ذلك لن يعمل أبدًا: ولادة نتفليكس والحياة المدهشة لفكرة

الملخص

احصل على رؤية الأطلع على كيف تحولت Netflix من مجرد فكرة واحدة في المليون إلى فكرة غيرت صناعة الترفيه.

للمرة الأولى، يشارك المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي الأول مارك راندولف قصة الشركة من وراء الكواليس، وراء القصة الشعبية التي تقول أن ريد هاستينغز أسس الشركة بعد رسوم تأخير بقيمة 40 دولار في بلوكباستر. اقرأ هذا الملخص لـ ذلك لن يعمل أبدًا: ولادة نتفليكس والحياة المدهشة لفكرة للحصول على رؤى مباشرة عن رحلتهما الريادية.

أفضل 20 رؤية

1. عندما أدرك مارك راندولف أن الشركة التي يعمل لديها ستتم استحواذها، بدأ يلعب بأفكار لشركة ناشئة جديدة في التجارة الإلكترونية. تراوحت هذه الأفكار من الألواح المخصصة لركوب الأمواج إلى الخفافيش المصنوعة حسب الطلب. لكن ريد هاستينغز رفض كل هذه الأفكار باعتبارها غير قابلة للتنفيذ.
2. اتفق راندولف وهاستينغز على فكرة تأجير الأقراص المدمجة عبر البريد. استثمر هاستينغز 1.9 مليون دولار بينما كرس راندولف وقته لبناء الشركة. سيمتلك هاستينغز 70% وراندولف 30% من الشركة.
3. استأجر راندولف مكتبًا صغيرًا وأثاثه بميزانية ضيقة. لكن هذا حدث أيضًا عندما اشترى منزلًا على تلة بمليون دولار. هذا خلق قلقًا شديدًا حول الحالة المالية للعائلة وبالتالي جعله أكثر عزمًا على تحقيق Netflix.
4. بالنسبة لراندولف، كان أفضل جزء في الشركات الناشئة هو عدد المشكلات التي يمكنه اختيارها للعمل عليها.تعتبر الشركة في مرحلة مبكرة صغيرة بما يكفي للسماح للأشخاص بارتداء أدوار متعددة، ولكنها كبيرة بما يكفي حتى لا يضطروا للقيام بعمل غير مناسب.
5. كان الهدف من Netflix هو امتلاك أكبر مجموعة أقراص DVD في العالم مع نسخ متعددة من كل عنوان شائع. هذه لم تكن مخزونًا مكلفًا؛ بل كانت إعلانًا غير مكلف.
6. الموظفون يرغبون في أن يتم معاملتهم كبالغين والتعاون مع الزملاء الذين يحترمونهم. يتلخص نهج Randolph للثقافة في هذا: توظيف المواهب الرائعة، وإعطائهم مشكلات صعبة، والحرية في حلها. بعد سنوات، قامت Netflix بترميز هذا بـ [EDQ]الحرية والمسؤولية[EDQ].
7. مهمة القائد هي إخبار الموظفين بما هو الهدف، وليس للتدخل الزائد في كيفية الوصول إليه. سيجد كل موظف طريقه الخاص لتحقيق الهدف. تسمي Netflix هذا [EDQ]مرتبط بشكل غير محكم ولكن متماشي بشكل ضيق[EDQ].
8. رغم أن أسبوع العمل كان مزدحمًا، كان هناك أيضًا مرونة. كان Randolph يعمل من الساعة 7 صباحًا حتى الساعة 6 مساءً، ثم يقوم بواجبات الأسرة ويعود لبضع ساعات أخرى. كل يوم ثلاثاء، كان يغادر المكتب في تمام الساعة 5 مساءً لقضاء المساء مع زوجته. لم يرغب في أن يكون رائد أعمال ناجح مع زواج فاشل.
9. عندما بدأت Netflix في العمل في أبريل 1998، تدفقت الطلبات وتعطلت الخوادم في غضون ساعات. كانت هناك آلاف المشكلات التي يجب حلها، ولكنها كانت مشكلات جيدة للتواجه.
10. من الضروري التركيز على فكرة واحدة في الشركة الناشئة.بعد شهرين، تجاوزت الإيرادات 94,000 دولار، لكن فقط 1,000 دولار جاء من الإيجار بينما كان الباقي من مبيعات الأقراص المدمجة. وهذا يشكل مشكلة حيث كانت الكفاءة الأساسية لـ Netflix هي الإيجارات. لذا قرر راندولف وهاستينغز التوقف عن المبيعات والتركيز بالكامل على الإيجارات.
