İş Maceraları – Wall Street Dünyasından On İki Klasik Hikaye

Özet

Hem Bill Gates hem de Warren Buffett tarafından önerilen favori bir okuma olan İş Maceraları – Wall Street Dünyasından On İki Klasik Hikaye, iş dünyasındaki yeni başlayanların gösterişli tavsiyelerinin ötesine geçer ve zamanın sınavını geçen ilgili içgörüler sağlar.

Bu kitap özeti, pazarlamadan satışlara, stoklardan, araştırma ve geliştirme departmanlarına kadar her şeyi kapsar. On yıllık hikayelerden ders alın ki, bu hikayeler bugün hala iş dünyasında yankılanmaktadır.

En İyi 20 İçgörü

1. Yeni teknolojiye proaktif yatırımlar, kriz vurana kadar değerli görünmeyebilir, ancak başarı ve başarısızlık arasındaki farkı oluşturabilirler. Merrill Lynch, tüm işlemlerini takip eden bir bilgisayara sahip olan tek firma olarak 1962 mini borsa çöküşünü atlattı. Diğer firmalar kaos içinde kağıt üzerindeki işlemlerini kaybetti.
2. Etkileyici jestler yaparak etkilemeye çalışan güçlü liderlere dikkat edin. 1929 çöküşünde, Borsa patronu Richard Whitney, piyasayı canlandırmak umuduyla neşeli bir şekilde bir işlem yaptı ve başarısız oldu. 1969'da, fon yöneticisi John Cranley, büyük bir siparişle AT&T'nin stoklarını boşalttı. Bu eylem, piyasayı önemli ölçüde canlandırdı ancak kasıtlı değildi.
3. Büyük şirketler, o zamanlar ve şimdi piyasada öncüdür. AT&T'nin hisse başına 100 dolarlık hissesi, 1962 çöküşünün kendini düzelttiği dönüm noktasıydı.
4. Sabit ve dış etkilerin etkisini küçümsemeyin.1962 krizi, zirveye tam olarak 1962 Anma Günü'nden hemen önce ulaşmasaydı çok daha kötü bir etki yaratırdı. Tatilin zamanlaması, panik içindeki yöneticileri "serinletti".
5. Tipik kahramanları ve kötü adamları öne çıkaran eleştirel anlatılara bakmanın ötesine geçin. 1962 krizi sonrası yapılan otopsi, kırsal bölgedeki kadın, bireysel yatırımcıların ticaretteki artışının korkuyu tetiklediğini ortaya çıkardı. Karşılıklı fonlar, piyasayı sonrasında stabilize eden büyük işlemlerle günü kurtardı.
6. Bilimsel pazar araştırmalarına aykırı kararlar ölüm çanlarıdır. Ford, çok beklenen Edsel otomobilinin büyük bir fiyasko olmasıyla bunu acı bir şekilde öğrendi. Hatalarının en başında, pazar araştırmalarında çok daha modern ve akılda kalıcı isimlere kıyasla "Edsel" isminin seçilmesi geliyordu.
7. Rakiplerin ürünlerine (ve kendi ürünlerinize) bir kişilik atayarak farklılaşmayı anlamak. Ford'un pazar araştırması, Chevrolet, Buick ve diğerleri tarafından yapılan otomobillere bir kişilik oluşturdu. Alıcıları kaç yaşındaydı? Hangi cinsiyetten? Nerede yaşıyorlardı ve ne yapıyorlardı?
8. Pazarlamada başarılı olmak için müşterilerinizin en derin rüyalarını ve arzularını anlamanız gereklidir. Örneğin, otomotiv sektöründe, "otomobiller bir tür rüya gerçekleştirme aracıdır... insanlarda hiçbir mekanizmayla ilgisi olmayan irrasyonel bir faktördür... bu tamamen müşterinin otomobilin kişiliğini nasıl hayal ettiğiyle ilgilidir."
9. Marka veya ürün adlarınızı sonlandırmadan önce hızlı ve kirli bir özdeşleştirme çalışması yapın. Bazı yöneticiler, Edsel otomobilinin başarısızlığını sadece adına bağladılar. Edsel'in özdeşleştirmeleri arasında "pretzel, dizel ve zor satış" bulunuyordu.
