達が難しい環境での急速なバーンレートは、理想的な状況からはほど遠いものでした。ヘイスティングスとランドルフはNetflixを5,000万ドルでブロックバスターに売却する提案をしましたが、断られました。資金源もなく、売却する道もありませんでした。企業が生き残るためには、自力でやり遂げるしかありませんでした。

Netflixは2001年末までに50万ユーザーを獲得する見通しでした。しかし、利益を上げるための道筋が必要でした。カナダ原則を用いてサービスを効率化し、効率を向上させることに執念を燃やしました。しかし、これらの努力にもかかわらず、成長を妨げずに深刻な予算削減を行わなければならないことが明らかになりました。会社の約40%の人々が仕事を失いました。レイオフは痛みを伴いましたが、会社はよりスリムで、より集中力があり、より創造的になりました。一流の従業員だけを残すことで、競争力のある優れた文化が生まれました。これは通常、スタートアップで見られるパターンです。初期チームの集中力と創造性がそれを軌道に乗せ、成長が更なる採用をもたらします。その後、チームの規模が縮小し、新たな専門家が過去のスキルを持つ汎用性のある人々を置き換えてミッションを進めます。2002年5月、Netflixは100万人の加入者を達成しました。

ランドルフが退任

ランドルフは、自身の財政状況を考慮し、Netflixが公開された際に一部の株式を売却したいと考えていました。これを行い、パニックを引き起こさないために、彼は以前の役職と役員会での席を譲りました。ランドルフは彼の役割をエグゼクティブプロデューサーに格下げし、ヘイスティングスが会社の顔として浮上しました。Netflixは2002年5月にNASDAQに上場され、株価は16.19ドルでした。夢は現実になりました。ランドルフの人生は永遠に変わりました。

7年間で、会社は大幅に変貌を遂げました。ランドルフは徐々に彼の役割の大部分を他のエグゼクティブに移行しました。彼が本当に愛していた仕事は、賢い人々と一緒に大きな課題に取り組む小さな会社をリードすることでした。彼は核となる問題を特定し、人々に給料カットさえ受け入れさせ、アイデアを現実にすることができました。これらはスタートアップでの重要なスキルであり、彼はその旅を楽しんでいましたが、Netflixはもはやそうではありませんでした。ランドルフが去る時が来ました。Netflixはその共同創設者に盛大な送別会を開くためにLos Gatos劇場を借り出しました。Netflixの伝統に忠実に、それは祝賀会でした。

今日、Netflixは全世界で1億5000万人以上の加入者を持ち、人々がエンターテイメントを消費する方法を再定義しました。ランドルフは現在、CEOコーチとしてスタートアップを指導しています。

ランドルフによれば、アイデアが良いかどうかを見つける唯一の方法は、それを作り、テストし、販売することです。Atariの共同創設者であるノーラン・ブッシュネルが言ったように、[EDQ]シャワーを浴びた人は誰でもアイデアを思いつきます。しかし、シャワーから出て、タオルで拭き、それについて何かをする人々こそが違いを作り出すのです[EDQ]。