11. عندما تم إصدار شهادة الرئيس كلينتون، استفادت Netflix بعرض توصيل في اليوم التالي لذلك الفيديو مقابل 2 سنت. ومع ذلك، تم شحن الأفلام الإباحية لبعض العملاء بدلاً من الشهادة. كانت رهانًا كبيرًا وخطأ كبيرًا، والذي اعترفت به Netflix واعتذرت عنه.
12. أعرب هاستينغز عن قلقه بشأن الحكم الاستراتيجي لراندولف والغرائز المالية واقترح أن يتولى منصب الرئيس التنفيذي بينما يصبح راندولف الرئيس. وافق راندولف على أنه يجب أن يترك هاستينغز يأخذ الزمام لما هو أفضل للشركة. ستحسن هذه الشركة بشكل كبير فرص نجاح Netflix.
13. صممت باتي مكورد، رئيسة قسم الموارد البشرية في Netflix، العمليات التي تشجع على الحرية وتعزز ثقافة Netflix الفريدة. وقد رائدت مفاهيم - مثل أيام العطلة غير المحدودة - التي أعادت تعريف مجال الموارد البشرية.
14. حلت Netflix مشكلة الإيجار بنموذج الاشتراك الشهري الذي سمح للعملاء بإيجار الأقراص المدمجة لأطول فترة يرغبون فيها. في ضربة واحدة، جعلت هذه Netflix وسيلة أكثر قابلية لمشاهدة الأفلام وارتفعت حركة المرور في الموقع بنسبة 300٪.
15. التركيز هو السلاح الرئيسي لرائد الأعمال.أغلقت Netflix خدمة الإيجار المفرد للتركيز على الاشتراك. يجب أن يكون هناك استعداد لا يتزعزع للتخلي عن أجزاء من الماضي لإفساح المجال للمستقبل.
16. بحلول سبتمبر 2000، بلغت قيمة Netflix 100 مليون دولار وشحنت أكثر من 800,000 قرص في الشهر. ثم انفجرت فقاعة Dot Com. كانت الشركة تحترق بسرعة في بيئة كان من الصعب فيها الحصول على الأموال، لذا كان عليها البقاء على قوتها الخاصة.
17. بالنسبة للعديد من الشركات الناشئة، يكون التركيز والإبداع للفريق الأولي هو ما يجعلها تنطلق، والنمو يجلب المزيد من التوظيف. ثم يتقلص حجم الفريق ويتم استبدال العاملين المتعددي الكفاءات بالمتخصصين. خفضت Netflix ما يقرب من 40% من قوتها العاملة. على الرغم من الألم، فقد احتفظت بالموظفين الممتازين لخلق التفوق التنافسي.
18. أراد Randolph بيع بعض أسهم Netflix عندما ذهبت الشركة للعامة. لكي لا يثير الذعر، خفض دوره إلى منتج تنفيذي وأصبح Hastings وجه الشركة. عندما ظهرت Netflix في NASDAQ في مايو 2002، كان سعر السهم 16.19 دولار. تحقق الحلم، وتغيرت حياة Randolph إلى الأبد.
19. كانت Netflix التي أحب Randolph قيادتها شركة ناشئة صغيرة مع أشخاص يتصدون لتحدي كبير. كان Randolph قادراً على تحديد القضايا الأساسية، وتحفيز الموظفين، وجعل فكرته حقيقة. وبما أن الشركة نمت ولم تعد تلك الشركة الناشئة نفسها، عرف Randolph أن الوقت قد حان للمغادرة. اليوم، يعمل كمدرب للرؤساء التنفيذيين للشركات الناشئة.
20. الطريقة الوحيدة لمعرفة ما إذا كانت الفكرة جيدة هي بناؤها، واختبارها، وبيعها. كما قال نولان بوشنيل، المؤسس المشارك لأتاري، [EDQ]كل من اتخذ دشاً لديه فكرة. ولكن الأشخاص الذين يخرجون من الدش، ويجففون أنفسهم، ويفعلون شيئًا حيال ذلك هم الذين يحدثون الفرق[EDQ].