10. Gizem taktikleri ile daha fazla müşteri veya satış ortağı kazanın. Bayilerin Edsel'leri stoklamalarını sağlamak için Ford, Edsel'leri ülke genelindeki ana bölge ofislerinde kilitli odalarda ve perdeler çekili tuttu. İlgilenen bayiler, yeni modeli görmek için bir saatlik satış sunumundan sonra stüdyolara alındı.
11. Gizemi kullanmanın bir başka yolu, bir ürün "striptizini" uygulamaktır. Özellikleri yavaşça ortaya çıkararak yol boyunca ilgi toplayın. Ford, Edsel'i bu şekilde pazarladı: asla otomobilin tamamı hakkında yorum yapmadılar ve yerine heyecan verici yeni özellikleri kademeli olarak tanıttılar.
12. Ürünlerinizin fiziksel olarak nasıl göründüğüne ve markanız için anlamlarına dikkat edin. Birçok kişi, Edsel'in bir gülümsemeyi andıran arka özellikleri nedeniyle tehditkar bir görünüme sahip olduğunu buldu.
13. Büyük hataları belirleyip çözmeden lansman yapmayın. İlk Edsel'ler yağ sızıntıları, takılan kaputlar, açılmayan bagajlar ve hareket ettirilemeyen düğmeler gibi sorunlarla doluydu. Bu aksilikler, erken benimseyenleri kızdırdı.
14. "Tüketici, eşi olmayan bir diktatördür," dedi Wall Street Journal, Ford'un alıcı eksikliği nedeniyle Edsel'i durdurmasına ilişkin.Ford, pazarlamasını yönlendirmek için pazar araştırması yaptı, ancak aracın tasarımını değil. Tüketiciler kandırılamaz: onlara istediklerini bilin ve verin ya da katlanmaya hazır olun.
15. Xerox, 10x rekabet avantajı sayesinde kopyalama konusunda lider oldu. 1950'lerin ortasında 20 milyon olan ulusal kopya sayısını 1964'te 9.5 milyara çıkardı. Tüketiciler için 10x değer yaratma, bugün de başarı için bir ön koşuldur.
16. Geliri artırmak için lisanslama (bir yakalama ile) kullanın. Xerox, fotokopi teknolojisini lisansladı ancak makinelerin normal kağıtla kullanılmasını sağlayan özel parçayı lisanslamayı reddetti. Sonuç olarak, en büyük rekabet avantajlarını korurken rakiplerinden para kazandılar.
17. Sivil katılımı bir pazarlama taktiği olarak düşünün. Starbucks, P&G ve Apple gibi şirketler bugün bunu yapıyor. Xerox, Başkan Wilson'ın Birleşmiş Milletler'i kurmasını desteklediklerinde politik açıklamalar yaptı ve bunları pazarlamanın bir parçası olarak kullandı. Xerox eleştirildi, ancak yöneticiler bu taktiğin onlara "daha çok dost kazandırdığını belirtti.
18. 1950'lerde General Electric'teki iletişim kopukluğu ve ağır fiyat ayarlama cezaları, önemli mesajların söz konusu olduğunda basit kurumsal iletişimlerin ve rutin notların bir felaket tarifi olabileceğini gösterdi. Bir şirket başkanı, ihtiyaç duyulan şeyin "insanlar arasındaki engellerin tamamen kaldırılması olduğunu söyledi." En iyi sonuçlar için yüz yüze iletişimi (veya video konferansı) düşünün.
19. Birçok yıllık hissedar toplantısı beklenmedik yerlerde düzenlenir. Neden? Bu uygulama, 1960'larda, gürültülü, kavgacı hissedarların yoğunlaştığı kentsel alanlardan rahatsızlığı önlemeyi uman yöneticiler tarafından başlatıldı. U.S. Steel toplantısını Cleveland'da, GE'yi Georgia'da ve AT&T'yi Detroit'te düzenledi.
20. Yıllık hissedar toplantılarını ve sonuçlarını, düşmanlık karşısında üst düzey yöneticilerin kişiliklerine bir bakış için gözlemleyin. Bu bilgi, yatırım kararlarını bilgilendirebilir.