ملخص

الجميع يحب قصة الأصل السحرية. تروي القصة الشائعة أن ريد هاستينغز أسس نتفليكس عندما تراكمت عليه رسوم تأخير بقيمة 40 دولار في بلوكبستر. ولكن رحلات معظم الشركات العظيمة أكثر من ذلك بكثير. يروي هذا الكتاب القصة الخفية وراء بداية نتفليكس - من ريد هاستينغز ومارك راندولف الذين كانوا يتبادلون الأفكار حتى أصبحوا واحدة من أعظم الشركات في صناعة الترفيه.

أصول معقدة

بحلول سن الأربعين، كان مارك راندولف ناجحًا إلى حد ما. بعد مسيرة متميزة في التسويق، أسس شركة ناشئة تم استحواذها بواسطة ريد هاستينغز. خلال ستة أشهر، كانت شركة هاستينغز على وشك الخضوع لعملية اندماج جعلت دور راندولف كنائب الرئيس للمبيعات غير ضروري. بدأ راندولف في اللعب بأفكار لشركة جديدة تعتمد على التجارة الإلكترونية. تراوحت الأفكار من الألواح الشراعية المخصصة إلى الخفافيش البيسبول المصنوعة حسب الطلب. كانت كل فكرة تناقش خلال الرحلة الصباحية اليومية إلى العمل مع هاستينغز، الذي كان يطلق عليها دائمًا أنها غير قابلة للتنفيذ.

في النهاية، وصلوا إلى فكرة تأجير الفيديو عبر الإنترنت.كان هذا في الوقت الذي كان فيه الدي في دي يظهر كوسيلة أصغر وأنحف ستحل محل أشرطة الفيديو الضخمة. كان بإمكان الدي في دي أن يتناسب مع ظرف البريد التجاري القياسي الذي كلف فقط 32 سنتًا لإرساله. إذا وصل بدون خدوش، فإن استئجار الأقراص الدي في دي عبر البريد قد يعمل. اختبر راندولف هذا عن طريق إرسال سي دي لهاستينغز في ظرف، والذي تم توصيله بدون خدوش في اليوم التالي. اتفق هاستينغز وراندولف على بدء شركة ستسمح للعملاء بتأجير الأقراص الدي في دي عبر البريد. قام هاستينغز بالاستثمار الأولي بمبلغ 1.9 مليون دولار، وقرر راندولف تكريس وقته لبناء الشركة. سيمتلك هاستينغز 70٪ من الشركة وراندولف 30٪.

شركة سانتا كروز

مع رأس المال الأولي في مكانه، بدأ العمل لتحقيق الفكرة وجعلها حقيقة بجدية. كان الوقت قد حان لبناء فريق والبحث عن مكتب. تم استدعاء ميتش لو، الذي أمضى عقودًا في مجال الإيجار، وكان يعرف الاستوديوهات ويفهم تفضيلات العملاء، لمعرفته بالصناعة. كان راندولف واضحًا من البداية أن المكتب يجب أن يكون في سانتا كروز وليس في قلب وادي السيليكون. أراد بيئة أكثر هدوءًا قليلاً وتوازنًا واضحًا بين العمل والحياة لفريقه. والأهم من ذلك، أراد راندولف أن يكون العمل قريبًا من منزله وعائلته.

مع وجود التمويل الأولي في مكانه، وجد راندولف مكتبًا صغيرًا بالقرب من منزله. تم تجهيز المكان بطاولات تقديم رخيصة وكراسي طعام قديمة من منزله.تم إنفاق الأموال بشكل فاخر على التكنولوجيا - العديد من أجهزة Dell وأميال من كابلات الإيثرنت. في الوقت نفسه، استثمر راندولف في شراء منزل في الجبال يمتد على مساحة خمسين فدانًا بمليون دولار. هذا أدى إلى قلق شديد بشأن الحالة المالية للعائلة. العلاج كان العمل بجد أكبر لجعل Netflix حقيقة.

بالنسبة لراندولف، كانت واحدة من أفضل الأمور حول قيادة شركة ناشئة هي العدد الهائل من المشكلات التي يمكنه العمل عليها. في المراحل الأولى، تكون الشركة صغيرة بما يكفي لكي يرتدي الجميع أكثر من قبعة، ولكنها كبيرة بما يكفي بحيث لا يضطر أحد للقيام بشيء لا يتناسب مع مزاجه أو مجموعة مهاراته. كان هدف Netflix هو الحصول على أكبر مجموعة DVD في العالم مع نسخ متعددة من العناوين الشعبية. هذه لم تكن مخزونًا مكلفًا. كانت إعلانات غير مكلفة. في الأيام الأولى، لم يكن هناك خوارزمية لتحديد عدد النسخ التي يجب شراؤها. كانت المعرفة الصناعية الواسعة لميتش لو هي الخوارزمية التي قادت Netflix.

ثقافة Netflix

لم تكن الثقافة الشهيرة لـ Netflix بالضرورة نتاجًا للتخطيط المسبق. نشأت بشكل عضوي من القيم التي كان الفريق يشترك فيها. كانت Netflix فرصة للجميع لإنشاء مكان العمل الذي كانوا يحلمون به. يمكن تقليل النهج الذي اتبعه راندولف إلى هذا: توظيف المواهب الرائعة، وإعطائهم مشكلات صعبة، والحرية في حلها.الناس لا يتحفزون فقط بواسطة الحوافز والرواتب؛ ما يريدونه حقًا من الشركات هو أن يتم معاملتهم كبالغين، وأن يكون لديهم مهمة يؤمنون بها، مشكلات جيدة لحلها، والحرية في حلها. يرغبون في العمل مع زملاء يحترمون مهاراتهم. بعد سنوات، قامت نتفليكس بترميز هذا بـ [EDQ]الحرية والمسؤولية[EDQ]. يتم توظيف الأشخاص لأنهم ممتازون في ما يقومون به لذا يجب أن يتم الثقة في حكمهم. دور القائد هو إخبار الموظفين بما هو الهدف، وليس كيفية الوصول إليه. سيكتشف كل عضو طريقته الخاصة لتحقيق الهدف. الابتكار لا يأتي من الأوامر العليا ولكنه ينبثق من تمكين المبتكرين عن طريق منحهم الحرية في حل المشكلات. تسمي نتفليكس هذه الممارسة [EDQ]الترابط الضيق لكنه مرن[EDQ].

يعتقد راندولف أن الناس أكثر إنتاجية عندما لا تسيطر حياتهم الشخصية على عملهم. على الرغم من أن أسبوع العمل كان مرهقًا، كان هناك مرونة. كان راندولف يبدأ العمل في الساعة 7 صباحًا ويعمل حتى الساعة 6 مساءً. بعد العشاء مع عائلته ووضع الأطفال في السرير، كان يعود إلى العمل لبضع ساعات أخرى. كان راندولف دائمًا يحرص على مغادرة المكتب في تمام الساعة 5 مساءً كل يوم ثلاثاء، مهما كان الأمر، لقضاء المساء مع زوجته. لم يرغب في أن يكون رائد أعمال ناجح مع زواج فاشل. بحلول نوفمبر 1997، كان لدى نتفليكس مكتب، وموقع ويب شبه وظيفي، وجرد، ونماذج للمراسلات، والأهم من ذلك، فريق بثقافة رائعة.كان الإطلاق مخططًا له في أبريل 1998.

يوم الإطلاق

بدأت Netflix في العمل الساعة 9 صباحًا. تدفقت الطلبات، ولكن معها جاءت آلاف المشكلات غير المتوقعة. عاجزة عن التعامل مع الزيادة، تعطل كلا الخادمين في غضون ساعات قليلة. تم إعداد ثمانية خوادم جديدة، ولكنها أيضًا تعطلت في غضون 45 دقيقة. نفدت الفرقة حتى من الصناديق والحبر. في نهاية اليوم، على الرغم من كل المشكلات، كانت علامة جيدة للحصول عليها.