Özet

Business Adventures ilk olarak 1959'da yazıldı, bu yüzden bugün nasıl değer sunabilir? Bu kitap, dünyanın en büyük şirketlerinden zamanın testinden geçmiş dersler sunar, bunların birçoğu hala var ve bugün gelişiyor. Bu özet, kitaptan en zengin vaka çalışmalarını çıkarır ve özetler. Ford'un ve ünlü "Edsel" fiyaskosunun hikayesi aracılığıyla çöküşün sürücülerini ortaya çıkarın. Sonra, Xerox'un hem özel teknolojiyi hem de sivil katılımı nasıl kullandığını duyun ve 1960'ların en başarılı işletmelerinden biri haline geldi.

Ford'un Edsel'i: Tasarlanan rüyalar ama satışlar düşüyor

Kariyerine yükselmeye çalışan kitleler için bir araba

Bu durum çalışması, yöneticilerin ve tasarımcıların ürünü bir vakumda geliştirmeye bırakıldığında, tek bir ürüne çok fazla umut ve yatırım yapmanın tehlikelerini aydınlatıyor. Tüketicinin bir şeyi aşırı abartılı olarak etiketlemeden önce ne kadar ileri götürülebileceği konusunda dersler sunar. Ford yöneticileri, Edsel otomobilini, orta sınıf otomobillerin ho-hum karmaşasını yepyeni ve heyecan verici bir tasarım sunarak aşmayı hedefleyen bir araç olarak tasarladılar. Onu, orta sınıfa giren ve yeni bulunan statülerini göstermeye hevesli olan kariyerine yükselmeye çalışan ailelerin geniş bir kesimine hitap edecek bir araç olarak hayal ettiler. Tasarım, pazarlama ve dağıtıma en üst düzeyde yatırım yaptılar, ancak müşterilerin geri çekilmesiyle şaşkına döndüler. İşte Edsel'in büyük başarısızlığa yol açan ana hata çizgilerinden bazıları.

Yanlış giden pazar araştırması

"Edsel'in ilk örneği satışa çıkmadan önce harcanan toplam miktar, çeyrek milyar dolar olarak açıklandı; lansmanı... tarihindeki herhangi bir diğer tüketici ürününden daha maliyetliydi."

1955, "Otomobil Yılı" olarak adlandırıldı ve otomobil üreticileri için işler patlama yapıyordu.Bu pozitiflik ve ileriye doğru ilerleme ortamı, Ford'un orta sınıf için yeni bir araba tasarımı ve geliştirmesi konusunda kendine güvenle hareket etmesine yol açtı. Eylül 1957'de piyasaya sürülen bu araç, yalnızca iki zor yılın ardından Kasım 1959'da piyasadan kaldırıldı. Bugün, "Edsel" adı utanç verici bir ürün fiyaskosu ile eşanlamlıdır. Bu durumun vaka çalışması, "modern Amerikan anti başarı hikayesi" olarak adlandırılmıştır. Peki neden başarısız oldu?

Bazıları Edsel'in başarısızlığının açıklanamaz olduğunu iddia eder. Onlar, lansmanının arkasındaki stratejiyi bilgilendirmek için yapılan derinlemesine pazar araştırması ve çok sayıda çalışmayı gösterirler. Ancak, daha yakından bakıldığında, bu araştırmanın zamanlaması ve amacı, pazarlama ve markalaşma yaklaşımını eğitirken tasarımı değil.

"Tasarım konusunda, anketlere danışma gibi bir iddianın bile olmadığı ve otomobillerin tasarlanmasında yıllardır standart olan bir yöntemle, yani şirket komitelerinin çeşitli tahminlerini bir araya getirerek varıldı."