بعد شهرين من الإطلاق، كان لدى Netflix 24 خادمًا، وتجاوزت الإيرادات الشهرية 94,000 دولار. ولكن فقط 1000 دولار كانت في الإيجار والباقي كان من مبيعات الدي في دي. كانت هذه مشكلة لأن الكفاءة الحقيقية لـ Netflix كانت في معرفة كيفية القيام بتأجير الدي في دي عبر الإنترنت. لتحفيز الإيجارات والوصول إلى المشترين لمشغلات الدي في دي، أبرم راندولف صفقة مع توشيبا حيث كل عميل اشترى مشغلات الدي في دي سيحصل على ثلاثة تأجيرات دي في دي مجانية. ساعد ذلك Netflix في الوصول إلى عملاء الدي في دي الجدد ومكن توشيبا من مساعدة العملاء على العثور على محتوى جيد. تم توقيع صفقة مماثلة في وقت لاحق مع العملاق الصناعي سوني. للأسف، على الرغم من هذه الشراكات الممتازة، لم تزد الإيجارات.

قدمت أمازون عرضًا للاستحواذ على Netflix ولكن لا هاستينغز ولا راندولف كان مستعدًا للبيع. كانوا يعرفون أنه مسألة وقت فقط قبل أن تبدأ أمازون في بيع الدي في دي. قرروا التركيز بالكامل على الأعمال التجارية للإيجار، على الرغم من أنها كانت تشكل أقل من 3٪ من إيرادات Netflix.التركيز على شيء واحد أمر ضروري في الشركات الناشئة ولم يتمكن نتفليكس من تحمل التشتت.

شهادة كلينتون

في عام 1998، كانت أمريكا متأثرة بالعلاقة الغرامية للرئيس بيل كلينتون مع مونيكا لوينسكي. أعلنت لجنة القضاء في مجلس النواب أنها ستقوم بإصدار فيديو شهادة كلينتون على شبكات البث. قرر راندولف الاستفادة من هذا الحدث عن طريق التعهد بتوصيل الدي في دي الذي يحتوي على الشهادة في اليوم التالي مقابل سنتين. أصبحت هذه الخطوة حديث الإعلام مع تغطية من صحيفة نيويورك تايمز وصحيفة وول ستريت جورنال. تم الحصول على أكثر من 5000 عميل جديد بتكلفة أقل من 5000 دولار. ومع ذلك، أشارت التعليقات على الموقع إلى أن الأمور لم تسر كما يجب: تم شحن أفلام إباحية لبعض العملاء بدلاً من الشهادة. كانت رهان كبير وخطأ كبير، والذي اعترفت به نتفليكس واعتذرت عنه، وعرضت استعادة الأقراص المدمجة وإرسال شهادة كلينتون مرة أخرى. ومع ذلك، لم يتم إرجاع أي دي في دي.

هاستينغز يتولى الزمام

أعرب هاستينغز عن قلقه بشأن الحكم الاستراتيجي لراندولف، والتوظيف، والغرائز المالية. شعر هاستينغز أن هذه الأخطاء ستصبح أكثر كلفة مع نمو الشركة. اقترح أن يتولى هو دور الرئيس التنفيذي وأن يأخذ راندولف دور الرئيس. كانت كلمات هاستينغز قاسية، ولكن راندولف عرف أنه صادق بشكل قاسي. أدرك راندولف أن لديه حلمين: حلم بأن يصبح نتفليكس ناجحًا، وحلم آخر بأن يكون هو الرئيس التنفيذي.للقيام بأفضل ما في وسعه للشركة، كان على راندولف أن يترك هاستينغز يتولى الأمور. كان راندولف يعلم أن شراكتهما ستحسن بشكل كبير فرص نجاح نتفليكس وتخلق شركة يفتخران بها كلاهما.