Açık olmak gerekirse, Ford, orta sınıfı hedeflemekte veri ile iyi destekleniyordu. Şirket, müşterilerinin giriş seviyesi Ford'larını rakipleri tarafından yapılan daha orta fiyatlı arabalarla değiştirmesinden rahatsızdı. Ford'un orta seviye teklifi olan Mercury, popüler olmayan bir seçimdi. Şirket başkanları, bu alanda yeni bir teklifin cazibesini doğrulamak için 1948'de çalışmalar yayınladı.Dokuz yıllık lansman gecikmesi, büyük ölçüde 1950'deki Kore Savaşı'nın hammaddeyi tüketici endüstrilerinden savaş çabalarına yönlendirmesinden kaynaklanıyordu. Bazıları, bu zaman gecikmesini Edsel'e karşı çalışan bir anahtar faktör olarak gösterir. Tüketicilerin 1940'ların sonlarında bu tür bir araca iştahı olabilirken, 1950'lerin sonlarına gelindiğinde, bu görüşler bayatlamıştı.

Birkaç yıl sonra, daha küçük ve daha az güçlü arabaların, mecazi olarak 'kompakt' olarak adlandırılanların, eski otomobil statü merdivenini tersine çevirecek kadar popüler hale geldiğini görmek kolaydı, Edsel yanlış yönde dev bir adımdı.

Yoğun bir şekilde yenilikçi bir araba olarak pazarlanmasına rağmen, Edsel önemli alanlarda başarısız oldu. Tüketici Raporları, sunduğu sürüş deneyimini ve kullanımını eleştirdi ve sözde üst düzey özelliklerini ağır bir şekilde eleştirdi, bunun gerçek lüksle alet edevatı karıştıran herkesi kesinlikle memnun edeceğini söyledi."

İsimlendirme önemlidir

Edsel'in adlandırılması, talihini iyileştirme fırsatını kaçıran bir başka fırsattı. Edsel Ford, orijinal Henry Ford'un tek oğluydu. Aile üyeleri başlangıçta Edsel'in adının kullanılmasını desteklemedi ve arabayı geliştirme süresince hiçbir zaman savunmadı. Sonuç olarak, yöneticiler tüketici araştırmalarına derinlemesine daldılar.Çalışanları, potansiyel isimleri test etmek ve tepkileri ölçmek için New York, Chicago gibi büyük şehirlerin sokaklarını dolaştırdılar. Karton tabelaların önünde yanıp sönen isimleri gözden geçirmek için defalarca toplandılar ve başarılı bir şairin danışmanlığını bile istediler ancak onun fikirleriyle de benzer şekilde memnun kalmadılar. Sonunda, Foote, Cone, & Belding adlı reklam ajansını çağırdılar. Ajans, global ofislerindeki çalışanlar arasında bir yarışma düzenleyerek 18.000 isim buldu. Hiçbiri sonuçta Ford'un hoşuna gitmedi, ancak "son dört" isim çok da uzak değildi ve sonunda farklı donanım seviyelerini belirtmek için kullanıldı: Corsair, Citation, Pacer ve Ranger.

Peki yöneticiler neden sonunda "Edsel" ismine geri döndüler? Araştırmalar, isimle yapılan serbest çağrışımların nötrden olumsuza doğru olduğunu buldu. Ayrıca, birçok kişi, bu ismin şirketin eski bir başkanının adı olması nedeniyle hanedanlık çağrışımları taşıdığı konusunda endişe belirtti. Sonunda, yönetim kurulu başkanı, "Edsel" ismini kullanma konusunda yönetici kararı verdi.

Bu şekilde adlandırılan otomobilin başarısızlığı, araştırmaya ve görüşe bu açıkça göz ardı edilmesine kısmen atfedilebilir. Dört tercih edilen isim sistematik bir şekilde seçildi. Binlerce isim dikkatlice incelendi ve sadece en çok potansiyele sahip olan dört isim kaldı. Tüm bu çalışma, şirketteki üst düzey liderlerin kısa bir toplantısında rüzgara savruldu. Genel görüşlerinin, sıkı pazar testlerinden üstün olduğunu düşündüler.Sonuç olarak, "Edsel" adı artık ticari başarısızlıkla eşanlamlı hale gelmiştir.

İlk Edsels arasındaki başarısızlıklar

"…İlk Edsels'lerin birçoğu - açıkça en çok dikkat çekenler - dramatik bir şekilde kusurluydu."

Edsels'lerin arızalandığı veya çok sayıda aksilik yaşadığı hikayeleri dolaşıyordu. Bu başarısızlıklar, birikmekte olan olumsuz basına sadece katkıda bulundu. Harcanan tüm pazarlama dolarları ve reklam kampanyaları tarafından oluşturulan hype, bu erken başarısızlıkları sadece daha da kötüleştirdi. Sorunlar, yağ sızıntılarından ön kaputların alev almasına kadar değişiyordu.

Üretimdeki tek seferlik hatalardan çok uzakta, bir Edsel yöneticisi, arabaların sadece yarısının düzgün çalıştığını tahmin edeceğini itiraf etti. Hatalı bir modelin Tüketiciler Birliği'ne teslim edilmesi şaşırtıcı değil. Yanlış zamanlanmış lansmanıyla birlikte, yollarda hatalı çalışan Edsels'lerin çokluğu, hem bireysel alıcılar arasında hem de geniş çapta okunan basında olumsuz görüşleri artırdı.

Xerox: bugün kopyalandı

Kopyalar aracılığıyla değer yaratma

1900'lerin başlarından itibaren, "kopya" kelimesi halkın algısında kesinlikle olumsuz bir çağrışım yaratıyordu. Kopyalar sahte, dolandırıcı, ucuz ve genel olarak olumsuz olarak görülüyordu.İş sahipleri, kopyaların hassas bilgilerin çalınması için fırsatlar sunabileceğinden veya genel olarak karmaşa ve kafa karışıklığına neden olabileceğinden endişe ediyordu. Endüstri ve modern iş dünyası ortaya çıktıkça, bu fikirler değişti. Xerox bu değişimin bir parçasıydı. 1900-1950 yılları arasında, kopyalama teknolojisi yavaşça ilerledi ve 1950 yılında bir kopya oluşturmanın en iyi yolu hala karbon kağıdı kullanmaktı.

1950, Xerox'un 1960'ta girdiği ve oyunu tamamen değiştirdiği daha verimli ve etkili ofis kopyalama hizmeti sunan şirketler arasında yoğun bir rekabetin başlangıcını işaret etti. Xerox'un rakiplerinin tümü özel kağıt gerektiriyordu ve genellikle makineyi kullanma ile ilgili büyük rahatsızlıklar vardı. Bu sorunlar genellikle işlem zorluğundan nemli veya ısıya duyarlı kopyaların üretilmesine kadar değişiyordu.

Xerox ise, minimal zorlukla normal kağıt üzerinde kuru, kaliteli, kalıcı kopyalar yapabiliyordu. Çoğaltma artık "tekerleğin icadı kadar önemli bir devrim olarak kabul ediliyordu." Kopyalar, 1950'lerde yirmi milyondan 1960'larda onlarca milyara yükseldi, hepsi Xerox Corporation sayesinde.

Xerox, müşteriler için dramatik değer yaratma ihtiyacının mükemmel bir örneğidir. Diğer şirketler acil bir ihtiyacı karşılamaya çalışırken, Xerox oyunu değiştirdi. Xerox, rakiplerinin neredeyse böyle düşünülmesini engelleyecek kadar çok daha iyi bir kopyalama deneyimi sundu.Xerox'un durumu, hem klasik 19. yüzyıl iş dünyasını temsil etmelerini hem de 20. yüzyıl ve sonrası için en iyi uygulamaları öncülük etmelerini göstermektedir.