توسيع الثقافة

ولدت الثقافة المبكرة لنتفليكس من كيفية تعامل هاستينغز وراندولف مع بعضهما البعض. كان مبدأ الصدق الجذري يعني رفع الأصوات والجدال حتى يتم العثور على الحل الأمثل. تجعل ثقافة الحرية والمسؤولية الموظفين يشعرون بالثقة ويمكنهم إعطاء أقصى ما لديهم. توظف معظم الشركات أشخاصًا يفتقرون إلى الحكمة الجيدة وتبذل جهدًا في تحديد كل شيء من القرطاسية إلى العطلات من خلال عمليات طويلة فقط لحماية أنفسها من هذا الحكم السيء. أرادت نتفليكس بناء عملية للأشخاص ذوي الحكم الرائع. ستكون الحرية والمسؤولية، بالإضافة إلى الصدق الجذري، محولة في المدى الطويل. ولكن مع نمو الشركة، أصبح السؤال كيفية توسيعها. هنا جاءت باتي ماكورد، رئيسة الموارد البشرية في نتفليكس. صممت عمليات تشجع على الحرية وتعزز ثقافة نتفليكس الفريدة. رائدة مفاهيم مثل أيام العطلات غير المحدودة واسترداد نفقات مبني على الثقة، التي ذهبت في النهاية لإعادة تعريف مجال الموارد البشرية نفسه.

كسر إيجارات الأقراص المدمجة

كان هناك تغيير أكبر يحدث في نتفليكس.مع نمو الشركة، كانت تتحول من فريق متحمس من العاملين العامين إلى جلب الخبرة المهنية. أدى القرار بالتوقف عن البيع والتركيز على الإيجارات إلى خسائر مالية ثقيلة للشركة على مدى الأشهر. إذا كانت هناك آلاف الأقراص المدمجة الراكدة في المستودع، فكر الفريق، لماذا لا يكون لدينا على أرفف العملاء؟ سيتيح نموذج الاشتراك الشهري للعملاء استئجار بضعة أقراص في وقت واحد لأطول فترة يرغبون فيها. يمكنهم إعادة القرص وإرسال القرص التالي لهم. في ضربة واحدة، جعلت هذه الخطوة Netflix طريقة أكثر قابلية لمشاهدة الأفلام من القيادة إلى أقرب متجر Blockbuster. أحب الناس فكرة النسخة التجريبية لمدة شهر، وقدم 90% من الذين نقروا على إعلان الاشتراك معلومات بطاقة الائتمان. تحسنت معدلات التسجيل بشكل كبير. يقول راندولف أنه لم يكن هناك طريقة يمكنهم الوصول إليها في هذا النموذج الإيجاري أثناء بدء Netflix. لا أحد يستطيع التنبؤ بأي الأفكار ستنجح وأيها لن تنجح. عندما لا يعرف أحد شيئًا بالتأكيد، يجب أن يكون لديك ثقة في نفسك، وتجربة الأفكار، والاستعداد للفشل. زاد الاشتراك في حركة مرور الموقع بنسبة 300%.

التركيز هو السلاح الرئيسي لرائد الأعمال. قصة Netflix هي قصة استعداد لا يلين للتخلي عن أجزاء من الماضي لتحقيق المستقبل.أطلقوا على هذا اسم مبدأ كندا، والذي جاء من الفكرة التي تقول إن التوسع في كندا قد يكون فكرة سهلة ومربحة في الأجل القصير، ولكنه في الواقع قد يشتت انتباه الأعمال ويخفف تركيزها ويعرض النمو طويل الأجل للخطر.

كان هدف Netflix هو مساعدة الناس على العثور على الأفلام التي يحبونها. ولكن العثور على الأفلام في متجر على الإنترنت كان صعبًا. عمل راندولف وهاستينغز مع الفريق للعثور على طريقة لتوصية الأفلام بناءً على تاريخ مشاهدة المستخدم. كانت المشكلة أن هناك عوامل لا نهائية موجودة في تحديد التشابهات بين الأفلام. أنشأوا في البداية خوارزمية تقوم بتقديم التوصيات بناءً على أنماط الإيجار المشتركة بين المستخدمين. في النهاية، أطلقوا نموذجًا يتيح للمستخدمين مراجعة الأفلام وسيقوم محرك التوصية بإجراء التنبؤات على أساس هذه المراجعات النوعية. كانت خوارزمية Cinematch بداية لنظام توصية Netflix الأسطوري.