Eski moda iş

Xerox'un "küçük, aile odaklı" bir şirketten bir endüstri devine dönüşümü, klasik 19. yüzyıl iş dünyasını anımsatan bir durum olarak adlandırılmıştır. Chester F. Carlson adında genç bir adam, New York'ta yaşıyordu, gündüzleri bir üreticinin patent ofisinde çalışıyor ve gece boyunca küçük daire mutfakında bir fotokopi makinesi tasarlıyordu. Sonunda, Carlson tatmin edici bir tasarım buldu, bir patent ağı oluşturdu ve kar amacı gütmeyen endüstriyel araştırma firması Battelle Memorial Institute ve daha sonra The Haloid Company ile ortaklık kurdu. Haloid Şirketi ve Battelle, cihazın süreçlerini ve etkinliğini iyileştirmek için milyonlarca dolar yatırım yaptı. Haloid Şirketi adını Haloid Xerox olarak değiştirdi ve daha sonra sadece Xerox oldu. Gerisi tarih.

Hikaye, Amerikan rüyasını yansıtıyor - tüm olasılıklara karşı icadını inatla sürdüren yalnız bir mucit, uzun vadede ödeme yapan patent sistemine olan güven, hatta klasik bir Yunan adının kullanılması ("Xerox", Yunanca'da "kuru-yazı" anlamına gelir). Birlikte, bu özellikler Xerox'un eski moda iş ilkelerini benimsediğine inanmanızı sağlayabilir.Aksine, Xerox kurumsal değerleri nasıl geliştireceği ve ileri görüşlü bir işletme olarak nasıl faaliyet göstereceği konusunda öncüydü.

İleri görüşlü bir işletme

"Sadece hissedarlarına, çalışanlarına ve müşterilerine değil, toplumun tamamına karşı sorumluluk duygusu gösterme konusunda, çoğu 19. yüzyıl şirketinin tam tersi olduğunu kanıtlamıştır."

Bugün, büyük şirketlerin bir vicdanı olmasını ve ondan hareket etmesini beklemek neredeyse norm haline gelmiştir. Şirketlerin toplum ve gezegen üzerindeki etkilerini düşünmeleri ve bunu olumlu bir hale getirmeye çalışmaları beklenir. Xerox'un bu konuda öncü olduğu pek bilinmez. İşte 21. yüzyıl ve sonrası için iş dünyasına örnek oluşturmak amacıyla yaptıkları birkaç girişim:

"yüzde bir" programı

1960'ların başarılı ilk on yılında, Xerox zaten yerel topluluğuna cömertçe geri veriyordu. Xerox, "yüzde bir" programına abone oldu, bu sistemde yerel işletmeler gelirlerinin yüzde birini (vergi öncesi) üniversitelere, okullara ve diğer yerel eğitim kurumlarına, yerel alandaki herkesin çıtasını yükseltmek için bağışlar. Bu yöntem, ilk olarak Cleveland'da kurulmuştu, diğerleri tarafından da takip edildi ancak Xerox kadar kararlı değildi. Örneğin, 1965 ve 1966'daki bağışları 1'e eşitti.Brüt gelirin %5'i, oysa bu rakamlar benzer kuruluşlar için çok daha düşüktü. RCA'yı %0.7 ve AT&T'yi %0.1'den daha azıyla karşılaştırın.

Birleşmiş Milletler'in desteklenmesi

Ciddi negatif geri bildirimlere ve hatta mühendislikle oluşturulmuş bir mektup yazma kampanyasına rağmen, Xerox, Başkan Woodrow Wilson ve Birleşmiş Milletler'in kuruluşunu desteklemek için sesini çıkardı. Bir yıllık reklam bütçelerini BM'nin tanıtımı için bir televizyon kampanyasına harcadılar.

Telif hakkı kanununda bilim adamları ve yazarların desteklenmesi

Xerox'un başarısının bir sonucu olarak ortaya çıkan tartışmalı konulardan biri, özellikle akademik bilim adamları ve yazarların haklarıyla ilgili telif hakkı kanunu konusuydu. Bu kişiler, başkalarının eserlerini yasal satın almadan kolayca kopyalama yeteneği konusunda endişeliydiler. Genel endüstri sözcüleri ya boş durdu ya da bir şekilde duruş belirlemeyi reddederken, Xerox bu kişileri desteklemek için sesini çıkardı. Bu durumlarda kar elde etme potansiyelleri olmasına rağmen, onlar yüksek yolu seçtiler ve telif hakkı kanununa kopyalama muafiyetlerini desteklemeyi reddettiler.