انفجار فقاعة الدوت كوم

بحلول سبتمبر 2000، كانت قيمة Netflix 100 مليون دولار، وكان لديها 200,000 عميل يدفعون، وكانت تشحن أكثر من 800,000 قرص في الشهر. كان ذلك عندما انفجرت فقاعة الدوت كوم، وانهارت أسهم التكنولوجيا. كانت الاشتراك المجاني لمدة شهر يعني أن Netflix كانت تحرق النقود مقدمًا وتستعيدها لاحقًا في أقساط شهرية. كان معدل الحرق السريع في بيئة حيث كان التمويل صعبًا للحصول عليه بعيدًا عن الوضع المثالي.عرض هاستينغز وراندولف بيع نتفليكس لبلوكباستر مقابل 50 مليون دولار ولكن تم رفضهم. لم تكن هناك مصادر للتمويل ولا بيع للخروج من الأزمة أيضًا. إذا كان يجب على الشركة البقاء، فكان يجب أن تفعل ذلك بقوتها الخاصة.

كانت نتفليكس على الطريق لاكتساب 500,000 مستخدم بحلول نهاية عام 2001. ولكنها كانت بحاجة بشدة إلى طريق لتصبح مربحة. كان هناك تركيز لا يرحم على تبسيط الخدمة باستخدام مبدأ كندا وتحسين الكفاءة. بالرغم من هذه الجهود، أصبح من الواضح أنه كان يجب عليهم إجراء تخفيضات عميقة في الميزانية دون التأثير على النمو. فقد حوالي 40% من الشركة وظائفهم. على الرغم من أن الإقالات كانت مؤلمة، أصبحت الشركة أكثر رشاقة، وتركيز، وإبداع. الاحتفاظ بالموظفين الممتازين فقط خلق ثقافة التميز التنافسي. هذا هو النمط الذي يتم رؤيته عادة في الشركات الناشئة. يحصل الفريق الأولي على التركيز والإبداع للنهوض بالشركة، والنمو يجلب المزيد من التوظيف. ثم يكون هناك انكماش في حجم الفريق، ويتم تحمل المهمة على أكتاف المتخصصين الجدد الذين استبدلوا العاملين المهرة من الماضي. في مايو 2002، وصلت نتفليكس إلى 1 مليون مشترك.

راندولف يتنحى

بالنظر إلى وضعه المالي، أراد راندولف بيع بعض أسهم نتفليكس عندما ذهبت الشركة للعامة. للقيام بذلك وعدم خلق الذعر، تخلى عن لقبه السابق ومقعده في مجلس الإدارة.قلل راندولف من دوره إلى منتج تنفيذي، وظهر هاستينغز كوجه للشركة. تم إدراج نتفليكس في ناسداك في مايو 2002، وكان سعر السهم 16.19 دولار. أصبح الحلم حقيقة. تغيرت حياة راندولف إلى الأبد.

في سبع سنوات، تمكنت الشركة من التحول بشكل كبير. كان راندولف قد نقل تدريجياً معظم دوره إلى مديرين تنفيذيين آخرين. أدرك أن ما كان يحب حقاً العمل عليه هو قيادة شركات صغيرة مع أشخاص ذكياء يتعاملون مع تحدي كبير معاً. كان يستطيع تحديد القضايا الأساسية، وتحفيز الناس حتى يقبلون بتخفيض الأجور، وجعل الفكرة حقيقة. بينما كانت هذه المهارات حاسمة في الشركات الناشئة وكان يستمتع بالرحلة، لم تكن نتفليكس كذلك بعد الآن. كان الوقت قد حان لراندولف للمغادرة. استأجرت نتفليكس مسرح لوس غاتوس لتقديم وداع رعدى لمؤسسها المشارك. وفقاً لتقاليد نتفليكس، كانت احتفالاً.

اليوم، لدى نتفليكس أكثر من 150 مليون مشترك في جميع أنحاء العالم وقد أعادت تعريف كيفية استهلاك الناس للترفيه. الآن يعمل راندولف كمدرب للرؤساء التنفيذيين في الشركات الناشئة.

وفقاً لراندولف، الطريقة الوحيدة لمعرفة ما إذا كانت الفكرة جيدة هي بناؤها، واختبارها، وبيعها. كما قال نولان بوشنيل، المؤسس المشارك لأتاري، [EDQ]كل من اتخذ دشاً قد توصل إلى فكرة. ولكن الأشخاص الذين يخرجون من الدش، ويجففون أنفسهم، ويفعلون شيئاً حيال ذلك هم الذين يحدثون الفرق[EDQ].